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我的优势是什么
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我的优势是什么
大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。他们更多的时候更了解自己的短处，然而即使在这方面，他们也是错多对少。可是，人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效，更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。
仅仅还在几十年前，人们还不知道了解自己的长处的重要性。人一生下来就注定了要从事什么职业和要干什么工作。农民的儿子就是农民。如果他不擅长当农民，他就什么也不是。手艺人的儿子同样也要当手艺人，依此类推，不胜枚举。但是，现在人们有选择的余地了。因此，他们需要知道他们的长处，这样他们才可以知道他们属于哪里。
我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9～12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。到现在为止，我采用这个方法已经有15～20年了。每一次对比都使我大吃一惊。每一个采用这个方法的人也有同感。
这绝对不是一个新方法。它是由一个德国神学家在14世纪某个时候发明的（如果不是发明了反馈分析法，他根本就默默无闻）。大约150年后，卡尔文主义的创始人、日内瓦的让·卡尔文（Jean Calvin，1509-1564）和耶稣会的缔造者伊格内修斯·罗耀拉（Ignatius Loyola，1491-1556）分别接受了这种思想，并各自在他们为自己的牧师制定的教规中融入了这种思想。这也成为这两个组织（都在同一年成立，即1536年）在30年内影响了整个欧洲的主要原因：卡尔文主义影响了新教占主导地位的北欧，耶稣会影响了天主教占主导地位的南欧。那时，每个教派有几千名牧师，其中大多数都不是天才，都是普通人。许多人都独立工作，但没有处于完全封闭的状态。许多人都是地下工作者，而且经常担心受到迫害。然而，几乎没有人背叛教会。对比实际结果与预期结果的日常反馈机制坚定了他们的立场，使他们能够将注意力集中在绩效和结果上，在绩效和结果的基础上，他们就能专心致志地在工作上取得优异成绩，并争取让各方面都感到满意。
在相当短的时间内，也许在两三年内，首先，通过这个简单的程序，人们就可以发现他们的优势。要了解自己，这可能是最重要的事情了。通过这个程序，人们也可以看到，哪些他们做过或没有做过的事情妨碍他们充分发挥他们的优势。通过这个程序，人们还可以了解到哪些工作是他们尤其不能胜任的。最后，通过这个程序，人们可以认识到他们不具有优势和不能涉足的领域。
在实施了反馈分析法后，我们总结出以下结论。
第一，集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和成果，你就属于哪里。
第二，努力增强你的优势。反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不够用，需要更新。它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。
为了胜任某项工作，人们通常可以掌握任何足够的技能和知识。
数学家的天赋是与生俱来的。但是，几乎人人都可以学会三角学。同样的道理也适用于外语、历史、经济学或化学等主要学科。
第三，反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。许多人，特别是在某个领域知识渊博的人，瞧不起其他领域的知识，或认为“耍小聪明”就可以不用学习了。于是，反馈分析法可以迅速发现，人们在工作中创造不出成绩的主要原因是他们没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。
一流的工程师往往以不了解任何人际关系而引以为荣。会计也常常认为没有必要了解人际关系。反观人力资源部门的人，经常因根本不懂基础会计学或定量分析法而洋洋自得。被调往国外工作的优秀的管理人员经常认为他们已经掌握了足够的经营能力，而忽视了了解当地的历史、艺术、文化和传统。不料，他们发现他们高超的经营能力根本派不上用场。
因此，我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识，这是我们根据反馈分析法总结出的一个重要的结论。
我们还需要改正我们的坏习惯，这个结论也同样重要。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。这些坏习惯很快就能在反馈分析法中原形毕露。
例如，通过这种分析法，我们可以发现，由于规划人员没有坚持到底，他们制定的美好规划没有得到落实。与许多精明强干的人一样，他们都认为他们可以靠想法搬动大山。但是，可以搬动大山的却是推土机；想法会告诉人们将推土机开到哪里工作。在制定完计划后，最精明强干的规划人员也经常会止步不前。但是，此时工作才刚刚开始。然后，规划人员需要寻找可以执行计划的人，向他们进行解释，教他们怎么做，并在从规划到执行的过程中修改和变更计划，最后决定什么时候中止计划。
但是，我们通过这种方法也可以发现，由于我们不懂礼貌，我们也无法取得理想的结果。聪明的人，特别是精明强干的年轻人常常没有认识到以礼待人是组织的“润滑剂”。
两个移动的物体相互接触时会产生摩擦，这是一条自然规律。因此，两个人在相互接触时总是会产生摩擦。这时，以礼待人就是使这两个移动的物体融洽合作的润滑剂，无论他们是否喜欢对方。简单的方法如说一声“请”和“谢谢”，知道对方的生日或姓名，记得问候对方家人。如果我们通过这种分析法发现，每当我们需要其他人合作时，原本做得很好的工作就会反复出现问题，那么这可能说明我们不够礼貌。
反馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。
通过对比结果与预期，我们很快就能发现我们根本不能做的事情。它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力，而且任何人都有许多最不擅长的领域。并不是每个人都能掌握一种一流的技能或知识，但是我们在许许多多方面都不具有任何天赋、技能，甚至很少有机会达到一般的水准。人们，特别是知识工作者不能从事这些方面的工作和任务。
最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。可是，大多数人、大多数教师和组织都试图集中全部精力让一无是处的人达到中等偏下的水平。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。
我如何做事
“我如何做事？”这个问题与“我的优势是什么？”都是同等重要的问题，对于知识工作者来说更是如此。
事实上，它的重要性更大。然而，很少有人知道如何把事情做好，这非常令人惊讶。我们中的大多数人甚至不知道不同的人有不同的工作方式和不同的做事方式。因此，他们并不是按照适合他们的方式工作的，他们也因此创造不出应有的绩效。
造成这么多人不知道如何做事的主要原因可能是，在人类历史上，所有学校都迫不得已地强调每个学生做作业的方式只有一个。给全班40名学生讲课的老师根本就无暇了解每个学生是如何学习的。老师反而坚持要求所有学生都在同一时间按照同样的方式做同样的功课。因此，在历史上，每个人都是遵循同一种工作方式成长起来的。然而，新技术可能会对这方面产生最大和最有利的影响。在新技术的帮助下，普通的老师也能发现每个学生是如何学习的，然后可以鼓励他们按照适合自己的方法学习。
与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西。我们做事的方式是“既定的事实”，就像我们擅长或不擅长的领域也是“既定事实”一样。我们可以修正它，但不可能扭转它。我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情，同样，我们的工作成效还取决于我们能否按照适合我们的工作方式工作。
通过反馈分析法，我们可以发现我们的做事方式出现了什么问题。但是，这种方法很少能够查明原因。然而，要找到其中的原因其实不难。这需要几年的工作经验。然后，我们可以问我们是如何做事的，而且可以很快找到答案。这是因为决定我们取得成效的通常是几个极其普通的个性品质（personality trait）。
我善于阅读，还是善于倾听
要了解我们的做事方式，我们首先要知道我们善于阅读，还是善于倾听。大多数人都不知道有人善于阅读，有人善于倾听，大多数人都不知道这两种人的存在。更多的人更不知道他们自己属于哪一类人。但是，以下几个例子说明不了解这两种个性有多么大的危害。
当德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）将军出任盟军在欧洲的总司令时，他成为媒体追逐的对象，他如果能出席新闻发布会，那真是千载难逢的事情。这些发布会以艾森豪威尔式的风格而著称。在发布会上，艾森豪威尔在回答记者提出的每一个问题时显得游刃有余，而且他善于用经过润色的、华丽的词藻简短地介绍情况或阐述政策。10年后，艾森豪威尔总统昔日的崇拜者公开藐视他。他们抱怨说，艾森豪威尔从不专心听他们提出的问题，经常顾左右而言它。由于他经常用蹩脚的英语回答问题，而且又语无伦次、文理不通，因此经常受到嘲笑。然而，艾森豪威尔在早期的军旅生涯中拥有光辉的一页，这在很大程度上要归功于他曾经为麦克阿瑟（MacArthur）将军撰写过精彩纷呈的演讲稿，而这位麦克阿瑟将军是美国社会生活中最讲究遣词造句的政治人物之一。
说明：艾森豪威尔自己显然不知道他善于阅读，而不善于倾听。当他在欧洲担任总司令时，他的副官需要在发布会开始前至少半个小时，以书面形式将记者提出的每一个问题收集起来。只有这样，艾森豪威尔才能从容应对记者提出的问题。后来，他当选美国总统。在他之前的两任总统分别是富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）和哈里·杜鲁门（Harry Truman），他们都善于倾听，而且他们都知道这一点，在新闻发布会上，他们都允许每一位记者自由提问。罗斯福知道自己善于倾听，他坚持让别人先将有关的内容大声朗读给他听，然后他才看书面的东西。在成为总统后，杜鲁门认识到他需要了解外交事务和军事，然而在当选总统前，他对这些都不感兴趣。他要求他最得力的内阁成员马歇尔（Marshall）将军和迪安·艾奇逊（Dean Acheson）每天都给他上课，每个人都要做40分钟口头上的陈述报告，然后由杜鲁门总统提出问题。艾森豪威尔显然觉得他应该效仿他的两位闻名遐迩的前任。结果，他根本听不懂记者的提问。
几年以后，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）失去了总统宝座，在很大程度上是因为他不知道自己善于倾听，他与艾森豪威尔正好相反。他的前任约翰·肯尼迪（John Kennedy）知道自己善于通过阅读掌握字里行间的意思，他的助理都是才华横溢的捉刀手，如历史学家小阿瑟·施莱辛格（Arthur Schlesinger, Jr.)和一流的记者比尔·莫耶斯（Bill Moyers)。在写备忘录时，肯尼迪要求他们先写给他看，然后再亲自与他们讨论这些备忘录。而约翰逊（曾在肯尼迪担任总统期间任副总统）仍旧继续让这些人担任他的助理，让他们继续为他撰稿。然而，他显然没有用上他们写的一句话。但在四年前担任参议员时，约翰逊干得很出色，这是因为所有国会议员都必须善于倾听，这是他们最重要的素质。
仅仅在一个世纪以前，甚至在最发达的国家，人们几乎都不知道他们是左撇子还是右撇子。左撇子受到压制。实际上，左撇子几乎都不习惯使用右手。到头来，大多数人既不习惯使用右手，又不善于使用左手，他们在感情上都受到了严重的伤害，留下了口吃等毛病。
十个人中只有一个是左撇子。然而，善于倾听的人与善于阅读的人之比似乎接近一半对一半。就像左撇子很少能熟练使用右手一样，善于倾听的人也很少能通过外力或通过自己的努力成为善于阅读的人，反之亦然。
因此，试图从善于倾听的人变为善于阅读的人将遭受与林登·约翰逊一样的命运，而试图从善于阅读的人变为善于倾听的人将面临与艾森豪威尔一样的结局。他们既不会有好的表现，也不会功成名就。
我如何学习
要了解我们做事的方式，第二件事是要知道我们的学习方式。在这方面，情况甚至比善于倾听和善于阅读的问题更严重。这是因为，各个地方的学校的组织形式都遵循了同一个假设，即学习的方式只有一种是正确的，而且适合于每一个学生。
许多一流的作家（如温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill））在学校都不是好学生，在他们的记亿中，上学纯粹是受折磨。然而，他们的同学对同样的学校和同样的老师的印象几乎是千差万别的。这是因为，一流的作家通常不是靠倾听和阅读进行学习的，他们学习的方式是写作。由于这种学习方式不能被学校所接受，因此他们的成绩很差。被迫接受学校规定的学习方式对于他们来说有如地狱般痛苦和煎熬。
以下举例说明人们的不同学习方式。
贝多芬留下了大量草稿本。然而，他自己说，在实际作曲时，他从来都不看草稿本。当别人问他：“那么，您为什么要留下草稿呢？”据说他的回答是：“如果不立即把曲子写下来，我立刻就会忘了它。在草稿本上记下曲子，我就不会忘记了，我也不会再看草稿本。”
通用汽车公司是世界上最大的制造企业，而且在60年内一直是最成功的制造企业。领导通用汽车取得这个成绩的就是阿尔弗雷德·斯隆。他的大多数管理任务都是在小型会议中完成的，而且这些会议都充满了活跃的气氛。会议一开完，斯隆就回到办公室，用几个小时的时间给其中一名与会者写信。在信中，他会记录会上讨论的关键性问题、会议上提出的问题、达成的决策以及发现但未解决的问题。在谈及这些信件时，据他说：“如果在会后我不立即坐下来，思考会上实际讨论的内容，然后以书面形式记下来，我就会在24小时内忘得一干二净。”
在20世纪五六十年代，一个普普通通的小型家族企业在其首席执行官的领导下在全世界成为该行业内的佼佼者。他习惯把所有高级管理人员都召集到他的办公室，通常每周一次，然后对着他们喋喋不休地说上两三个小时。他很少要求这些人提出自己的意见。他只是在与自己辩论。他提出一项行动计划，如收购本行业内濒临倒闭的小企业，然而该公司拥有某些独特的技术。他总是站在三种不同的立场上分析每一个问题：赞成、反对和有利于行动计划达成目标的形势。他需要有人听他说话。这就是他的学习方式。虽然这个例子比较特殊，但它决不是绝无仅有的。成功的辩护律师就是采用这种方法学习的；许多诊断医生也是这样学习的。
学习的方式多种多样。有人通过记大量笔记学习，如贝多芬。但是，阿尔弗雷德·斯隆在开会时不做任何记录，上述提到的首席执行官也记笔记。有人通过让别人倾听自己说话进行学习。有人通过写作学习。有人边做事边学习。在我对美国大学中成功出版过学术著作并引起轰动的教授进行的一次（非正式的）调查中，他们反复地对我说：“让学生听我讲课是我教书的原因；因为那样，我才有写作的灵感。”
实际上，人们对自己有各种各样的认识，在所有重要的认识中，学习的方式是最容易认识到的。在我问别人“你如何学习？”时，大多数人都知道他们怎样学习。但是当我问“你按你认识到的学习方式学习吗？”时，应者寥寥无几。然而，按我们认识到的学习方式学习是创造绩效的关键，或者更确切地说，不按我们认识到的学习方式学习，我们注定创造不出应有的绩效。
“我如何做事？”与“我如何学习？”都是首先要问的最重要的问题。但是，我们决不能只提出这两个问题。要自己管理自己，我们需要问：“我能与别人融洽地共事吗？”或“我是不合群的人吗？”如果我们发现我们能与别人融洽地共事，我们需要问：“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事？”
有些人最适合当下属。
最好的例子是美国在第二次世界大战期间的伟大的战斗英雄乔治·巴顿（George Patton）将军。他是美国最优秀的部队指挥官。然而，当别人提议他独立指挥军事行动时，美国总参谋长乔治·马歇尔将军（在美国历史上，他可能是最成功的伯乐）说：“巴顿是美国陆军有史以来最优秀的下属，但他可能是最糟糕的指挥官。”
有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用。有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩，而有些人完全不胜任导师的工作。
要了解我们的做事方式，另一个重要的问题是，我们在压力下是否能做得好，或者我们是否需要一个组织性强和有明确的发展方向的环境。从另一方面说，就是：我们最适合在大企业中做小虾米，还是最适合在小企业中当大鱼？许多人都不能游刃有余地应对这两种情况。在大企业（如通用电气公司或花旗银行）中做得非常成功的人一到了小企业就施展不开身手了，这种例子屡见不鲜。同样，在小企业中做出显赫成绩的人一到大企业工作就如石沉大海，默默无闻了，这种例子也不胜枚举。
另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢？许多人适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。许多人反而需要顾问迫使他们思考，只有这样，他们才能做出决策和根据决策迅速、自信和勇敢地采取行动。
顺便说一下，这也是组织中的二号人物在升为一把手后常常遭遇挫折的原因。一把手需要具有决策者的素质。在一把手的位置上，善长决策的人经常把他们信任的人提拔为二把手，担任他们的顾问，而这些人在二把手的位置上表现得非常出色。但是，当二把手成为一把手时，他们就表现得差强人意。他们知道应该做出什么样的决策，但他们不能承担决策的责任。
结论：同样，不要试图改变自己，这样做是不能成功的。相反，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不好的方法做工作。
我的价值观是什么
要能够自己管理自己，我们最后需要知道“我的价值观是什么？”
在道德标准方面，每个人都要遵守相同的准则，而且我们可以采用一个简单的方法检验它的正确性。我称之为“对镜测试法”。
据说，20世纪初，德国驻伦敦大使在所有强国的外交官中是最受尊敬的外交官。他显然注定了要飞黄腾达，如果当不了德国的联邦总理，至少也能成为外交部长。然而，在1906年，他突然辞职了。当时，爱德华七世（King Edward VII）已经当了5年的英国国王，外交使团准备为他办一个盛大的宴会。这位德国大使当时在外交使团中可谓德高望众，他在伦敦工作了将近15年，因此被选为那次宴会的主席。爱德华七世是臭名昭著的风流浪子。他明确要求在宴会快结束时，即在上完甜点后，推上来一块巨大的蛋糕，在灯光变暗时，从蛋糕中蹦出十几个裸体的妓女。德国大使宁愿辞职，也不愿主持这次宴会。“在早上刮脸时，我不愿意在镜子里看到一个皮条客。”
这就是对镜测试法。道德标准要求我们自己问自己：“早上刮脸或涂口红时，我想看到什么样的人？”换句话说，道德标准是一种不折不扣的价值体系。这种道德标准和那种道德标准没有什么不同。在一种组织中或情况下有效的道德行为，在另一种组织或情况下也是有效的。
但是，道德标准只是价值体系的一个组成部分，尤其只是组织的价值体系的一个组成部分。
如果我们无法接受组织的价值体系，或我们的价值体系与组织的价值体系水火不相容，在这种组织中工作，我们注定要遭受挫折和一无所成。
以下例子说明人们要了解自己的价值观。
一位才华横溢、事业非常成功的主管经理，在她原来的公司被一家更大的公司收购后发现自己的情绪非常低落。实际上，她晋升到一个更高的职位，而且所做的工作是她最擅长的工作。她的一项工作是挑选担任重要职位的人选。她坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，新公司认为，在某个重要职位出现空缺时，企业应首先考虑外部人才，目的是“补充新鲜血液”。在这种情况下，公说公有理，婆说婆有理（虽然根据我的经验，双管齐下是比较恰当的方法）。但是，她与公司之间的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是价值观上的矛盾。在组织与员工的关系上，在组织对员工及其发展所承担的责任上，在员工对企业的最重要的贡献上以及其他方面，他们的观点截然不同。她的这种低落情绪一直持续了好几年，最后，她递交了辞呈，同时在待遇上也有不小的损失。她的价值观与组织的价值观完全不能和谐共处。
同样，制药公司若希望创造出出色的经营业绩，要么持续不断地采取渐进的改进措施，要么偶尔采取“突破性”行动，但可能需要付出高昂的代价和承担较大的风险。这两种方式之间的问题不是经济问题。这两种战略的结果可能颇为相似。实际上，这是两种价值观的冲突，即一种价值体系认为制药公司的新产品可以帮助已经取得成功的医生在工作上更上一层楼，另一种价值体系则以“科学研究”为目的。
企业的经营目标是短期利益还是“长远考虑”，这同样也是价值观的问题。财务分析专家认为企业在经营时可以同时考虑这两个目标。成功的企业家对此颇有感受。每个人当然需要在短期内创造出好成绩。但是，当短期利益不符合长期发展目标时，一个公司倾向于长期发展，另一个公司偏向短期利益。这在根本上也不是经济利益上的矛盾。这基本上是企业的功能与管理的责任在价值观上出现的冲突。
组织必须拥有价值观。可是，人也需要拥有价值观。要在组织中发挥应有的作用，我们的价值观必须与组织的价值观保持一致。我们与组织的价值观不必完全一样，但是，必须足够地接近，这样才能和谐共处。否则，我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。
在价值观发生冲突时如何应对
我们的优势与我们做事的方式很少会发生冲突。两者是互补的。但是，我们的价值观与我们的优势有时会出现不可调和的矛盾。我们做得好、甚至做得非常出色和非常成功的事情可能不符合我们的价值体系。我们可能觉得，我们做得好的事情并不是什么了不起的成就，也不值得我们奉献毕生（或大半生）的精力。
谈谈我个人的经历：许多年以前，我也面临两难的境地，我要么继续做我做得非常出色和成功的工作，要么坚持我的价值观。20世纪30年代中期，我是伦敦的一名年轻的投资银行家，在事业上一帆风顺；这份工作显然适合我发挥我的优势。然而，我不认为担任任何类型的资产管理人是多么了不起的成就。我认识到，我的价值观体现在对人的研究上。我认为钱是身外之物，生不带来，死不带去。在最萧条的时期，我没有钱，没有工作，没有前景。但是，我选择了放弃，这是正确的选择。
换句话说，价值观是且应当是最终的检验标准。