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  • 1

    推荐序一

    现代管理学之父彼得F.德鲁克以他90岁高龄献给读者的这本著作,高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战,充分体现了德鲁克管理思想的前瞻性、科学性和实用性。 本书于1999年一出版,就受到管理界和企业界的高度评价。《哈佛商业评论》在谈到德鲁克的这本书时说,本书极具“前瞻性和超前思维”,德鲁克以他“广博的知识,丰富的实践经验,敏锐的

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  • 2

    推荐序二

    95岁高龄的德鲁克先生,现在最想谈的主题就是“自我管理”,因为自我管理已成为21世纪最重大的管理挑战。 对个人来说,德鲁克是不折不扣的“管理先生”,对全人类而言,德鲁克又是令人折服的“管理哲学思想家”。他关心“人”远超过名和利,他对“人”的终极关怀,远超过社会和组织。德鲁克之所以为德鲁克,其思想以“人”一以贯之,通过“人”的尊严与价值,力求自由与责任,用自己

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  • 3

    前 言

    明天的“热点”问题 读者会问:“在这本关于管理挑战的著作中,哪里提到了竞争战略、领导力、创造力、团队协作和技术?哪里论述了'今天'的热点问题?”由于这些都是今天面临的问题,因此我未在本书中提到它们。本书只涉及明天的“热点”问题,即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题。 肯定吗?当然肯定。因为本书提出的不是预言,不是关于未来的臆测。在每

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  • 4

    鸣 谢

    在哈珀柯林斯出版公司(Harper Collins)的小卡斯·坎菲尔德(Cass Canfield, Jr.)的倡仪下,我开始写这本书。小卡斯·坎菲尔德长期担任我的美国版编辑。然而,这本书与我和坎菲尔德先生的初衷大相径庭。我们想出版的书要集大成于一身,能够包含我过去50多年以来所撰写和出版的所有管理著作的精华,是一种“德鲁克回顾展”。但是,当我开始撰写坎菲尔

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  • 5

    导言 为什么要重视假设

    无标题文档 导言 为什么要重视假设 有关事实的基本假设是管理学等社会科学业已盖棺定论的范式。它们通常存在于学者、作家、教师和社会科学实践者的潜意识中。而且,这些假设在很大程度上也决定了这些学科的学者、作家、教师和其他社会科学的实践者对事实的认知。 这些学科研究的方向取决于它们对事实的基本假设。这些假设确定了这些学科对“实际情况”的判定,同时实际上也影响了这些

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  • 6

    管理是企业管理

    无标题文档 管理是企业管理 对于大多数人来说,不论身处管理领域内外,这个假设都是不言而喻的。实际上,管理文章的作者、管理实践者和外行人甚至从来就没有注意到“管理”这个词;他们自然而然地认为是“企业管理”。 这个关于管理范畴的假设是最近才提出的。1930年以前,屈指可数的几位关注管理学的作者和思想家(从20世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick

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  • 7

    一种恰当的组织形式

    19世纪末期,凤毛麟角般的大型组织(如企业、政府的行政机构和庞大的现役部队)的突然出现促使人们开始重视管理和管理研究。 一个多世纪以前,对组织的研究就开始以以下一个假设为基础: 企业应该具有,或者必须具有一个恰当的组织形式。 这“一个恰当的组织形式”所指的内容发生了多次变化。但是,对这样一个恰当的组织形式的探索一直延续到今天。 法国的亨利·法约尔(1841-

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  • 8

    一种管理人的恰当方式

    在人们心中,有关人和对人的管理的基本传统假设早已根深蒂固、深入人心(虽然大部分是潜意识上的),其他方面的假设无法望其项背。这些假设完全与事实不符,全然达不到预期的作用,其他方面的假设也无法与之相提并论。 “企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)的著

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  • 9

    技术和最终用户是一成不变和已知的

    无标题文档 技术和最终用户是一成不变和已知的 上述四条主要假设自始至终都是管理实践的基础,实际上比管理学的历史都长。 关于技术和最终用户的假设,在很大程度上奠定了现代企业和现代经济崛起的基础。这些假设要追溯到工业革命的早期。 当纺织业首先从家庭手工业中脱离出来时,社会上普遍认为纺织业拥有属于自己的、独一无二的技术,而且这种观点绝对是正确的。同样的观点也适用于

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  • 10

    管理的范围是由法律决定的

    基于命令与控制的传统管理概念,是提出这条假设的原因之一。命令与控制实际上是由法律决定的。企业的首席执行官和医院的院长拥有的命令与控制权没有超出法律对这些机构的约束范围。 差不多100年前,人们才第一次清楚地认识到,法律定义在管理大企业的问题上还存在着不足。 人们通常认为日本人发明了“企业联盟”(Keiretsu)这个管理概念,即企业的供应商与他们的主要客户(

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  • 11

    管理的范围是由政治决定的

    无标题文档 管理的范围是由政治决定的 “按国家疆界划分的国内经济是企业和管理、非营利性机构与企业赖以生存的生态环境。”不仅管理学界仍然普遍持有这种观点,而且在管理实践中,大部分人仍旧认为这是理所当然的。 这条假设奠定了传统意义上的“跨国公司”的基础。 众所周知,跨国公司生产的商品和提供的金融服务,在世界总的份额中占有相当大的比例,不仅在第一次世界大战前是如此

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  • 12

    管理是对内部的管理

    无标题文档 管理是对内部的管理 所有传统假设都得出一个结论:组织内部是管理的领域。 这条假设阐述了管理与创业精神之间的区别,而没有这条假设,这种区别是无法完全理解的。 在实际的管理实践中,这种区别没有任何意义。任何企业或非营利性机构,如果没有开拓创新的精神,没有创业精神,很快就会被社会淘汰。 从一开始,我们就应该清楚地认识到,管理和创业精神只是同一项工作的两

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  • 13

    结论

    无标题文档 结论 本章的目的是提出问题,而不是解决问题。但是,这些问题都包含一个感悟,即现代社会、经济和社区的中心既不是技术,也不是信息,更不是生产力,而是管理完善的组织,这个组织是产生成效的社会工具。同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。 然而,我们需要一个最终的和全新的管理范式: 只要能影响组织的绩效和成效的,就是管理的中心和责任,无

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  • 14

    导言 为什么需要战略

    无标题文档 导言 为什么需要战略 每个组织都有自己的经营之道(theory of the business)(有关内容请参阅《彼得·德鲁克论管理职业》(Peter Drucker on The Profession of Management)第1章“经营之道”。),即一套自己的假设,涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的

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  • 15

    越来越低的人口出生率

    无标题文档 越来越低的人口出生率 在新的必然趋势中,最重要的是发达国家越来越低的人口出生率。它之所以重要,是因为它是史无前例的。西欧、中欧和日本的人口出生率已经降至不足以补充人口更替的程度,即育龄妇女的婴儿出生率低于2.1。在意大利某些最富裕的地区,如博洛尼亚(Bologna),1999年的人口出生率已经降至0.8;日本为1.3。实际上,到21世纪末,日本及

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  • 16

    收入的分配

    无标题文档 收入的分配 可支配收入比例的变化与人口的变化一样重要,但通常却得不到同等程度的关注。实际上,我们可以几乎肯定地说,可支配收入的问题很可能与21世纪头几十年人口的变化一样引人注目。 企业和行业现在对他们的市场地位予以高度的重视。他们对销售数据了如指掌,对销售额的上升与下降心知肚明。他们对数量上的增减一清二楚。但是,实际上,他们对真正重要的数字却一无

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  • 17

    目前的成长型行业

    现在哪些是成长型行业呢?我们可以从中学到什么呢? 20世纪最后30年全世界增长最快的和最兴旺的行业不是信息产业,而是金融服务业。然而,像金融服务业这样的行业以前根本就不存在,在发达国家,它是一种向富裕的老年人提供退休收入的零售服务。我们在本章开头提到过的人口变化,在很大程度上成为这些新兴的金融服务诞生的主要原因。 在发达国家,最近出现的富庶的中产阶级,特别是

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  • 18

    定义绩效

    无标题文档 定义绩效 英国政治哲学之父詹姆斯·哈林顿(1611-1677,James Harrington)(在他之后涌现了洛克(Locke)、休谟(Hume)、伯克(Burke)等哲学家和《联邦主义者文集》(Federalist Papers))在他的著作《大洋国》(Oceania)中提出了“财富是权力的源泉”的观点。他认为,17世纪40年代爆发的英国大革

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  • 19

    全球竞争力

    无标题文档 全球竞争力 所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。任何组织,无论是企业,还是大学,或是医院,除非达到本行业表现优异的组织(无论位于世界的哪个地方)设定的标准,否则是没有生存的希望的,更不用说取得成功了。 启示:企业或国家不再有可能将经济的发展寄托在廉价的劳动力上。除了规模最小和完全只在当地经营的企业(如当地的小饭馆)外,对于劳动力成本较低的

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  • 20

    经济现实和政治现实日趋分化

    无标题文档 经济现实和政治现实日趋分化 在世界性的结构调整和变化莫测的时代,在制定战略时要考虑的最后一个基本原则是,经济现实和政治现实正日趋分化。 世界经济日趋全球化。国家疆界成为阻碍全球化发展的成本中心。如第1章所述,企业和越来越多的其他组织再也不能按照国家经济和国家疆界规定自己的经营范围。他们必须站在世界的高度,按行业和服务定义他们的经营范围。 但同时,

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  • 21

    导言 我们无法左右变革

    无标题文档 导言 我们无法左右变革 我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。 关于“克服变革的阻力”的消息似乎已经销声匿迹了,而在10~15年前,它却是管理著作和管理研讨会最受欢迎的题目之一。现在,每个人都承认,“变革是无法避免的事情”,但同时这也暗示,变革就是“大祸临头和苛捐杂税”:变革能拖就拖,没有变革最好。 但在面临剧变之际,如我们现在所处的时期,变

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  • 22

    变革的原则

    无标题文档 变革的原则 现在关于“创新型组织”的讨论简直是层出不穷。但是,要成为变革的引导者,组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的。这样做甚至可能误入歧途。要成为变革的引导者,组织需要有决心和能力改变现有的状态,同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情,需要“由现在创造未来”的原则。 放弃昨天是第一个原则,同时也是其他原则的基础。我们首先

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  • 23

    创造变革

    这是人们现在最重视的问题。然而,它却不是最重要的一个问题,对于许多企业来说,有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则,任何组织都不能奢望成为成功的创新者。 但是,要成为成功的变革引导者,企业还需要遵循系统化创新的原则。主要原因不是变革的引导者需要创新(虽然他们确实需要创新),而是系统化创新的原则能帮助组织形成成为变革的引

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  • 24

    试点

    无标题文档 试点 各类企业越来越多地采用各种市场和客户调研手段以减少或消除变革的风险。但是,真正的新事物是无法调研的,而且新事物在刚出现时也不一定是正确的。问题总是在人们意想不到时突然出现。让新事物的创造者极度苦恼的问题,到头来总是变得微不足道,或销声匿迹。最重要的是,做事的方式总是与最初设计的有很大出入。真正的新事物(如产品、服务或技术)总是在创新者和企业

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  • 25

    变革和连续性

    无标题文档 变革和连续性 传统的组织自成立之初就以保持连续性为目标。因此,所有现有的组织,无论企业、大学或医院,特别需要努力接纳变革和具备变革的能力。也正是这个原因,现有的组织总会遭遇到变革的阻力。对于传统的组织来说,变革可谓自相矛盾。 然而,变革的引导者的目的就是变革。他们仍旧要求保持连续性。人们需要了解他们的立场。他们需要知道哪些人与他们共事。他们需要知

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  • 26

    创造未来

    无标题文档 创造未来 我们面对的将是长期和深远的变革,对于发达国家是这样,对于整个世界可能也是这样。这些变革主要不是经济上的变化,也不是技术上的变化,而是人口、政治、社会、价值体系上的变化,最重要的还是世界观上的变化。在这样的时期,经济理论和经济政策本身是不可能解释得通的。在这样的时期,社会理论也无法解释得通。只有在几十年后,过了这个阶段后,人们才有可能发展

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  • 27

    导言 新兴的信息革命

    无标题文档 导言 新兴的信息革命 新兴的信息革命正方兴未艾。尽管它发端于企业,始于商业信息,但是,它肯定会席卷社会中的所有组织。它将从根本上改变企业和个人对信息的认识。它不是一场技术、机械、技巧、软件或速度的革命,而是概念上的革命。它不是在信息技术(IT)或管理信息系统(MIS)领域发生的革命,也不是首席信息官(CIO)领导下的革命。领导这场革命的是信息产业

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  • 28

    “信息技术”从“技术”向“信息”转变

    无标题文档 “信息技术”从“技术”向“信息”转变 半个世纪以前,即20世纪四五十年代,人们普遍认为,军事领域和科学计算是计算机这个“奇迹”的主要市场。这种观点在当时简直无法抗拒。然而,有个别人,实际上是极少数人在当时就提出不同的意见,认为计算机将广泛应用在企业,并对企业产生影响。这些极少数的人还预言,计算机在企业里不只是一台运算速度非常快的、处理工资或电话账

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  • 29

    管理人员开展工作所需的信息

    无标题文档 管理人员开展工作所需的信息 在信息技术中,许多都是面向个人的数据处理设备。但是,随着信息的发展,人们的主要注意力始终放在企业用的信息上,本章对信息的讨论也是如此。但是,管理人员(特别是所有知识工作者)在执行自己的工作时使用的信息却更加重要。对于一般的知识工作者,特别是对于管理人员来说,信息是他们的重要资源。信息逐渐将他们与他们的同事、组织和“网络

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  • 30

    导言

    无标题文档 导言 20世纪,制造行业的体力劳动者的生产率增长了50倍,这是管理做出的最重要的贡献,实际上也是真正独一无二的贡献。 21世纪,管理需要做出的最重要的贡献与20世纪的贡献类似,它要提高知识工作和知识工作者的生产率。 20世纪,企业最有价值的资产是生产设备。21世纪,组织(包括企业和非营利性组织)最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。

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  • 31

    体力劳动者的生产率

    无标题文档 体力劳动者的生产率 首先,看看我们所处的位置。 有教养的人第一次真正地深入了解体力劳动和体力劳动者,并开始对它们进行研究,仅仅只有一百零几年的历史。希腊的伟大诗人赫西奥德(Hesiod,公元前6世纪)和500年以后罗马的伟大诗人维吉尔(Virgil,公元前1世纪末),在他们的诗中颂扬了农民的辛勤劳动。这些诗歌在任何语言中都是流芳百世的佳作。但是,

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  • 32

    我们所知道的知识工作者的生产率

    关于知识工作者的生产率的研究才刚刚起步。在研究知识工作者的生产率方面,我们在2000年取得的进度大概只相当于一个世纪以前,即1900年我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就。但是,在生产率方面,我们现在对知识工作者的认识比当时对体力劳动者的了解多得多。我们甚至找到了许多答案。但是,我们知道我们还要面对一些挑战,而且我们至今还未找到应付这些挑战的对策,因

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  • 33

    技术人员

    这些人包括掌握了深奥知识的人。 为了防止患脑动脉瘤的病人出现致命的脑出血症状,外科医生在准备做切除手术前需要花几个小时的时间进行诊断,这要求医生掌握深奥的专业知识。随后,在手术过程中,病人出现了意想不到的并发症,这时又需要医生具有深奥的理论知识和精准的判断能力。但是,手术本身是一项体力劳动,即由重复的手工操作组成的体力劳动,医生需要快速、准确和按照统一的标准

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  • 34

    系统化的知识工作

    无标题文档 系统化的知识工作 要发挥知识工作者的生产率,我们几乎始终需要对知识工作本身进行调整,使之系统化。 例如,维修价格昂贵的设备,如体积庞大且价格不菲的重型推土机。过去,这部分的工作与推土机的制造与销售属于完全不同的工作,有着严格的分工。但是,当世界上最大的推土机生产企业美国的卡特彼勒公司提出“别人凭什么付钱给我们?”时,他们找到了答案,即“别人付钱给

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  • 35

    公司管理

    无标题文档 公司管理 知识工作者及其生产率的出现对于公司的管理意味着什么呢?它们对于经济体制的未来和结构又意味着什么呢? 在过去的10~15年间,在所有发达国家中,养老基金和机构投资者已经成为上市公司股票的主要持有人(在本书中我已经多次提到这个问题)。这种情况已经在美国引发了一场有关公司管理(有关内容,请参阅第1章和第2章)的激烈争论。这是因为,随着养老基金

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  • 36

    导言

    无标题文档 导言 越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。哪里能做出最大的贡献,他们就必须属于哪里;他们需要学会发展自己。在50年的工作生涯中,他们需要学会保持一颗年轻的心。他们必须学会选择适当的方法和时机改变他们所做的工作、工作的方法和工作的时间。 知识工作者的寿命可能超过向他们提供就业机会的组织的寿命。即使知识工作者尽可能地推迟参加工作的年龄(

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  • 37

    我的优势是什么

    无标题文档 我的优势是什么 大多数人以为他们了解自己的长处,但他们通常都错了。他们更多的时候更了解自己的短处,然而即使在这方面,他们也是错多对少。可是,人们只能在工作中发挥自己的长处,而不能靠短处创造绩效,更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。 仅仅还在几十年前,人们还不知道了解自己的长处的重要性。人一生下来就注定了要从事什么职业和要干什么工作。农民的儿子

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  • 38

    我属于哪里

    在知道前三个问题(“我的优势是什么?我如何做事?我的价值观是什么?”)的答案后,个人,特别是知识工作者自己应能够决定他们所属的位置。 大多数人无法在职业生涯的初期做出这样的决定,而且也不应做出这样的决定。 当然,少数人很早就知道他们所属的位置。例如,数学家、音乐家或厨师通常在四五岁时就已经定形了。医生通常在十几岁时已经决定要当医生了。但是,大多数人,特别是天

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  • 39

    我能做出什么样的贡献

    无标题文档 我能做出什么样的贡献 如果问“我能做出什么样的贡献?”,就意味着要将知识转化为行动。我们不能问:“我想做出什么样的贡献?”,不能问:“组织要我做出什么样的贡献?”我们要问:“我应做出什么样的贡献?” 在人类历史上,这不是一个新问题。过去,我们的任务是已知的。任务要么是由工作本身决定的,如农民或手艺人的任务,要么是由主人吩咐的,如佣人的任务。我们曾

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  • 40

    维系人际关系的责任

    无标题文档 维系人际关系的责任 像少数几个伟大的艺术家、科学家或运动员那样,能独立工作和独立创造出成绩的人简直如凤毛麟角。大多数人都需要与其他人合作,而且只有通过与其他人合作,他们才能发挥出效率。无论他们是组织的一员,还是在法律上保持独立的地位,他们都需要这么做。因此,要自己管理自己,他们需要承担维系人际关系的责任。 维系人际关系的责任有两层含义。 首先,我

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  • 41

    你的下半生

    无标题文档 你的下半生 如上所述:个人的工作寿命可以超过组织的寿命,这是人类历史上的第一次。一个全新的挑战也随之而来:即我们在下半生做什么? 我们不再指望到我们60岁时,我们30岁时就职的组织仍然存在。但是,对于大多数人来说,在40或45年中一直做同一种工作也太漫长了。他们会越做越退步,感到厌烦,失去工作的全部乐趣,“在工作岗位上退休”并成为自己和周围所有人

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  • 42

    并行不悖的事业

    无标题文档 并行不悖的事业 “下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业。 许多人,特别是在本职工作上做得非常成功的人,仍旧留在他们奋斗了20~25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的岗位上每周需要工作40~50个小时。有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是,他们为自己找到了一份与本职工作不矛盾的工作,他们通常是在非营利性组织中工

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  • 43

    译者后记

    伴随着历史车轮驶入21世纪,人类迎来了新千年的第一缕曙光,包括企业在内的各类组织无一例外地对新世纪抱有美好的憧憬,迫切地希望抓住各种机会,打响第一炮。但是,他们也清晰地认识到风险、挑战与机遇总是结伴而行的,稍有不慎就会错失良机,与成功擦肩而过,甚至乘兴而来,败兴而归,或一败涂地。 然而,对于组织或企业在未来可能遭遇到的管理问题和挑战,有人很早以前就开始思考了

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我属于哪里

在知道前三个问题(“我的优势是什么?我如何做事?我的价值观是什么?”)的答案后,个人,特别是知识工作者自己应能够决定他们所属的位置。

大多数人无法在职业生涯的初期做出这样的决定,而且也不应做出这样的决定。

当然,少数人很早就知道他们所属的位置。例如,数学家、音乐家或厨师通常在四五岁时就已经定形了。医生通常在十几岁时已经决定要当医生了。但是,大多数人,特别是天赋极高的人,实际上在25岁以前都不知道他们将来要干什么。然而,在那时,他们应该了解自己的优势。他们应该知道自己的做事方式。他们应该对自己的价值观有清晰的认识。

此时,他们可以决定他们所属的位置,而且也应该决定他们所属的位置。更确切地说,他们应该能够决定他们不属于哪里。如果能认识到我们在大型组织里实际上无法发挥自己的作用,那么在有机会进入大型组织工作时,我们应该学会说“不”。如果我们认识到我们不能胜任决策者的角色,在有机会成为决策者时,我们就应该学会说“不”。像巴顿将军这样的人在有机会独立指挥部队时,应该学会说“不”,宁可当一个级别较高的下属(也许他自己也没认识到这一点)。

但是,在知道这三个问题的答案后,当面临机遇、工作机会和新的任务时,我们也可以说:“是的,我愿意接受。但是,我应该这样工作。我们应该这样组织工作。我与你们的关系应该是这样的。你们希望我在这个时限内取得这样的成绩,因为这就是我。”

在我们的职业生涯中,我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观,并做好抓住机会的准备,只要这样,成功就是水到渠成的事了。通过了解我们所属的位置,普通人,即努力工作和有能力胜任工作,但在其他方面表现一般的人,也能创造出优异的成绩。