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第20章 企业家精神：创造的喜悦
第20章
企业家精神：创造的喜悦
领航集团是如何产生的？它的结构源自何处？为什么它的结构决定了投资策略而不是反其道而行之？当基金的丛林中出现分叉路口时，为什么我要选择这条人迹罕至的路？我猜，这些问题的答案可能与理想主义、想象力、机遇、挫折和纯粹的运气有关。但我确信，领航集团之所以被称为是企业家精神的经典案例，创造喜悦是主要原因。我不确信这种描述是否合理。我讲个故事吧，然后你自己来决定是否合理。
我们现在所享受的成功而繁荣的美国经济，主要来自于企业家们的想象力和能量。从大革命之前托马斯·潘恩希望殖民地独立的改革梦想到近代（或者更早些），当今美国大多数的大型企业都始于创始人的个人梦想。直到几年前，我才开始从历史的角度而非个人角度来思考企业家精神。在1997年年初，当我收到一封来自耶鲁大学高年级学生长达25页的论文复印稿时，我漫不经心的想法被彻底粉碎了。作者将我描述成了熊彼特式企业家的典范。
约瑟夫·熊彼特（Joseph A. Schumpeter），是哈佛大学教授、奥地利学派经济学家。在他1911年的著作《经济发展理论》（The Theory of Economic Development）中，首次意识到企业家是经济发展的推动力。虽然他是以一位受欢迎的供给学派英雄的身份出现的，但这并无损于熊彼特所提出的经济学开创性的方法。确实，作为经济蓬勃发展的驱动力之一，企业家精神在最近几年已经席卷全球，特别在如火如荼的技术革命中表现得相当淋漓尽致。毫不夸张地说，20世纪90年代是“企业家的时代”。
30年前，我甚至都没有意识到，自己会从一个在传统企业的可信忠诚的传统职业经理转变成一个企业家。在那时，许多人都认为企业家精神已经不复存在了。1967年，约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）在《新工业国》（The New Industrial State）中认为，具有企业家精神的企业基本上已经不复存在了，他假定新经济的显著特征是计划、寡头垄断和规模效应。在美国经济中，财富500强（当时还未命名）企业支配着整个美国经济，跨行业经营的集团公司成为了未来发展的典范。加尔布雷思教授绝对没有意识到整个美国随后将面临的变革。
我遇到的一位真正的企业家
我认为我踏上创业之路，部分是因为工作需要，部分是因为个人冲动，部分是因为机遇，还有部分原因是因为我的导师沃尔特·摩根（Walter L. Mogan）的指引。摩根先生确实是一位企业家，1920年毕业于普林斯顿大学，是注册会计师兼投资顾问，最重要的是，他是一个富有使命感的人。他敏锐地觉察到，尽管购买个股在当时很流行，但对投资者而言，最适当的方法并不是去购买个股，而是去购买由专业投资经理所管理的分散化了的股票和债券投资组合。投资者需要的是多元化、组合管理和投资便利，而不是复杂性。我导师的投资智慧和营销直觉使他坚信，共同基金将是一个绝佳的商业机会。1928年，在他31岁时，这位共同基金的先驱者，创立了惠灵顿基金（Wellington Fund）。
在摩根先生毕业27年后的1947年，我也成为普林斯顿大学的一名学生。在大学三年级的时候，我构思着我的毕业论文，希望找到一个在学术论文中没人写过的话题。1949年12月，我在《财富》杂志上无意中发现了题为“在波士顿赚大钱”（Big money in Boston）的文章，从此我便知道了共同基金业的存在。当我读到“共同基金可能看上去变化非常小”，但却构成了一个“快速扩张而稍有争议、可能对美国经济有重大潜在意义的行业”时，我马上意识到，我已经找到了论文的题目。经过一年多的认真研究，我完成了论文并将它送给几位业界领袖。其中有一位便是摩根先生。他很喜欢我的作品，他后来写道：“对于一个没有任何实践经验的在校大学生而言，这是一件相当不错的作品。我们邀请博格先生加盟惠灵顿组织，很大程度上是因为这件作品。”1951年毕业以后，我就开始在惠灵顿工作。
在20世纪30年代的大萧条时期，很少有年轻人投身投资领域，更少有人进入到规模很小的共同基金业。在1951年，当我加盟管理着惠灵顿基金的惠灵顿管理公司时，它还只是个小公司。我进步很快，在不到10年的时间里，我就成为沃尔特·摩根的接班人了。到了20世纪60年代早期，我就相当熟悉公司各方面的业务，在1965年早期，那时的我仅有35岁，摩根先生告诉我，我将成为他的继任者。当时公司正陷入困境之中，为了解决投资管理的问题，摩根先生就叫我“放手去干”。我意识到，一个大好的机会摆在我的面前了。
一次合并，一次被炒，一个想法
当时，刚愎自用、冲动且幼稚的我，发现合并波士顿的一家企业将有助于解决我们公司的困境。于是我们两家公司于1966年合并了。可惜，尽管早期还不错，但实际上不是那么回事。合并后的公司在前5年运转顺利，但是我过于机会主义地找到的新合伙人是激进的投资管理者，他们让基金持有人大失所望。首先，在1972年股市持续上涨时，我们的基金就落后于市场；随后，在市场灾难性地缩水50%之时，它们又领跌市场。我们管理的基金资产规模从1973年年初的25亿美元缩水至1974年年末的13亿美元。毫无意外，我和我的合伙人闹翻了。
在公司里，对手的投票权多于我，因此，他们把我从所谓的“我的”公司中解雇了。我企业家精神的首次实践——公司合并，以失败而告终。我的失败并不是因为我被炒鱿鱼，而是因为我从一开始就踏上了积极投资的投机浪潮。回想起来，这次失败并非不光彩，我唯一感觉窘迫的就是因为我草率的决定、我的幼稚和急功近利以致于忽略了历史教训，从而误导我做出如此错误的判断。生活是公平的：犯下严重的错误，就得付出惨痛的代价。
我的前任合伙人胜利之后，他们打算将整个惠灵顿管理公司迁至波士顿。但我并不想让这发生。我想让惠灵顿基金留在费城，因为它是在这里创立并扎根的，它属于这里。我想到了一个如何阻止它迁移的办法。当一扇门关闭时，另一扇窗将会为你而开。我找到了第二次实践企业家精神的机会。惠灵顿基金是由基金持有人和惠灵顿管理公司共同所有的，主要由我的前任合伙人所控制。我的主意是在惠灵顿基金的管理结构上做一个微小的变动，期望通过改变原有管理结构，能以共同基金的模式来经营一种新的事业。成功完成这一转变并不容易，我正在做一件前无古人的事情。
这种想法来源于我在普林斯顿大学的那篇毕业论文。在文章末尾，我得出了几个主要的结论：行业未来的快速增长可能将依赖于“削减销售负担和管理费用”；“基金的投资目标必须阐述清楚”；共同基金应当避免创造“管理会带来奇迹的预期”；“共同基金的主要职责应当是稳健的管理（而不是一些次要的活动）”。简单的说，我的想法就是，如果共同基金业为基金持有人做得更好，它自身也将运行得更好。这个给投资者以公平待遇的简单概念，将是新公司成立的基石。
但是，这个目标如何才能达成？答案还是简单化。当基金能够自我运营，并且还能够节省一小部分费用时，为什么我们的共同基金还需要外部公司来管理呢？依靠外部的公司来管理共同基金正是行业当前的普遍做法。共同基金应该是完全共同治理的。这场斗争非常艰难，基金董事会意见分歧很大。但是最终，新的治理结构获胜了。
十年以后
企业家精神
我于1951年在普林斯顿大学毕业论文中所引述的内容，并没有包含能最为贴切地描述推动领航集团显著增长的关键因素：共同基金必须以“尽可能经济、尽可能有效和尽可能诚实的方式”进行运营。这是我犯下的一个奇怪的失误。
2009年早期，当读到由著名的普林斯顿大学工程学教授戴维·比林顿（David Billington）和他儿子小戴维·比林顿（David Billington Jr.）合著的《力量、速度和结构》（Power, Speed and Form）一书时，我发现了一个本质上相同的句子。“在工程学中最根本的创新，”他们父子写道，“并不是基于复杂性，而是基于基本思想的简单性。”他们特别提到，工程师们追求经济效益而非高成本，追求高效率而非低效率，如果可能的话，同时追求优美而非丑陋。
前两个句子与我毕业论文里的内容相同，或许稍微延伸一下，就可将投资领域的优美看成是少有的淳朴诚实。这是我漫长的职业生涯中的两个主要创新：（1）领航集团的共同治理结构，这是为了消除传统基金结构中存在的巨大利益冲突而设计的；（2）创造了世界上第一只指数共同基金。如果你愿意这么认为的话，领航基金是创业工程的产物。
进步与阻碍
在新的治理结构下，我们需要成立新的公司，我也一直想找到一个合适的公司名称。正如1949年我在《财富》杂志上突然找到了灵感一样，这回我又在一本古籍中找到了灵感。当我正准备给办公室买些旧书籍时，我突然碰到了这本书：《大英帝国的海军成就——1789到1817》（The Naval Achievements of Great Britain——1789 to 1817）。其中有一章讲述了在1798年的尼罗河战争中，大英帝国军队打败拿破仑舰队的故事。当我读到纳尔逊（Nelson）勋爵在他的旗舰先锋号（HMS Vanguard）的甲板上向全体船员宣布胜利消息时，我立马就知道我已经找到了公司的名字。即“领航集团投资管理公司”，并于1974年9月26日开始运营。如同在拿破仑战争中纳尔逊的舰队占领了大片海域一样，我希望我们这个新的舰队可以控制共同基金的海域。
当基金董事们只允许领航集团（在新的共同治理结构下，由基金自己所有）负责基金的行政管理事务时，我的想法受到了阻碍。这只是共同基金运营中的三个方面之一。当1975年5月我们开始启航时，我仅有的28名全体船员只需负责基金在运作、法律和财务等方面的事务。共同基金三角关系中最重要的两边，即投资管理和基金发行，仍然在对手手中。
在这种阻碍之下，我根本就没有多少空间来发展我所设想的完整的共同治理结构。如果不能掌握投资管理和基金发行，我们就不能掌控自己的命运。针对投资管理不在领航的授权内的事实，我在数月之后采取了一项措施，尽管这在今天看来很容易理解，但在当时却史无前例。我终于实现了我考虑多年的想法。基于我在毕业论文中所确定的证据，我曾写道：共同基金“不应该主张能获得优于市场的平均回报”。这个想法是我后来将市场与指数基金相匹配的先兆吗？说实话，我也不知道。在1975年9月，我向董事局建言，领航将着手组建历史上第一只市场指数共同基金。如果一定要我说出是什么时候撒下建言的种子，那应该是在我1951年写下那些话的时候。
在1975年年底之前，我们就启动了指数基金。基于标准普尔500股票价格指数的第一指数投资信托基金（First Index Investment Trust），现在被命名为领航500指数，它被取笑了很多年，直到整整10年之后才被首次模仿。然而，在新世纪伊始，这只曾经被称作“博格的傻瓜”（Bogle's Folly）的指数基金，现在可能已是全球最大的基金。我在1975年向董事局坚决主张，这只基金并不需要“投资管理”。它只是简单购买标准普尔500指数所包含的所有股票。这个有点不够坦诚的想法勉强获胜。有了这个“准管理”上的进步，我们已经跻身于基金三角关系中的第二个方面——投资管理。
我们最终是如何进入第三个方面——基金发行呢？和我们新颖的公司结构和指数基金一样，对于这个看上去很复杂的问题，我们设计了新颖的解决方案。我们消除了对分配的迫切需求。废除了惠灵顿的经纪人网络，不再依赖销售商来销售基金份额，而是依靠买方市场来购买基金份额。在1977年2月的又一场分裂战后，我们取得了前所未有的进步。一夜之间，我们从传统的“经纪商—交易商”销售模式转变为无销售费用、无营销负担的模式。
超低的运营费用已经成为我们的标志了，我们无需销售佣金就可以获得基金份额，这是我们共同治理结构和成本法则的联合产物。事实证明，这是非常及时的一步。很久以前，在电影《梦幻之地》（Field of Dreams）中，为了鼓励在爱荷华建立棒球场，曾流行这样一句话：“只要你建造，他们就会来。”我们最根本的营销策略就是基于这条原则。用了许多年的时间，我们才让投资界认识到我们新的结构和在此结构下的共同基金的内在价值。投资者终于来了，而且是数以百万计地蜂拥而至。
然而，通过不懈努力而建立的治理结构仍然如同建立在沙子上一样，并不牢靠。1977年，美国证券交易委员会只给我们颁发了一个临时牌照，只允许我们采取一些关键的、史无前例的改革措施。在1978年，我们忍受了一个长达两周的监管听证会，然后就是浩如山海的文档和法律争辩。在今天看来，这可能非常令人吃惊，但是在1980年，在我们使用临时牌照的第三年，证券交易委员会突然改变立场，规定我们不能够继续经营。我们当时惊呆了，因为我知道我们所做的都是有益于基金持有人的事情，我们坚决提起上诉并最终获胜。经过我们长达4年的斗争，证券交易委员会终于在1981年彻底改变了态度，最终通过了我们的计划。委员会以如下强有力的认可结束了它的评语：
领航基金的计划确保了基金的董事们能够更好的评估自身对基金的服务质量，实际上深化了（1940年投资公司法案的）目标。这个计划促进了信息披露……显著提高了基金的独立性……创立了一个健康、可行的基金集团组织。
委员会的评语使这场斗争变得富有意义。最终我们拥有了坚实的基础。
十年以后
进步与阻碍
多年之后，我才系统性地组织起关于企业家精神在领航的创立过程中所扮演角色的观点。当你读完本章前面的内容时，你将很容易理解这17条创业经验。在2004年6月的普林斯顿企业家网络大会上，我曾以此为内容做过一次演讲：
创业经验：
1．靠好运气。
2．化危为机。
3．有一位导师。
4．被炒过鱿鱼。
5．敢于放手一搏。
6．好运一直相伴胜过一次走运。
7．从不泄气。
8．爱默生(83)是对的。一招鲜，吃遍天。
9．绝不放弃。绝不。绝不。绝不。绝不。绝不。
10．做一个数学天才吧。（只是开个玩笑！）
11．不要低估显而易见的事物的力量。
12．如果竞争对手不愿也无法在成本上与你竞争，则你更容易赢得竞争。
13．“我是一位政府官员，是来帮你的。”这句话有时是对的。
14．一个内部一致的策略是商业成功的关键要素之一。
15．不走寻常路。可能会使一切都有所不同。
16．（借用约翰·多恩(84)的话）“没有人是座孤岛，只生活在自己的世界里。”
17．在我们促进经济进步并帮助建立一个更美好世界的同时，我们自然会得到巨大的回报。
熊彼特描述的企业家精神
领航集团的简史能否证明我就是一名合格的企业家，这要留待你们来评判。但请允许我讲述一下耶鲁大学毕业生在其论文中所提到的内容。论文基于熊彼特的如下观点，一个成功的企业家应具备的以下三个个人特征：“建立一个王国的梦想和意愿；攻克困难的意志和为成功而战的决心；创造和锻炼他人能力和独创力的喜悦感。”
“首先，建立一个王国的梦想和意愿。”耶鲁大学毕业生借用熊彼特的话，说我的梦想是在我的普林斯顿大学的论文中首次出现的。他指出：
梦想内生于心也很平常，特别是对于一个年轻的理想主义者而言。而不同寻常的是，他具有坚持梦想的意愿和决心。正是梦想一直保持的年轻的理想主义之火花不被熄灭，才让他一直等待时机，直到为投资者创造了一种新型的投资公司。这种公司属于、听从于并服务于投资者，而不是投资经理。
这位作者准确地抓住了领航集团的精髓。
他提到领航集团有“一个真实而明确的目标”，但是，作者指出（我并不赞同）我的普林斯顿大学的毕业论文只提供了关于新行业的“一个设想的核心”，并且只是“一个模糊不清的设想”。领航集团并不是如大众所认为的那样，是受理想主义驱动或是命中注定而产生的。在这个角度来看，他认为领航集团的创立是个神话，尽管是“一个好的神话”。但是，对于第一条标准而言，“博格已经实现了他的梦想”。
“第二，攻克困难的意志、拼搏的激情，为了成功本身而非成功后的结果而努力。”
再看看熊彼特的下一个标准，这篇论文描述了在创建领航以及领航早期的发展过程中，我是如何凭借着“意志的巨大力量”与困难作斗争的。然而，他质疑到，如果没有这些外部环境，内在的意志是否有机会发挥作用。他总结道：“若不是被迫，博格是不愿意采取不寻常举措的……因为他保守的本性决定了，除非环境需要，否则他的企业家激情在很大程度上都会处于抑制状态。”我不得不承认，这种评论对我而言相当有吸引力，但事实如何仍然难以琢磨。
再来看看拼搏的激情，他指出：
自1974年以来，博格一生的故事首先是为了寻求领航集团的独立性而拼搏，然后就是看着领航集团成功。事实上，博格的一生是充满拼搏的一生，为了他一流的学历，为了他公司的创立与成长，为了他自己的生命而不懈拼搏。
（这里是指，我35年来一直与脆弱的心脏作斗争，在1996年接受了一个全新的心脏移植，还奇迹般地活了下来。）他将领航基金与富达基金（Fidelity）的争雄称之为“世仇”，尽管我只是将这场斗争看成是两个公司在投资方法上的公平较量。这两个公司的投资方法，不管是从哲学上，概念上还是战略上，都截然相反。无论如何，为了使共同基金业更有益于投资者，心脏移植成功所赐予我的第二条生命，将促使我继续拼搏。然而，不管我是不是企业家，我绝不是惟一一位坚持自己信仰并终身奋斗的人。我坚信，我只是这样做的千百万人中的一员。
再来看看“成功的结果”，耶鲁大学毕业生同意熊彼特的观点：物质和金钱的收获并不是创业过程中的主要动力。他认为我的动机并不是“如领航基金神话所暗示的那样，是纯粹利他的”，因为我早期的行动主要是由于我想掌控自己的事业。然而，他总结道，我享受的是成功本身，而非成功所带来的结果。他是这样描述的：“（在1997年年初）他本来可以拥有一个价值50亿～100亿美元的公司，但是他没有这样做，而是更热衷于创建一个昌盛的企业，而不是它的货币价值。”甚至正如他所指出的，从财务的角度来看，我做得也还算不错。话题一转，他接着说：“当一个人所拥有的超过自己的所需时，用金钱来衡量他的成功是愚蠢的做法。”不管是不是企业家，我们都应该遵循这种想法。
“第三，创造、执行和锻炼他人的能力和独创力的喜悦感。”作者声称，第三个标准是熊彼特对企业家精神理解的核心。他的论文指出，创造的喜悦在领航集团独特的结构中和第一只指数基金的成立中体现得最为明显。尽管当时这个概念被投资界所蔑视。如今它却是作为有责任投资的标志。他补充道：“企业家必须愿意奉献出他的创意，并为其付出和努力工作，以使他们的创造能够被延续和被关注。”他将我描述为“一个不会坐等自己的想法自动实现的人，他会去积极实践，促使自己的想法不断进步，并寻求外界来接受他的想法”。
贡献自己的微薄力量
总之，耶鲁大学的这位年轻作者认为，我是一位符合熊彼特三条标准的企业家：建立一个王国的梦想和意愿；攻克困难的意志和为成功而战的决心；创造和锻炼他人能力和独创力的喜悦感。当我向他坦诚“我并没有超凡的智力”时，他称赞我“有化模糊为清晰、化抽象为通俗的天赋，有为理想而不懈战斗的决心和能力。因为最优秀的企业家必然是一位受过良好教育的人”。论文中还补充到，我即使不是才华卓越，至少也有“认清楚明显事物的超凡能力”。老实说，我认为这句自相矛盾的话几乎是对我职业生涯近乎完美的比喻。（毕竟，明显的事物无论谁都可以认识清楚。）他称赞道，我的才能“来源于与生俱来的好奇心和自由宽松的教育，这促进了对基金业本质的理解，也为投资界贡献了自己的一份力量”。
我将以自己微不足道的人生成就来结束本章。自1974年领航集团成立以来，时代已经完全不同了。最明显的是，我们的资产规模已经从最初的13亿美元增加到了超过4 500亿美元。我们最初的员工只有28人，现在总人数规模超过了8 000人，几乎可以组建一支海军。我们为投资者提供优质的服务，我们的服务、我们投资者的忠诚度以及我们的投资业绩在行业内具有良好的口碑。梦想的确已经变成现实。
倘若企业家被定义为将一个想法变成一个公司的领导者，那么，我确实是一名成功的企业家。对此我乐于承认。但是另一方面，倘若企业家被定义为他的想法最终能被主流所接受，那么我的创业成就就是失败的，因为我的想法并没有被基金业普遍模仿。在共同基金业，只在高质量的股票和债券上进行简单的长期投资的想法仍然只是个美好的期待，远未成为行业规则；对我们的同行而言，指数基金只是一项营销需要而并非是使命；高度自律的债券和货币市场投资组合很少被人接受；有益于投资者的低成本驱动力也明显缺失。与其说领航基金代表着行业的方向，不如说“共同治理”的基金公司结构这一伟大的想法还未有追随者。我并没有坐等我“想象力的精华”（用他论文里的话说）自动实现。但是，我还真的不如就把它们锁在保险箱里。这些精华已经得到了一定程度的认可，但也只有假以时日才能知道它是否真的经得起时间的考验。
我希望你现在对领航集团已经有了足够的了解。你也能够决定我是否真正是“一个标准的熊彼特式的企业家”（用耶鲁大学毕业生的话说），或者根本就算不上一位企业家。但是，领航集团的创造者继续沉浸在创造的喜悦之中，仍然保留着创业精神和使命感。我们的使命未曾改变：为世界各地的基金持有人提供他们应得的公平利益。
十年以后
投资世界
自从本书的上一版发行以来，我们的增长是多么迅速呀！领航集团旗下的资产规模在1999年年底时只有5 400亿美元，而在2009年中期已经高达11 000亿美元。然而，这8%的年增长率水平还远低于历史上27%的年均增长率。但是，在新千年前10年金融系统的紧张压力下，能有这样的成绩已经相当不错了。或许并不奇怪的是，我们的增长率远远高于竞争对手。（在这10年间，许多1999年的基金巨头的资产规模事实上已经缩水了50%～75%之多。）
结果，我们基金资产的市场份额不断上升，从1999年的7.9%上升到了2009年的11.2%。（市场份额占有率增加3.3%，相当于领航集团管理下的资产规模增加了3 400亿美元。）并且，没有任何征兆显示这种势头将会减弱，实际上，基金份额占比还在不断上升之中。在过去三年中，有4 200亿美元流入了长期投资的（股票型和债券型）共同基金，其中就有接近一半的比例，即1 920亿美元投资于领航基金。尽管领航集团的结构得到了基金投资者的强烈认可，但我们仍然期待着出现我们的第一个追随者。
驱使我们不断增长的动力恰恰是之前提到的工程学里的想法：领航基金诚实的结构、有效的指数化投资概念和经济的运营方式。我们发行的产品绝大部分是我们的“核心”基金，包括指数基金、“虚拟”指数基金（有明确到期日、高的投资质量、极广的分散化程度的、高评级的固定收益证券组合）和我们的多基金经理的股票型基金。多基金经理的股票型基金主要是为了复制“利基”（niches）市场的回报率（比如大盘增长基金等），由于提供高度的相对可预测性。当达到这个目标时（事实上这一目标我们常常达到而极少落空），我们的低成本策略通常意味着我们的年回报率要远远超过我们的同类。结果是：我们大约85%的基金资产，都遵循了植根于领航投资策略之中的初始创业理念。
领航集团的资产构成(85)