Local EPUB Text
85 巴菲特的“修复”先生
没有人会想到，2010年我们发表这篇赞美戴维·索科尔的文章不到一年之后，他会从伯克希尔哈撒韦公司辞职，而且许多媒体将他的离职视为“不耻”行径。事实上，本文作者笔下的索科尔是“最经常被视为巴菲特继任者”的人。其他5位同样具有竞争力的伯克希尔哈撒韦公司高管分别是：中美能源控股公司的格雷格·埃布尔（Greg Abel），伯克希尔哈撒韦公司再保险业务的阿吉特·贾因，通用再保险公司的泰德·蒙特罗斯（Tad Montross），政府雇员保险公司的托尼·奈斯利（Tony Nicely）以及BNSF铁路公司的马特·罗斯（Matt Rose）。
然而2011年3月，索科尔突然将自己作为有力竞争者的资格抹杀掉了。从伯克希尔哈撒韦公司辞职是他做出的选择。他告诉巴菲特，他打算离开一段时间，因为他想做一些自己的事情。不过，据巴菲特亲自撰写的关于他辞职的新闻稿以及索科尔对此的解释，索科尔几个星期前刚购买了路博润（Lubrizol）股票并告诉巴菲特，这是一家很好的公司，应该考虑收购。巴菲特措辞也比较谨慎，他指出，索科尔向他提出想法之前就购买了这些股票。也不知道巴菲特会如何反应。即便如此，索科尔购进股票的事实，加上路博润股票大涨以及巴菲特决定收购该公司的举措，都把他置于在外人看来仿佛是内幕交易的坏名声之中。
伯克希尔哈撒韦公司对整件事情的公布也给新闻稿作者巴菲特的声誉带来了影响。2011年3月30日，该新闻稿发布于伯克希尔哈撒韦公司网站。全球舆论普遍认为这个新闻的发布对索科尔太过仁慈，而且巴菲特对他的行为没表现出任何愤怒，因为他早先说过，如果任何人对伯克希尔哈撒韦公司的信誉有一丝一毫的损伤，他会毫不留情。巴菲特的批评者也质疑，为什么索科尔告诉他自己拥有路博润股票时，他没有追究。
索科尔的问题不仅成为舆论的热点，也成为4月30日举行的伯克希尔哈撒韦公司2011年股东大会上的头号话题。作为招募来接收股东问询邮件以及第一个在话筒前发言的三位记者之一，我宣读了一个苛责性的问题：“为什么巴菲特没在索科尔问题上表现得更强硬些？”我话音未落，一阵掌声随之而来。随后，巴菲特颇费了一番功夫予以解答。他说索科尔的行为的确“令人费解”，他也承认自己在这件事上本应该处理得更好些。巴菲特还特别说到，他本应该就索科尔购买路博润股票的问题进行追究。
股东大会之后，索科尔事件也渐渐偃旗息鼓。索科尔本人已经从奥马哈搬到了怀俄明州的杰克逊洞，并在那儿组建了一家投资管理公司。证券交易监督委员会被证实已经调查了索科尔的交易，但截至本文出版时，未出现任何关于诉讼的问题。
由于索科尔的事件发生在《财富》杂志截稿日之后不久，所以我们并未在杂志上刊登这件事。但是杜梅因，也就是后面这篇有关索科尔文章的作者，于巴菲特声明发表之后的第二天，就在《财富》的网站Fortune.com上发布了一篇有关索科尔的文章。杜梅因并没有使用“令人费解”这样的字眼，但他也承认，索科尔的行为确实给人这种感觉。
——卡萝尔·卢米斯
2008年9月，雷曼兄弟公司破产的第二天，戴维·索科尔注意到，位于巴尔的摩的公用事业公司美国联合能源公司（Constellation Energy）的股价暴跌。于是他给自己的老板沃伦·巴菲特打电话说：“我在这家公司身上看到了机遇。”巴菲特也同样意识到了这一点，简短的商讨之后，他们决定：“我们买下它吧。”
联合能源公司持有大量有问题的能源期货合约，已经濒临破产边缘。伯克希尔哈撒韦公司旗下中美能源控股公司的董事长索科尔非常了解公用事业行业，他看到了廉价购入可靠资产的机遇。不过，这笔交易必须在48小时内完成，否则联合能源公司就得申请破产了。
索科尔给联合能源公司首席执行官梅奥·沙特克三世（Mayo Shattuck III）的办公室打电话，当时沙特克正在召开董事会紧急会议，他的助理接的电话，索科尔告诉她，他要跟沙特克通话。秘书说，如果她在这个时候打断会议，可能会丢掉自己的饭碗。索科尔告诉她：“如果你不打断会议，你的饭碗才可能不保。”
索科尔随即登上一架猎鹰50EX（Falcon 50EX）公务机，飞往巴尔的摩。他与沙特克会面的当晚就商定以47亿美元的价格买下联合能源公司，从而避免了该公司的破产。
在整个收购完成之前的几周之内，联合能源公司的董事会就收到了来自法国电力公司（Électricité de France）溢价大约为30%的报价。董事会和索科尔双方都对这个报价很满意，在为伯克希尔哈撒韦公司赚得了12亿美元的单方终止协议费之后，索科尔拂袖而去。
当投资者想到伯克希尔哈撒韦公司时，他们自然会想到沃伦·巴菲特，以及他作为首席执行官高度缜密却又大胆放权的作风。面对麾下这么多公司的高管，从政府雇员保险公司到奶品皇后，从本杰明·摩尔涂料公司到《布法罗新闻报》，再到飞机租赁公司利捷，巴菲特给了它们充分施展拳脚的空间。然而，在他的商业帝国里，有时也会有首席执行官把事情搞得一败涂地的情况，这时就需要有人收拾残局或者来完成需要完成的交易，并且要够快。每当遇到这种情况，巴菲特找的人就是戴维·索科尔。
在伯克希尔哈撒韦公司所有的将领中，53岁的索科尔最经常被认作巴菲特的接班人，但他本人对这种猜测总是不予理会。巴菲特对索科尔的作为颇为欣赏：他搞定了多笔交易，大幅提高利润，扭转业务的困难局面。在为索科尔《满意但不满足》一书所写的序言中，巴菲特写道：“他在商业管理方面取得的成就，相当于泰德·威廉姆斯（Ted Williams）0.406的棒球打击率。”
巴菲特第一次见到索科尔，是在1999年伯克希尔哈撒韦公司收购爱达荷州的中美能源控股公司之时。1991年，索科尔和巴菲特的老朋友沃尔特·斯科特一起买下了一家每年收益2800万美元的地热公司，将其发展壮大成后来的中美能源控股公司。目前公司总部位于爱达荷州首府得梅因市，收入高达114亿美元，约占伯克希尔哈撒韦公司总收入的10%。索科尔现任公司董事长。2007年，巴菲特要求索科尔帮助境况不妙的佳斯迈威公司（Johns Manville，一家专门生产屋顶以及隔热建筑材料的公司）重回业务轨道。众所周知，索科尔出色地完成了任务，现在担任这家公司的董事长。2008年，巴菲特的副手查理·芒格让索科尔飞往中国，对电池及电动汽车生产商比亚迪进行一番严格考察。索科尔对考察结果非常满意，于是伯克希尔哈撒韦公司投资2.3亿美元，买下该公司10%的股份，现在这笔投资的价值已经涨到15亿美元左右。今年4月，美国参议院金融监管法案中的一项条款令巴菲特倍感焦虑，该条款要求伯克希尔哈撒韦公司和其他公司为其现有的金融衍生产品提供数十亿美元的抵押。这一次，又是索科尔代表巴菲特与参议院商榷。最终巴菲特一方获胜。
去年夏天，索科尔接到了巴菲特交给他的或许是他职业生涯中最重要的一项任务：让私人飞机租赁公司利捷扭亏为盈。这家“产权共享”模式（fractional ownership）的飞机公司去年税前巨亏7.11亿美元。这种表现显然温暖不了巴菲特的心窝。而今天，这家公司已经开始盈利，《财富》杂志独家获得了索科尔成功的秘籍，稍后会对其进行分析。
巴菲特为什么会喜欢这个奋发努力的中西部人，其实并不难理解，索科尔弥补了他技能上的不足。巴菲特给人的感觉像是你最喜欢的叔叔，随和，又不失幽默感，而索科尔却总是像一台高速运转的机器。专业工程师出身的他，是个态度强硬、直截了当的职业管理者。每天早上5点之前起床，然后坚持每周5天慢跑5英里，练习举重，锻炼的部分原因是控制体重，但同时也是为应付高强度的工作。一年中有半年他都出差在外，这还不包括他在奥马哈和哥伦布的两个家之间来回奔波的时间。他和妻子佩吉（Peggy）育有一女凯莉（Kelly），现已长大成人。在珍贵的业余时间里，他喜欢钓鱼和滑雪。巴菲特说：“他一天完成的工作，也许比我一周做的还多，我可不是在开玩笑。”
索科尔因其辛勤工作获得了丰厚回报。他、沃尔特·斯科特以及中美能源控股公司现任首席执行官格雷格·埃布尔共同拥有该公司19%的股权（股权并不是均分的），2000年，伯克希尔哈撒韦公司收购该公司时，这笔股权的市值约3亿美元。索科尔每天不是和他的员工在一起，就是与客户或者商业伙伴一起去中国、巴西、德国等地寻找新机遇。既然他把这么多时间花在办公室以外，又是如何同时管理三家大型企业的呢？索科尔有自己的一套模式，而且已经写在《满意却不满足》一书当中，他把这本自费出版的书赠给了他所有的高管。
这本只有129页的凝练的小册子详细阐述了索科尔的6条法则：出色运营、诚实守信、服务客户、服务员工、金融实力和尊重环境。没错，这些都是管理中的陈词滥调，但索科尔不遗余力、始终如一地贯彻到他经手的每一家公司，有需要时甚至表现得冷酷无情。正因为此，他才一次又一次获得连巴菲特也会之大为赞赏的业绩。
索科尔说，同时管理三家公司还有一种技巧，那就是聘请一流的行政助理并充分调动他们的积极性。他说：“许多人只让助理听听电话、打打字、给文件归归档而已，我的助理最多只花1/3的时间在这些事情上。”他有两位全职助理和一位兼职助理，他说他们“知道我的心思”。他们每周向他汇报一次，内容包括他为公司以及负责业务的高管设定的所有目标的进展情况。
他的助理还知道他开会从不迟到，他认为迟到是非常失礼的。他们总会安排充裕的时间，以免发生意想不到的事情，但他们还要确保如果他提前半个小时到达，也有工作可做而不致浪费时间。
索科尔的童年几乎没有什么征兆显示他有朝一日会取得如此巨大的成功。他在奥马哈长大，用他自己的话说：“错误地住在了小镇的另一端。”在内布拉斯加大学读书时，他希望成为一名医生，但当他第一次看到尸体时便晕了过去，头还撞在了大理石桌子的边缘。他父亲婉转地暗示，他可以追随哥哥的脚步，学习土木工程。
1982年，也就是索科尔大学毕业4年后，他受聘于纽约市的花旗集团，为客户提供投资大型废弃能源项目的建议。没过多久，他便忍不住诱惑，跳槽去经营一家名为奥格登·马丁（Ogden Martin）的废弃能源公司。在他的领导下，公司成为纽约证券交易所上市企业。之后他与沃尔特·斯科特开始了合作，共同创建了后来的中美能源控股公司。
索科尔的记录并非完美无瑕。正如有句话说：即便你有时能打出0.406的平均打击率，也不能保证没有意外出现。在职业生涯中，他自认为至今最大的一次失败发生在20世纪世纪初，他决定投资一种新方法以清除中美能源控股公司在加利福尼亚州地热井里的锌。这种技术在实验中是奏效的，但在实地运用时彻底失败了，让公司损失2亿美元。索科尔反思此事时，认为当初应该再做一些指引性测试。他说：“我犯的最大的错误就是当我批准这个项目时，却在内心深处感到这是个错误。从那以后，我一直用这个事例教导年轻的管理者：要注意倾听你的直觉，这非常重要，特别是当直觉告诉你千万不要做某些事的时候。”当他把这个坏消息报告给巴菲特时，老板只云淡风轻地说了句：“别养成习惯就行。”
去年4月，索科尔再次受到冲击，因为奥马哈的一位法官对中美能源控股公司开出了3200万美元的罚款，因为他发现在20世纪90年代，该公司为了迫使菲律宾的一个水力发电项目中的少数股东退出，“蓄意”错误地计算未来的利润。索科尔坚决反对这项裁决，公司正在提起上诉。
尽管遭遇了如此挫折，但每当伯克希尔哈撒韦公司这架庞大机器的某个“部件”发生故障时，索科尔仍然是巴菲特派出的“修复”先生。那么，当索科尔空降之后会发生什么呢？让我们看看利捷公务航空公司的故事吧。
2009年8月中旬，利捷公务航空公司的资金和客户都不断流失。公司创始人兼首席执行官理查德·圣图利草拟了一封辞职信，巴菲特接受了他的辞呈。当时的情形对他们二人来说都是非常痛苦的。巴菲特把圣图利当朋友看待，还在伯克希尔哈撒韦公司2003年的年报里，将他描述为“卓越的首席执行官”。
曾在高盛集团做过银行家的圣图利，于1986年开创了飞机行业的产权共享模式；到2009年，利捷公务航空公司共有842架飞机，3500名飞行员，总收入达31亿美元。圣图利签署过《禁止诽谤公司协议》（nondisparagement agreement），因此未对本文发表评论。
圣图利发现，大部分飞机所有人一年只使用飞机几百个小时，于是他想出了产权共享的概念。为什么不把获得所有权的昂贵成本拆分开来，这样做，还可以免去聘请飞行员和维护飞机的麻烦？如今，利捷公务航空公司的客户通常在例如5年内购买飞机1/8的所有权，如果使用飞机还要另外支付每小时5000美元的费用。由于利捷公务航空公司拥有庞大的机队，因此它能保证所有人，在提前4小时通知的情况下都能得到飞机；不一定是他自己的那架，但肯定是同一机型。
巴菲特和他的家人以及伯克希尔哈撒韦公司的许多高管一直都是对利捷公务航空公司非常满意的客户。巴菲特非常喜爱这家公司，他喜欢在股东大会上向伯克希尔哈撒韦公司的股东推销这项服务，有时还会在股东大会上展示这些喷气式飞机。巴菲特旗下还拥有内衣品牌鲜果生活（Fruit of the loom），他在2001年的一份报告中写道：“如果你购买了一架飞机的分时所有权，我们甚至有可能额外赠送一盒三条装的短内裤或平角内裤。”可是，自从巴菲特在1998年以7.25亿美元的价格买下利捷公务航空公司之后，连赚回伯克希尔哈撒韦公司的投资本钱都困难。
共享产权业务就像管理航空公司一样，恐怕还要更为复杂。想象一下，短短4小时提前预约，就要把客户送往目的地。这就不仅要有可供使用的飞机，而且还要有可值飞的飞行员、机组乘务员、维修人员及餐饮服务，一切都要在合适的时间出现在合适的地点。每年利捷公务航空公司仅用于培训飞行员的费用就高达1亿美元。哥伦布总部还有自己的天气预报专家，追踪天气变化，预报可能的航班延误。
利捷公务航空公司那些富有的客户已经过惯了予取予求的生活。一位G-5公务机的所有者只用白色的“舒泰龙”的杯子喝咖啡，机组人员不得不四处寻找这样的杯子，然后将其放在他的座位旁边。该公司一位飞行员回忆说，有位乘客从丹佛飞往洛杉矶只是为了理发，随后又返回了丹佛。这位乘客是只贵宾犬，其飞行花费了32000美元。
到2009年8月为止，金融危机对利捷公务航空公司的打击异常惨重。一些高管再也不希望被人看到登上价值5000万美元的湾流公务机。尽管底特律的那些首席执行官还是坐着私人飞机去参加美国国会有关救助计划的听证会，但也未见得对公司起到实际帮助。其他人则负担不起这样的费用了。利捷公务航空公司的合同保证以合理的市场价格回购所有人的股权。背负沉重压力的华尔街巨头苦于卖不掉自己的房子、艺术品或者马匹，但他们却紧紧握着伯克希尔哈撒韦公司回购他们飞机的合同保证。飞机所有人开始以前所未有的势头出售手中的飞机股权。当时的该公司某位利捷公司高管说：“我们如临深渊。图表上的曲线仿佛是六面旗主题公园里的超人过山车。”公司的账面上出现了巨额未售出的飞机价值，有些付款甚至还不到40%。
由于局势恶化，索科尔取代圣图利出任公司首席执行官。8月初，他飞赴哥伦布利捷公司总部视察时，发现公司存在两个主要问题。首先，新购买的飞机太多了，导致公司债台高筑。其次，据索科尔说，公司的组织形式太不规范，以致影响了工作效率。索科尔开始分发他的管理小册子。不久之后，他便意识到“修复”公司远比他想象得困难。
在20世纪的最后25年里，极富个人魅力的领导者圣图利在公司构建起了强大的公司文化。许多员工感觉公司就像他们的大家庭，他们愿意付出额外的劳动以保证这个庞大而繁复的企业每天正常运转。但凡有人需要帮助，就能得到帮助，员工互相代班的情况很常见。
索科尔面临的挑战就是，如何在不破坏独特的公司文化的前提下，彻底改变公司。但是，公司高层却希望一切保持原样。索科尔在会议上提议卖掉飞机或者削减成本，高管们却极力反对。不久，索科尔就变得很沮丧。当时管理运营部门的比尔·奥尔森（Bill Olsen）说：“索科尔拒绝采纳建议、批判性的辩论或建设性的批评意见，这点在公司内尽人皆知。如果你在会上挑战他，他就会狠狠地瞪着你，而且你很快就会被他遗弃。”奥尔森离开管理岗位后，又当起了公司的飞行员。索科尔的回应是：“这并不属实。我的管理风格是协同合作型的。”
尽管阻力重重，索科尔还是努力推进改革，他取消了新飞机的订单，出售旧飞机，将债务从19亿美元减少到13亿美元，他还削减了大约1亿美元的成本，这足以让公司运营实现盈利。他的改革从易处着手：取消免费使用飞机的措施为公司节约了近3000万美元的开支。旧的管理体制经常允许电影明星、歌星或公司的朋友免费搭乘飞机，或者出于宣传目的给他们升舱。索科尔说：“对于这样的推广活动，我们也许只能创造两三百万的价值，却要花费掉3000万美元的成本。”他还取消了公司每年为客户举办的且花费不菲的拉斯维加斯扑克牌锦标赛活动。
紧接着就是裁员。圣图利此前已经削减了约4%的工作岗位，现在又裁掉5%的员工，并且暂时解雇了近500名飞行员，员工总数因此降至6400人。他说，由于公司的飞机数量减少了，所以不再需要那么多员工。许多高层管理者极力反对这样大幅度的裁员，他们认为服务质量会因此大受影响。不久之后，公司批准了近一半高管的辞呈。其余人员要么被重新分配，要么自行离开。
索科尔坚决认为公司老早以前就该进行重组。他说：“管理紊乱的一大好处就是你很难衡量每个人的能力，因此高管们会互相拍着肩膀，吹捧说他们工作出色，而实际上根本没有办法衡量他们的工作。”公司一位高管管理的销售区域已经陷入亏损，可他还是得到了数百万美元的奖金。
整肃了高管团队之后，索科尔又从下层管理者中提拔了3名进入高管团队，还从外部聘请了3位。他说：“公司的情况就是头重脚轻，并且缺乏优良的组织结构。我们必须让员工有责任感，有清晰的、可实现的目标。我们必须保证每个人权责明确。”
在以往的旧体制下，服务和成本水平只能在一定范围内衡量，却无法在整个组织内实现。索科尔将为公司效力多年的比尔·诺埃（Bill Noe）提拔为公司北美地区总裁，诺埃解释说：“在旧的体制下，你可以把所有高层人员召集到一起并告诉他们我们的目标和工作。但是下一级员工是否了解究竟发生了什么，答案很可能是否定的。”
索科尔培养他的团队去衡量公司做的每一件事，从准时服务到票据托收，再到餐饮质量，无所不包。他说：“当我们出现失误时，我们就会分析犯错误的原因。如果有解决办法，那我们就建立一套体系，从而彻底解决它。”最近，公司的一位客户要在劳德代尔堡一个小型私人机场降落，却要在劳德代尔堡国际机场租辆车。这是他的疏失，但公司的客服代表并没有发现。从那以后，索科尔的团队调整了软件系统，这样一来，如果计算机系统没有指出汽车和机场位置不吻合，客服代表就预订不了汽车。他说：“在航班预订方面，我们的失误率不到0.5%。但即便只有0.5%，也还是太多了。”
索科尔还把客户服务、销售和市场营销集中到一个团队内，创建了综合功能团队，以便更熟悉每位飞机主人的需要。这批客服人员，常常与机主们见面，或许会发现诸如X先生喜欢鱼子酱和零度可口可乐这样的信息，然后把此类信息补充到公司为每位客户建立的主文件中。公司高级副总裁亚当·约翰逊（Adam Johnson）说：“知道飞机上所有乘客的姓名、纪念日和生日等，会对建立密切友好的关系大有裨益。”
索科尔说，公司原有的创业型企业文化，主要着眼于当前的成长，而不是长期规划。他制订了严密的5年期和10年期计划流程，关注点从未来对新飞机的需求到飞机燃料价格、通货膨胀再到中国等新市场的开发等，囊括了方方面面。公司的总顾问乔丹·汉塞尔（Jordan Hansell）说：“对经济形势、商业计划、监管规定做出一系列完整、明确的设想，这会督促你分析哪些是有可能让你改变决策的重要因素，从而有助于减少意外的发生。”
不过，令索科尔大吃一惊的是，公司某些心怀不满的前管理人员对他发动了一场言论攻击，甚至有一部分出现在了巴菲特的传记作者爱丽丝·施罗德（Alice Schroeder）的网站上。公司共同创始人吉姆·雅各布斯（Jim Jacobs）是最严厉的批评者之一。今年1月，雅各布斯辞去了公司副董事长的职务。他认为，索科尔削减成本的措施是以牺牲服务标准为代价的，而且飞机所有者牢骚不断，很多人还离开了公司。他还声称，取消新飞机的订单是个巨大的错误。他说：“我们过去一直在保护这种业务价值，确保‘金蛋鹅’持续为我们产下‘金蛋’。我们没有恐慌过，没有裁减过飞行员，想把他们再请回来还得花大价钱；我们也没有取消新飞机的订单，那样会导致现有机队老化，从而使运营成本进一步提高；我们没有关闭重要的关系网。如今的利捷公司，没有人知道该如何管理它。”
在批评裁员的措施时，雅各布斯指出，在2009年的7.11亿美元亏损中，大部分都是非现金开支，即使不再出售新的部分所有权，公司还是有望在2010年实现大约7000万美元的现金流。他认为，这些裁员措施让公司成了“以往的一个渺小的缩影”。
“荒谬至极！”索科尔立刻反驳道，“在所有我经手过的收购交易和转型改革中，从未见过哪个高管在离职之后还跳出来散播谣言，给客户打电话，不顾一切地试图中伤公司。这简直令人无法容忍！他们这样做只会伤害他们自己以及公司的员工。”
当然在这个问题上，有一个人的看法至关重要，那就是巴菲特。对索科尔的管理成果，巴菲特既欣喜又满意。“公司现在的盈利状况很好，而且不是通过卖飞机获得的，”巴菲特说，“看起来公司今年的税前利润有望达到2亿美元。这是我所见过的一项伟大的管理成就。当航空业东山再起时，公司的年利润可能会达到5亿美元。”
索科尔认为，这次转型改革已经基本结束。他希望在今年年底之前，从新的6人管理团队中挑选一个人担任首席执行官。现在的问题是，当奥马哈打来的电话再度响起时，他又要飞往何处呢？