新规则

第2章 新规则1：非传统的职业路径

杰里米·金（Jeremy King）成长于一个中产阶级家庭，他的成长历程中并没有什么因财富而获得的特权。他进入了阿尔伯森学院——一个还不错但也算不上顶尖的大学，工作了5年后，他又获得了一个MBA学位。不过20年后，从各种合理的衡量标准来看，他都能算得上是出类拔萃的了。

杰里米·金于1946年6月8日出生在多伦多附近，是家里4个孩子中年龄最小的一个。他的父亲在一家中等规模的制造公司工作——金的祖父也曾在同一家公司工作，是一位技艺高超的技术工人。金的父亲上了8年学之后，就开始了他的职业生涯，然后在接下来的30年间，升到了工厂经理的职位。

1963—1967年，金开始到家乡附近的大学上学，最后获得了经济学学士学位。随后，他开始在加拿大的通用汽车公司上班，并在这里工作了5年后，前去攻读硕士学位。1973年的夏天，金在波士顿的一家投资管理企业工作，并遇到了6年后成为他妻子的那个女人。在MBA项目结束时，金接受了一份在伦敦做财务分析师的工作，雇主是一家大型的美国制造企业。

1974—1979年，金在3个不同的城市工作过，最终重新回到了加拿大（见下文的履历）。1979年，当我们问金他是否认为自己成功的时候，他非常满意地回答道：“是。”当被问到如何定义成功的时候，他说：“基本上，成功意味着通过实现一个人职业以内及以外的目标而感到开心。”

1980年，金用自己的钱设立了一只1万美元的地产投资基金，并从其他渠道募集了几十万美元。创业并不容易。即便到了今天，金在描述起当时的情景时，你还可以听出来他明显激动的情绪。“我决定小规模地实践一个在美国已经被成功应用但在加拿大还没有出现的概念。它所需要的只是我低声下气地去拜托各方而已，最终我们成功地做了不少生意。”金的妻子负责打理这门生意，而他自己每周也在这门生意上花费20个小时。从早上8点30分到下午6点，他是一家大型企业的职员；然后从晚上8点到晚上11点半，他又继续扮演一个地产创业者的角色。当最近我们问起金怎么看他当年的长工作时间时，他表示：“实际上我并没有足够的时间做好每件事，我也不喜欢这样，但为自己而工作是很有趣的。我不用戴领带，我自己来制定商业策略，我也相信这些策略能见效。在这样的情况下，长工作时间似乎也不是很大的负担了。”

1981年，金换了个雇主，接受了一份蒙特利尔的大制造业公司的工作，升迁到了一个高级职位。35岁，他成为这家企业高级管理层中最年轻的人。在他加入这家公司之后没多久的一次访谈中，金看起来对新公司充满了激情。在被问到他的长期计划时，他显然对自己的地产生意也充满了希望。

他的这项个人事业几乎从最开始的时候就能盈利。在当时的经济环境下，越来越多的企业更倾向于租赁，而非保有特定的不动产。金为他们提供了一些高质量的租赁产品。此外，蒙特利尔的传统地产商似乎对这些新产品的需求估计错误。1983年，金开始拓展他的生意，并且采取了一些防御手段以减少竞争。当时他的现金流很强劲。利用不同来源的资金，金和他的妻子买了一套房子，重新装修了里面的一部分房间，然后为孩子的降生做了些计划。

杰里米·金

职业经历

福克斯沃斯地产 加拿大，蒙特利尔（1980—1993年）

◎ 总经理及总裁（1985—1993年）

◎ 创始人及兼职管理层（1980—1985年）

弗格森国际 加拿大，蒙特利尔（1981—1985年）

◎ 部门营销经理，国际部

卡内基化学 伦敦，布鲁塞尔，蒙特利尔（1974—1977年）

◎ 总监（1978—1980年）

◎ 财务分析师（1974—1977年）

通用汽车 加拿大（1967—1973年）

◎ 采购代表

教育经历

哈佛商学院 （1974年）

MBA学历

阿尔伯森学院（1967年）

经济学学士学位

个人经历

背景：1946年出生在多伦多附近，是家里4个孩子中最小的一个，父亲是一家制造公司的经理，母亲在家庭之外没有工作

婚姻状态：1979年与苏珊·阿金森结婚，有两个孩子

语录

“在我上MBA项目的两年里，我学到了很多东西。虽然很多具体的事情我已经记不起来了，但我真正记得的是在遇到问题、机会时和在商业场景中可以运用的一些真正的办法。”（1983年）

1984年2月，金向我们分享了他成为父亲的快乐，以及他对自己的地产生意的热爱，但他对自己的本职工作的热情降低了。在被问到，1974—1984年，在我们给出的22个问题中他经历了哪些时，他只选择了3个：处理企业政治，没有足够的时间分配给工作、家庭和自己，缺少一个导师或榜样。在他的大公司职务中，他有时候甚至觉得他的才能和辛苦付出只是纯粹地被浪费了。这个反馈与他不时有一些闪光点的小生意恰好相反。

1984年7月，带着他从3个不同的公司、3个不同的职能、3个不同国家的经历中获得的自信和技能，金离开了大企业的世界，并开始彻底全职为自己工作。尽管地产业务的现金流可以解决部分业务的扩张需求，金还是另外募集了一些资金，以保证业务能够更快地增长，且不给竞争者留下更多的空间。1986年，金邀请了一名商学院同学加入，帮他运营这家企业。到1987年，他们已雇用了20个人。1988年，金申请了不少贷款，并从他的早期合作伙伴那里赎回了大部分股份。尽管这样有很大的风险，但他很肯定他的这步棋从长期看可以获得可观的回报。截至此时，尽管地产市场环境较差，金几乎在他冒险做的大多数决策中都获得了胜利。金的客户似乎也很喜欢他提供的产品。

应对艰难的地产市场，有时候也不是简单的事情；对付有诸多要求的客户，有时候也不是什么愉快的事情。想要更多孩子而带来的生活压力和难以说服所有客户的工作挑战，不时让金感到受挫。但总的来说，金认为生活已经对他很不错了。他在商业圈里并不出名，加拿大总理不太可能会打电话给他寻求建议。他也不用决定是否要花上10亿美元完成一单并购，或者是否要辞退一万人。但是到1993年，他是自己公司的总裁。他没有老板，但是有妻子和两个孩子，还有一套美丽的房子，一大笔收入，以及他在自己的公司中价值几百万美元的股权。这已经是不错的生活了。

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公众经常将成功的哈佛商学院毕业生和大工业企业的顶级管理层职务联系在一起。举例来说，1949届毕业生中最出名的两个成员——吉姆·伯克和彼得·麦科洛，伯克的职业巅峰是成为强生的主席，而麦科洛曾是施乐的主席。基于这样的标准，杰里米·金显然是一个异类。但他是吗？

人们特意将像吉姆·伯克和彼得·麦科洛这样的成功与商学院联系起来，也是很有道理的。这样的大企业和商学院在150年前都并不存在。它们是在同时期发展起来的，并且在多数时间里，都是互利互惠的关系（见下文的历史讨论）。在哈佛大学，这样的关系在过去和现在都显而易见。在过去的几十年间，媒体讨论哈佛商学院学习商业管理的学生时，会把他们当作海洋舰队的舰长或空军战队的队长。而在校园内，这些大企业随处可见。图书馆被命名为贝克（花旗集团），MBA教学楼被命名为阿尔德里奇/洛克菲勒（标准石油），餐厅是克雷奇（K超市）；其中一个管理项目在卡姆诺克设有课程（J.P.斯蒂文斯）；教师办公楼是摩根（摩根信用担保公司、摩根士丹利）；特定年份客座演讲者可能包括宝洁公司、通用汽车、通用电气、美国纽约化学银行、IBM等企业的高管们。在招聘季，在校园招聘的雇主就包括这些大公司，再加上许多其他的知名大企业。

商学院和大型企业

在1860年以前，几乎所有生意都有一位所有者，或者一个所有者外加一群助手，这些人会负责指导一群数量不多的雇员。[1]像狄更斯小说《圣诞颂歌》中，商人艾伯纳斯·斯克鲁奇（Ebenezer Scrooge）和雇员鲍勃·克拉切特（Bob Cratchit）所在的办公室场景，随处可见。基于现实的目的，直到19世纪后半叶，大公司、管理层及现代的经理人才出现在美国。但是在并不长的一段时间里，企业的规模迅速增长，同时，成千上万的管理职位出现了。一开始，所有者的助手们及一些工人成了经理。但随着生意变得更加复杂，管理职务也变得更加复杂了。早在18世纪60年代，我们就可以看到各种有关难以为这些职位找到称职人选的抱怨。[2]

1881年，宾夕法尼亚大学为响应这些时代的变化，成立了沃顿商学院，提供商业管理专业的本科学位。加利福尼亚大学和芝加哥大学在7年后开始设立商学院。随后，其他学校开始陆续跟随，这其中就包括在1908年也成立了商学院的哈佛大学。[3]不像宾夕法尼亚大学、芝加哥大学等学校，哈佛大学提供的是一个商业管理的硕士学位。以它的法学院为范本，哈佛大学招募了一些已经完成了本科教育的年轻人。哈佛商学院希望培养他们成为能够处理复杂职责并增加中小型企业数量的职业经理人。乔治·贝克说，花旗集团当时的领头人对自己在1925年所看到的一切印象深刻，并出资为哈佛商学院建造了8座校园建筑。[4]

到1926年，总共有57 728名学生在美国的132个学院和大学的商科就读。共计2 575名教员在教授商科课程。两个沃顿商学院的教授就当时的管理教育进行了研究，他们明确地提到，就读于这些项目的学生中，“很显然将有大量且越来越多的商业管理毕业生会进入大企业任职”。[5]在20世纪30年代、40年代、50年代，乃至60年代，人们见到的最成功的管理学院毕业生正是这么做的。他们加入大公司，并（像吉姆·伯克和彼得·麦科洛一样）最终成为企业的首席执行官。

许多商学院和大公司之间发展出了一种互利互惠的关系。哈佛大学获得了来自许多大企业的捐款，以支持它的课程及项目研究。哈佛商学院也获得了接触有趣的商业问题的途径，并以此撰写课程案例。学院教授所做的首个重点社会科学研究，正是因为有一间芝加哥地区的西部电力（AT&T）工厂的支持，才得以实现。[6]作为回报，哈佛商学院为这些企业培养了管理人才，并帮助这些企业通过校园讲座和招聘项目获得接触这些人才的途径。

小型企业几乎完全被排斥在这样的关系之外。他们并不是每年都在年轻管理者的求职市场上出现，他们也没什么钱可以捐给哈佛商学院。除此之外，他们更喜欢有街头智慧的全能人才，而不是更擅长分析的大学科班出身的学生。

以上种种，就让图2.1显得十分有意思了。尽管小型和超小型企业在1974年春天哈佛校园内的正式招聘进程上几乎不见踪迹，这一年却有28%的毕业生最终是在这样的企业里就职的。只有比这个比例略高一点的36%的毕业生最终去了大型或超大型组织里就职。剩下的人则在中型企业任职。[7]但这个在大公司任职的低比例，仅仅是一个长期性的比例下降的开始。到1983年，仅有31%的1974届哈佛商学院MBA毕业生在大公司任职。1991年，这一比例只剩下23%。而从另一端来说，1983年有43%的毕业生在小企业任职，而到了1992年，这一比例则是惊人的62%。杰里米·金在小企业的职务，完全算不上异类。

图2.1 1974届哈佛商学院MBA毕业生的雇主企业的规模

更多详情，见注释—第2章7。

从其他参与他们15周年和20周年聚会的哈佛商学院毕业生那里收到的调查问卷显示，图2.1中的数据并不仅仅存在于1974届哈佛商学院MBA毕业生中。虽然20世纪30年代和40年代的学生主要在大公司任职，但近些年来，更多MBA毕业生开始转向小型企业。[8]举例来说，在1959届毕业生中，到他们的毕业30周年庆时，大约有65%的学生在中小企业任职。[9]如果以现在的趋势继续下去的话，75%（甚至更多）的1974届哈佛商学院毕业生在他们毕业30周年聚会时，会加入小型企业。在哈佛商学院的历史、课程、与大公司的关系和学生就职过程中，这个模式几乎就和西点军校的毕业生不再到军队任职一样明显。

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凯文·约翰逊、杰里米·金和他们的同学在MBA项目一年级的时候，都上过一门叫作“组织的问题”的课程。在30节课中，他们研究了29个案例，其中只有1个是关于创业者的。这其中有关上市资产和职业化运营的案例，与创业案例之间的悬殊比例，与大多数必修课程中的情况是类似的，也与学院整体对大企业的重视程度一致。大多数课程中有一条潜藏的信息，那就是：创业公司和创业的场景并没有那么复杂，不值得运用在商学院里所教授的强大分析工具。你不需要从一个顶尖学府拿到一个MBA学位，才能在一个雪佛兰经销商那儿管理汽车销售，或者在麦当劳管理给汉堡包翻面的人。一个成功的MBA毕业生，应该是一个管理复杂企业的职业经理人。至少有一名哈佛商学院教员所著的书曾明确地表达了这一点：哈佛商学院并不是试图制造“推广员/创业者”，而是试图培养“管理者/经理人”。[10]

在1973—1974年的42门选修课中，哈佛商学院确实提供了2门关注小企业并较多讨论创业场景的课程。但几乎没有在职教师愿意教授这些课程。这一方面是因为创业并不是一个受欢迎的商学院主题，另一方面则是创业看起来并不是哈佛商学院的核心使命的一部分。大多数时候，与小企业相关的课程被转交给了副教授或访问教授。

甚至可以说，哈佛商学院的教学过程更像是一个上市企业，而非一个创业公司。固定的架构和僵化的程式随处可见。每一天，学生们会读3个商业案例，然后和同一组的80个学生一起进行讨论，日复一日。这其中给个人主动性留的空间非常小。哈佛商学院的“官僚主义”喂养了他们，驯养了他们，教化了他们，最终告诉他们该干什么，该在什么时候做这些事情。来自学生的建议偶尔会被学院管理者们听到，然后管理者们会用如同最坚定的美国邮政体系公务员一般的热情来对待（但并不起到改变的作用）。

菲尔·莫林（Phil Morin）喜欢他在哈佛商学院发现的大多数事物，但讨厌这里的僵化程式。作为一个天生的创业者，他时不时会从他的商学院经历中感受到阵痛，不是因为长时间的学习及繁重的功课，而是因为他眼中的那监狱一般的氛围。他严肃地考虑过退学，但他拒绝接受他是被击败了的想法。

在他的教育经历的末尾，莫林发现几乎没有创业企业到学校提供职位，实习机会基本都来自诸如花旗集团或W.R.格雷斯一类的企业。满是职业经理人的企业，部分任职者还是MBA，他们来到波士顿招募更多的和他们一样的人。这个模式和大多数人对哈佛商学院及它的毕业生的认知一致。大多数人认为，MBA是接受过职业培训的人，最终会运营一些由自学成才的人们所建立的企业，比如山姆·沃尔顿（Sam Walton）、老汤姆·华生（Tom Watson, Sr.）、玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）等。这里的假设是，一旦企业的创始人离开了，而企业本身的规模又很大的话，你就需要更复杂且更具有系统性的MBA技能来管理这家企业。

这一切就让图2.2中的数字变得很有意思了。1974届MBA毕业生中有很大一部分人都在上市企业的范围之外工作。许多人开始了他们自己的事业；有一些人在其他人创立的事业中获得了相当份额的股权和最高的管理职位；一部分人成为自由职业者。但整体上，超过40%的1974届毕业生到1992年时，在一定程度上可以被称为创业者。通过大型商业谈判或提供领导力以提升企业发展的方式来展现他们创业者精神的一面的人大概占到了1974届毕业生的70%。

1973年，如果你告诉年轻的助理教授克特，最终他将有近一半的学生会成为创业者，他或许会给你一个微笑——一个学界专供给没有接受过教育和无知的人群的充满优越感的微笑。[11]

图2.2 来自哈佛商学院1974届MBA毕业生中的创业者

*统计的范围包括以拥有、运营或部分拥有、协助运营一家企业作为主要工作的个人。不包括退休、无职或不继续发展MBA式的职业路径（如作家）的个人。

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在他们的“组织的问题”课程中，1974届哈佛商学院的MBA学生们讨论了制造业和非制造业场景下的案例，但数量并不对等。大概有18个案例包含制造业企业，包括TRW、爱尔康实验室、大陆制罐（被称为帝国玻璃）、ITT、克拉克设备、内陆钢铁公司（被称为大陆钢铁）、一个大型石油公司（德克萨纳）、一个运动服装企业（萨曼莎）、两个电子元件企业（希金斯设备和贝恩斯设备）、一家航空企业（航天系统）等。9个案例是关于非制造领域的，包括一些停车购物的超市（兰德里商铺）、一家豪车/出租车/租车运输公司（丹佛运输）、一家大宗商品交易组织（国际金属）等。在必修课程中，这个模式也是十分常见的。市场营销课程侧重于营销商品；企业运营课程几乎完全是在制造业的范围内讲授；会计及财务控制课程一般都局限于工业范围。职务中的典范几乎都是制造业企业的高级管理人员。当被问到这种选择的合理性时，教师一般都会表示，这只是在反映实际商业环境中的重要企业及美国顶尖的企业——《财富》世界500强。学生在这里被教导学习如何营销宝洁的产品，以及如何为福特一类的企业制造产品。

就职过程及校内系列讲座与课程相比都有更多非制造业的案例。有些商业银行（如花旗集团或第一芝加哥银行）、咨询公司（如麦肯锡）和投资银行（如高盛）都非常活跃。但制造业仍旧是主流。

图2.3 哈佛商学院1974届MBA毕业生所任职的行业

不包括已经退休、失业或不在MBA式职业路径中（如作家）的毕业生。

1974届哈佛商学院MBA毕业生的职业发展路径的统计数据又一次展现了一个很有趣的统计结果。相比哈佛商学院所显现的所有信号，更少的毕业生选择了在制造业就职；每有一个学生毕业后选择在制造业企业就职，就有两个学生在其他行业中就职。而到了1991年，在制造业就职的学生就更少了——仅占到1974届MBA毕业生整体的21%。

在非制造业就职的毕业生们供职于大量不同的行业。比例最高的是在金融行业——商业银行、投资银行、投资管理企业，以及大宗商品交易——仅这一项在1991年时就占到1974届MBA毕业生的31%。另有10%的人在咨询行业，7%的人在地产行业，大约5%的人在物流行业。

这种远离制造业的趋势与趋向小企业和创业的趋势交织在了一起。

这3个趋势意味着，更少的人会去追寻与吉姆·伯克和彼得·麦科洛一样的职业道路。1992年，1974届MBA毕业生中只有8%的人在制造业企业担任管理人员（或在成为高级管理人员的路上）。而且这还包括了各种不同规模的制造业企业。将近一半（48%）的1974届MBA毕业生成了创业者（或正在非常积极地尝试成为创业者）。还有29%的人在各种非制造业企业中担任高管职位（或即将担任高管职位）。剩下的人大多在中层管理层（8%）或不再追求MBA式的职业路径（9%，包括已经退休的和加入军队的）。

杰里米·金并不是班级中的一个异类。1974届MBA毕业生中的拉尔夫·邓希尔（Ralph Dunhill）后来成了一家年营业额超过50亿美元的制造业企业的副总裁。邓希尔才是那个异类。

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为什么他们都开始追寻这样一条非传统的职业道路？我们将在第3章到第7章中具体地探讨这个话题。在这里，我可以给出的简要答案只有：这里有更大的机会。

能揭示这一现象的方法是研究班级中那些选择了传统路径——在大公司尤其是大制造业公司成为职业经理人的人。从各种衡量标准来看，相较于他们采取了非传统路径的同学来说，这部分人中的大多数都较不成功（见图2.4和图2.5）。比如，我们将在这本书里从始至终看到，传统主义者平均收入更少，他们大多数人所获得的权力和权威性也更弱。而且他们普遍表示自己面对了更多的问题，或是从工作中得到了更少的个人满足感。

图2.4 在制造业和非制造业供职的1974届哈佛商学院MBA毕业生工资对比

更多的细节，见注释—第2章12。

图2.5 追寻传统和非传统职业路径的1974届MBA毕业生权力/自治权差异

更多的细节，见注释—第2章13。

除此之外，我在职场上也越来越多地遇到我们在这个MBA班级中所发现的现象。在过去的那个世纪（20世纪），让个人获得更高成就的职业似乎已经很难提供良好的机会了。这其中包括的不只是大工业企业，也包括在那些组织中的工会职务。一股非常强大的力量正在改变职业生活——对顶级的管理者是这样，对没有技能的工人是这样，对每一个人都是这样。

新规则1

机会所在的领域正在发生转变。今天职业上的成功所需要的策略和职业路径与20世纪中叶所留下来的传统有极大不同。越来越明显的一条新规则是：当心常规和传统。在一个快速变化的时代，非传统的选择通常意味着胜利。

[1] 在19世纪早期，新英格兰纺织公司是美国的大型企业，但是他们通常只有75~80名员工。哈佛大学贝尔纳普出版社（马萨诸塞州剑桥市）1977年出版的《看得见的手》中，作者小艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler Jr.）也对此做了讨论。钱德勒认为，在19世纪60年代和70年代之前，与工业革命相关的技术发展为许多中型和大型组织在美国的出现创造了条件。小型企业没有能力建立区域和国家的铁路系统，因此更大型的企业被创设来完成这项工作。电报和电话也是如此。由于这些通讯和交通系统为商品创造了越来越大的市场，为利用新技术带来的规模限制，更大的商场被建造出来。随着商品和服务的生产成本越来越低，且生活水平和预期寿命都在提高，这意味着可能出现更大的工厂和商店来服务于这些市场。

[2] 参见钱德勒。

[3] 参见J. H. S. Bossard and J. F. Dewurt, University Education for Business, Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 1931。

[4] 参见And Mark an Era by Melvin T. Copeland, Boston: Little Brown, 1958, Page 72。

[5] 参见Bossard and Dewurt, op.cit., Page 23。

[6] 这项工作详细记录于Management and the Worker by Fritz Roethlisberger and William Dickson, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938。

[7] 超小型企业 = 1~100名员工，小企业=101~1 000员工，中型企业 = 1 001~10 000名员工，大企业=10 001~100 000员工，超大型企业 = 100 001以上的员工。——作者注

[8] 可靠的统计数据很难找到。由于在第5章中解释的原因，大量的哈佛MBA学员最终都转向了小型企业。但在过去三四十年中，这一比例似乎一直在上升。

[9] 这个数字是从1989年第30周年聚会时提供给校友的问卷中得出的。

[10] 选自Page 50 in Social Structure and Learning Climate by Charles Orth, Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration,Harvard University, 1963。

[11] 在另一端，一些教职工预测许多毕业生将成为创业者，但这部分人显然是少数。