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第21章 领导力：目标意识
第21章
领导力：目标意识
企业家的洞察力和勇敢是否是领航集团成立的主要原因，或者更通俗地说，新公司是否仅仅因拥有“认清楚显而易见事物的超凡能力”就能发展壮大起来，这其实并不重要。经过1974—1981年的艰苦创业，公司建立了全方位的经营业务，组织结构也已经搭建起来，然而在此结构下实施共同治理结构所要求的投资策略，依然面临着更为困难的挑战。这需要怎样的领导力品质呢？领导力应包括哪些内容呢？
创建一个新的企业，往往需要创造性的领导力，而最重要的就是要有目标意识。领导力的类型不仅与企业的本质相关，还与领导者的性格相关。什么样的人能成为领导者？在此我坦言相告，与所有人一样，我是一个独特的矛盾结合体：既拥有强大的自我，又有深深的谦卑；既具聪明才智（仅此而已），又有很多不时发作的盲点和愚笨；既镇定自若，又有强烈的不安全感；既有惊人的自信，却又常常充满怀疑；既有善于思维的偏好，却又缺乏学术的深度；既是一个有抱负、热忱的领导者，却也是一个缺乏所需的技能或兴趣的管理者。
我絮叨这些是想说，与其他人相比，我既不多什么，也不少什么。我仅仅是一个普通人而已。不过，等我讲完人生经历中的几个例子，或许你们就会知道是什么事情使我的生活和职业生涯如此精彩。在本章中，我将集中研究领航集团的领导力的内涵。近25年来，我为这个由我设想、建立并命名的企业不断努力，并试图为其建立正确的价值观。
在领航集团成立之时，它有新的名字，又如一张可以谱写蓝图的白纸，而我只有一个目标，这个目标却既不是拥有庞大的资产规模和占绝对优势的市场份额，也不是拥有巨大的个人财富，或者拥有可以衡量的任何东西。正如我最初告诉董事们的，我的目标很简单：使领航集团成为共同基金业最响亮的名字。而且，我将坚定地带领着领航集团朝目标迈进。
简单化是王道
公司的业务应该建立在“简单化”这个崇高而基本的想法之上。我们的基金产品应该清楚地陈述投资目标、有清晰的投资策略和精确的业绩衡量标准，其资产组合应该是广泛分散化的、稳健管理的，也应该大部分投资于高质量的有价证券。我们将坚持成本最小化原则。（我几乎独自发现了投资业最易保守的秘密：总投资收益－管理成本＝投资者净收益。这并不是很复杂。）
尽管有那么几年，我们不敢在公共场合承认，但领航集团证明了这一点：通过构造资产集合（股票、债券或者货币市场工具等），投资的核心任务是尽可能地接近金融市场所获得的平均年回报率，同时必须承认和接受个人赚取的回报率要低于市场平均年回报率(86)。我们的低成本指数基金和明确定义的固定收益类基金就是这一事实的完美典型，它们提供的年回报率几乎接近市场年回报率的99%。需要指出的是，主动管理型（股票、债券和货币市场）基金的平均回报率大约只有市场回报率的85%。领航集团的以客户为导向、共同的治理结构、侧重低成本管理等策略，都是为了实现把客户利益放在第一位的目标。正因为此，我们才最有可能获得接近100%的市场回报率的机会。这就是“简单化”价值最有力的体现。
设立了首要目标后，简单化将有助于企业设定领导力策略。为了实现所设想的企业成长速度，我们需要的不是一个、而是许多个领导者。在这艘船上，我们不仅需要大人物，还需要团队中的各种领导者：在甲板上的人和船舱中的人，为大炮装火药的人和开火的人，扬帆的人和控制缆绳的人，驾船航行的人和制定航线的人——多年来，他们尽忠尽职，都应该得到相应的回报。即便如此，掌舵的船长仍然担负着每次航行的最终责任。因此，我要简单概述那些在我看来很重要的领导素质：机遇，充足的准备、预见性、目标意识、激情、仆从式领导、挫折、执著、耐心和勇气。通过回顾一些重要的历史事件，我们来看看这些素质是如何决定领导力的。在某种程度上来说，领航集团的所有领导或多或少都具备这些素质，绝大多数人也是如此。这些素质的强弱，它们之间的平衡，以及在适当的时刻能否发挥作用，可能才是至关重要的。
幸运的历史
首先从大环境开始谈起，25年前，领航集团刚刚建立，当时只是一家管理着10亿美元资产的小企业，它是如何成长为今天这个管理着4 500亿美元资产的共同基金集团的呢？实话实说，公司创立于1974年，当时是最糟糕的年代，是自大萧条之后最糟糕的熊市底部。而如今，我们处于巅峰时期，即美国股票史上最伟大、持续时间最长的牛市顶端。差点忘记了，当前也是美国债券市场的黄金时期。我说过千百次：“永远不要把天才和运气与牛市相混淆。”然而如今，运气和牛市二者我们都有幸享有了。
在第15章和第20章中，我介绍了运气如何引领我跨入基金业之门并帮助我发展的：1949年《财富》杂志上刊登的那篇关于共同基金业的文章；我在普林斯顿大学的毕业论文；我的导师沃尔特·摩根；《大英帝国的海军成就》和领航集团的名字；萨缪尔森、埃利斯和埃尔巴在1975和1976年所写并启发我建立第一只指数基金的文章。当这些偶然事件串联到一起时，弥漫在领航集团发展历程中的运气几乎起了神奇般的作用。事实确实如此。好运，我将其尊称为机遇，它常常是，也可能一直都是领导力的前兆。（考虑到生活中运气所扮演的角色，那些领导者必须懂得谦逊。）
充足的准备、预见性、目标和激情
可是，只有运气还远远不够。当机遇来临时，领导者需要做好充足的准备。在生活中，若我们一直不交好运，那是很可悲的；但若机遇出现而我们没有意识到，则更可悲；但最可悲的是，机遇来了而我们却没有准备好来充分利用它们。法国伟大的化学家拉瓦锡（Antoine-Laurent Lavoisier）曾说过：机会总是偏爱有准备的人。当机会来敲门时，我已准备好了一套与时俱进的投资策略。在即将到来的时代里，美国家庭的收入和财富不断增加，金融知识不断丰富，投资者教育无处不在。有眼光的、聪明的投资者的时代接踵而来。所以，我们认为充足的准备是领导力的首要素质，至少是最先需要的素质。
当早期的准备工作已经就绪，领航集团便诞生了。我们开始为投资者提供所能创造的最好价值。这一投资策略要求稳健的投资决策、极低的运营成本和无销售佣金。这种投资理念将被广为接受。领航基金成为全球成本最低的金融服务提供商，从而为基金持有人提供更高的回报率。目前，投资环境的变化似乎显而易见了，投资策略也应该随之变化。还要说的一点就是，早在1974年，投资环境的变化对我而言就是显而易见的。我认为，预见性是领导力的第二大素质。
第三个素质是我在本章开始时所提到的目标意识。1974年我们找到了奋斗目标，并决定要合乎道德地去努力实现它。基金持有人信任我们，把他们的财富委托我们来管理，因此我们唯一的宗旨就是为基金持有人服务。“把你的客户当成老板一样来对待。”这一流行格言对我们来说意义非凡。一般的基金是被某些私下或公开持股并追逐利润的管理公司所控制。与同行不同的是，我们公司把所有权交给了共同基金持有人。由此开创了一种新的公司结构——让客户成为我们的老板。直至今日，这种结构在共同基金业仍然很独特。为此，人们说我是傻瓜，是共产主义者，甚至有人公开说我是马克思主义者。然而在我看来，这种公司结构代表了资本主义的本质：由股东掌控公司。
由成立的目的产生了一个简单的经营策略：在行业中以成本最低化的公司结构来经营，明智地进行投资，为基金持有人赚取最大的回报率。我们在经营过程中严格地最小化不必要的花销。公司领导没有巨额津贴，没有头等舱旅行，也没有高管专用餐厅。我们保留了共同基金的外部投资顾问，在协商咨询费用时与他们保持一定的距离，以此保证支付的咨询费用对投资顾问和基金持有人都很公平。我们也没有将投资者的钱花在昂贵的营销活动中。同行们并不认为低成本很重要。但我们每天都不可辩驳地证明着：当其他因素不变时，成本越低，投资者的回报率就会越高。成本至关重要！
目标意识不仅激励我们自我实现目标，并以此谋生，还要求我们将此信息传递给投资者。华丽的英语是最佳的宣传媒介，能够以上千种不同的方式灵活地传递信息。我负责撰写我们的共同基金年报已逾20年，对全体员工做过50多次讲话，也在美国和大西洋、太平洋地区做过公开演说，尽我所能地使投资者能够理解驱动领航集团使命的强有力的目标。
然而，缺乏激情的目标是很难起作用的。黑格尔（Hegel）曾说过：“没有激情，就不能成就世界上的任何伟大事业。”我也认为，激情是领导力的主要特点——领导力的第四个素质。夸张的激情展示当然毫无必要，但温和的热情（它的强度不容质疑）很适合，甚至可能会更有效。同样，引人注目的激情与活力可能较容易被认为是好动的，这主要取决于领导本人的看法。但无论如何，激情是鼓舞人心的关键。管理与领导力有很大区别。管理主要靠完成工作来实现目标；而领导力要设立目标、设想未来并招募人才来开创一项事业。很显然，领导力决定着梦想能否变成现实。但当企业的原则和价值观经受住时间的考验时，当公司由成长型逐渐转变为成熟型时，最终可能、或者必须由管理者来发号施令。对一个充满激情的领导来说，可能多年的努力奋斗比稳步前进更能让他获得满足感。伟大的拉什莫尔山雕塑家加特森·鲍格勒姆（Gutzon Borglum）说：“生活如同运动，奋力拼搏后，一种未知的力量会走进人们的灵魂深处。”可以确信，创业初期，我们很需要加特森·鲍格勒姆的话来唤醒激情。
言辞的力量
在向员工传达任务目标、工作激情时，我很注意措辞。在领航集团，我们禁止使用雇员、消费者、产品等字眼，而代之以船员（crew member），客户和共同基金。雇员暗含着主仆间的关系；顾客则往往代表与不同的供应商偶然达成一次商品交易的购买者；而产品则像牙膏、啤酒、灌装汤等为满足日常生活而生产的消费品。相反，船员是任何一次成功航行所必需的团队的一部分；客户，表明我们要与他们建立长期的金融业务往来；共同基金则反映了我们所提供的服务的信托本质。这些精选的词汇有助于形成投资者对我们的看法和我们看待自己的方式。
在没找到适当的词语之前，我不会使用其他言辞，尤其是当这些词语涉及航海或者是鼓舞人心等方面时。当我为领航集团总部举行开幕式活动时，想起受人尊敬的华盛顿大教堂主教小弗朗西斯·塞尔（Francis B. Sayre Jr.）于1976年7月4日在“高桅船”驶入罗德岛新港时所做的布道。他的话使我想起了“领航”这一词。在创业初期，我们顶着狂风巨浪前进。成功似乎遥遥无期，我们不得不顶着逆风，与命运抗争。而从1983年总部落成典礼至今，我们经历了一段风平浪静的美好时光，微风和潮水伴我们前行。这与塞尔主教关于美国的充满激情的演讲何其相似：
水手们知道人们后来会慢慢忘记这一切：在上帝的海洋里航行，只有随风起帆，据风向和深海潮水的流向适时转舵，否则任何航线都无法到达目的地。
在云朵中，在天际线边，在巨浪喧嚣的波浪中，航海家细心观察着各种迹象。敏锐是航海家识别有效迹象的眼睛。有了这双眼睛，航海家才能判断出上帝为他准备的是狂风暴雨还是丽日和风。
若船长足够幸运，发现天堂吹来的风向恰好与他的目的地方向一致，那船长只需扬满船帆，任船在风中摇晃，一路轻松而愉悦地急速飞驰。这与美国现代的情形一致：富裕而轻松，在整个航行中，人们只需乘着潮流和微风航行，人们都懒洋洋地躺在在甲板上。
但是，大部分时候，我们需要逆风前进。尽管与到达目的地的方向完全一样，但我们必须抢风行驶：不断来往反复，迎风航行，风拂过脸庞，雨撒落腿上，紧绷着身体以发白的手指按压住浸湿的航柄，谨慎调整着载货量使船只到达最佳状态，在逆风中争夺自己梦寐以求的命运。
此时，你的航船一定要牢靠坚固、结实紧凑，如有生命般灵活地穿梭于风浪之中；此时，水手们也斗志昂扬，在面对比他们更强大的力量时自强自尊，毫不怯懦。
仆从式领导
第五个领导力素质是具备仆从式领导（Servant Leadership）的观念。这看起来似乎有点自相矛盾。最初我也并未很轻易地理解这个观念。事实上，至少在领航集团创立的前10年里，在我们还是一个小公司时，我很可能被认为是个独裁者。我认为，自己使用权力并不是为了获得权力本身，而是为了在现实世界中实现我的创意（尽管人们对此持怀疑态度），也是为了组建一个比传统商业企业所预期的具有更高价值的公司。我一直在努力尝试，用我的才智去开发和执行新的投资方案，运用我的道德力量向企业里注入诚信、公平交易、正直和尊重个体等品质，以期其在激烈的竞争中能够生存下来并蓬勃发展。
很多年来，关于如何运营企业，我仍然思绪紊乱。而自经营理念形成以来，我在日常的全公司会议上向我们的船员讲解它，我甚至还在1987年推出了一个很详尽的“领航集团价值手册”。也正是在那段时间，我开始阅读罗伯特·格林利夫（Rober Green-leaf）的著作。罗伯特·格林利夫是美国电话电报公司的高级执行官，MIT斯隆商学院和哈佛商学院的客座讲师。他向我介绍了“仆从式领导”的概念，以及这样的一个模型结构：在其中，每个人既是领导，也是仆从。
格林利夫论“仆从式领导”
格林利夫相信，仆从式领导的观念在使企业更加人性化和事业更成功方面，能发挥重要作用。在职业生涯中，他为此进行了大量的演讲、教学和写作。对我而言，我对他的观点非常熟悉。他在《仆从式领导》（Servant Leadership）一书中写道，领导力的真谛是在前领路，这种态度源自对奇思妙想超乎寻常的开放心态。尽管领导者知道前面充满了不确定性，甚至充满了艰险，但他依然号召：我要向前，跟我来！（我相信他说的不仅是一种关于公司领导力的新想法，还包括企业倘若要成功，其中各种形式的领导力所必须处理的无数任务。）
他认为商业并非是次要的，而是核心的内容。他非常关注如何建立一个具有开放性视野的卓越公司：
让我们能从众多竞争对手中辨别出一家卓越公司的，并不是那些通常用来区分公司的指标，比如优秀的科技，出色的市场分析或者更好的财务基础等；而是关于梦想的非常规思维：商业目的何在，如何分清主次，以及如何组织。它有激进的哲学体系和自我形象。从传统的商业智慧来看，它根本就不可能成功。但是显然，极少成功的竞争者会说：“企业所拥有的这种想法没有用，我们没能从中学到什么。”
有时候，企业关于自身梦想的非常规思维来自于开放性视野。在现代社会里，开放性视野难能可贵。在一个稳定的社会中很难提出强有力的开放性视野。但是，完全缺失这一视野，会禁锢我们的命运。尽管怀念过去那个完全传统的社会令人欣慰，但我们不可能倒转回去。世界一定会改变，有时甚至是巨大的改变。
然而，很难提出开放性视野只是原因之一，另一原因是能够概述自己的想象并能够清楚地表达出来，同时兼有尝试的冲动和勇气的人太少。但仆从式领导能清晰地预言，他们将会带来这种充满关爱和服务型社会所依赖的开放性视野。因此，世界上肯定会有他们的一席之地。
领航集团能否称得上是一个优秀的企业，我把这个问题留给比我更聪明和更客观的人来评判。但是，我相信领航集团已经做到了。我可以果断地说，它是一个目标明确、主次分明、为客户服务组织得当的非常规思维的产物。我们敢于与众不同，而且看上去经营得还很好。
领航集团从一个小企业成长为巨型企业，其领导力的挑战已经发生了根本性变化。格林利夫先生对此也有一些想法：
小企业与大企业的分界线在于：在一个人的领导下，企业能否运行良好。如果企业在很大程度上依赖于某个人的驱动力、想象力、鉴赏力和判断力，那么它将很难意识到什么时候已经越过这个分界线了。而企业最大的风险可能就是维持现状、停滞不前。
在这一点上，领导者必须建立一个管理工作流程的机制，要达到一个大企业长期最佳的业绩表现，第一步就是由作为受托人的董事会来管理。这样的机制更有可能吸引并保留大量有能力的人才。以便使企业更大、更强、更有持续性。若企业在小规模时运营很好，在大规模时也能够继续运营。
成功的领导者必须接受把个人企业转变为机构这种令人兴奋的挑战。这一机构由一群能力出众的人组成，具有自治和创造的动力，对其已有的显赫声望能够进行扩张甚至继续强化具有包容性。
只有时间能够证明我们能否迎接这一挑战。用格林利夫的话来说就是：
当目标清晰而且全面，机构的员工知道应该做什么，并且无需指示就能各司其职，这样，他们才能够在正确的时间做正确的事情。这需要一个强势的领导将所服务对象的利益置于首位，这样做是为了确保每个人都能够贡献出自己的全部力量，以确保企业能够在所在的领域里持续领先。
只有这样，我们的目标才可能达到。
格林利夫先生清楚地阐述了卓越的服务机构这一概念，卓越的服务机构有极好的声望和更高的效率。他认为，应该正确理解领导者和追随者的关系。因为“在机构中，每个人既是领导者，也是追随者”。他又补充了很重要的一点：“如果机构想以一个仆从的身份获得成功（这正是领航集团所要求的使命），那么只有那些愿意帮助他人的仆从，才适合被授权做领导。”对于这一点，我想补充道（我认为格林利夫先生会同意的）：
正如领导给予追随者力量一样，领导也从追随者那里聚集了力量。无论如何，很难知道这种哲学与我的哲学相一致，是否仅仅是一个如黑夜中随机分子相碰撞那样令人高兴的意外，还是一个伟大理念的神秘多面性的强有力证据，或许兼而有之。无论如何，它都是我对领航集团管理之道的重要部分。
挫折和执著
可能会令你吃惊，我认为挫折是领导力的另一个重要素质。生活中，来之不易的东西往往更美好。1951年我加入了惠灵顿基金公司，后来成为它的总裁，但在1974年我被解雇了，有点心灰意冷。但恰如凤凰涅槃，过去痛苦燃成的灰烬有了神奇的改变。如今的公司出现在共同基金业的“先锋部队中”。挫折，在早期创业时如瘟疫般折磨着我们。想象一下吧，我们的新公司所管理的共同基金曾连续80个月出现净现金流出。但从这些逆境中，我们学到了很多重要的原则，也增强了实力。多年后的今天，我们仍然不时遭遇挫折。我们的成功早已淹没了这些挫折，当然这是题外话了，但我们必须不断从挫折中学习。
如果你注定会遇到挫折，那么就务必要努力奋斗。另一个领导力素质——执著，在奋斗中至关重要。因为将我们的公司结构和经营策略带到全面开花的阶段，需要花不少时间。由于我们极其谨慎的董事们不乐意再次尝试这种新的共同治理结构，我们从一开始时就遇到了重重困难。早些年，我们不断努力，一直坚持追寻最初梦想。开始时我们只做基金公司的行政管理者，后来成为指数基金经理，又成为基金发行者，直至后来征服了出于好意但被误导了的证券交易委员会。1981年，我们为传统的积极投资管理承担第一直接责任，而到今天，我们完成了最后一步，形成了产品齐全的基金集团。7年之后，我们的共同治理结构终于准备就绪了。（当前内部管理的资产高达2 600亿美元，占总资产的60%。）这并不容易，毕竟任何珍贵的东西都来之不易。我想我们能把坚定（如果你乐意也可称之为执著）列为领导力的第六个素质。
耐心和勇气
同时，执著也是与领导力的另一个特征——耐心相伴相随的。我最喜欢提及的例子是我们开创了市场指数基金。如今，市场指数基金已经成为“行业的宠儿”和“热门产品”。我着迷于以下见解：以最小的成本匹配股票市场，随着时间的推移，一个低成本的被动管理型基金几乎已确定会超过大多数高成本的主动管理型基金的业绩。1975年，领航集团创立了第一只指数基金。但是，这个全新的具有创造性的想法却遭到了同行的鄙视。然而，我们的耐心和执著使我们坚持了下来。
未来的领导力
成功的领导力包括哪些要素？在《金融服务业的领导力》（Leadership in Financial Service）中，史蒂文·戴维斯（Steven I. Davis）通过对全球金融服务行业的调查，找出了20世纪最成功的金融领袖所具备的特征。他的观点与我非常类似，只是他的观点是建立在大量的客观事实基础上，而这正是我所缺乏的。以下内容是戴维斯在他的研究过程中所找出的领导力所需具备的特征：
视野。成功的领袖拥有领导者所具备的广阔视野：奋斗的方向或者洞察力，为达成目标所需的整个流程，以及每个人在这个流程中的职责。
核心价值。成功的领导力要求尊重个体和正直的人品。从长期来看，领导力的连续性对于共同的价值观、企业文化至关重要。
领导力的执行力。既然已经确定了方向和价值观，领导者的下一步任务便是表示达成目标的坚定决心。领导者必须花费大量的时间与公司的各个阶层进行交流，从一对一的对话，到在成百上千的同事面前演讲。领导者必须为艰难的决定负直接责任，必须展现出个人的性格特征，以便他的追随者能够知道，与他们共事的是一个他们可以认识清楚的实实在在的人。
化解冲突。虽然领导者渴望尊重他人意见、让公司的每位员工团结一致，但有时候他必须做出或许与同事观点完全相反的决定。因为公司的创立者必然会选择他认为最佳的方向。
精力。在令人疲惫不堪的传达领导信息的过程中，领导者也要事必躬亲，以身作则。它要求对制度和信息负完全责任，这不仅仅是一项任务，更是对个人精力的极高要求。
毫无疑问，领导力所具有的某些特征，并不能够划分到某个简单的原则集合中。它们是个人独特的特征，随着个人的经历、智力和性格特征的不同而不同。即便如此，戴维斯还是为未来的领导者建立了一个前行的路标。
1976年，我们的指数基金首次发行规模预期为15 000万美元，但最后仅达到1 100万美元的规模。在1977—1982年间，与大多数的基金经理相比，标准普尔500指数的回报率显著落后。6年之后，我们的指数基金规模才达到初始的募集目标15 000万美元。即使在共同基金业急速发展时期，直到1990年，第一只指数基金的规模才达到10亿美元。此时距其成立已有15年时间。但我们耐心而有效地经营着基金，见证着它超过主动管理型的基金经理们，额外回报率稳步增长。我们曾经很确信，指数基金将如我们所期望的一样运行，这被证明是对的，甚至不止于此。指数化现已迅猛发展，指数化资产规模已达15 000万美元的领航集团，有28只基金跟踪着各种市场指数，这无疑已经成为基金业的领袖了。耐心最终获胜了。（笔者注：我曾经收到了一位基金持有人的来信，他在信中是这样描述我的：“对于操作缺乏耐心，但对于结果非常有耐心。”这好像是对于指数化方法足够精确的描述。）
作为我冗长论述的结束语，我试着谦卑地给你们讲述领导力的最后一项特征：勇气。有时候，一家公司必须有一个艰苦的创业过程，必须有坚持自己信念的勇气，不管是逆境还是嘲笑，都要奋勇前行。领航集团在共同治理的结构上，在低成本和投资者公平待遇的推行上，在稳健的投资哲学上，在市场指数基金上，在回避热门产品、市场营销策略、地毯式轰炸的广告策略上，都是一个完全与传统观念背道而驰的公司。尽管在当今的基金业，地毯式轰炸的广告策略是如此的大行其道。有时候，当变化无常的风格处于支配地位时，坚持到底需要巨大的勇气。但是，我们始终坚守自己的信念：尽管感知和现实间存在一定差距，但从长期来看，现实获胜只是个时间问题。
命运伸出援助之手
机遇、充足的准备、预见性、目标意识、激情、仆从式领导、挫折、执著、耐心和勇气。就我个人的经历而言，这9条主要特征对有效的领导力至关重要。在我职业生涯的暗淡岁月里，对我个人而言，命运昭示我最好能够拥有这些特征。为了应对身体的衰弱（特别心脏衰弱），我深深地学会了我能够、也是每个人都能够掌握的特征：执著、耐心和勇气。1995—1996年间，在接受心脏移植手术之前，依靠静脉注射维持生命，我在医院忍受了128天的煎熬。没人能够想象我得到的新的心脏（生命中奇迹般的第二次机会），赐予给我重生的力量和十足的喜悦。奇迹给予我的部分喜悦，来自于余下的年份里，我能够继续引领和拓展我的智力工作，将常识引入到共同基金投资和共同基金业的结构中。我也能够继续我的道德追求，将更高级的商业管理理念带给全世界。
十年以后
领导力
1996年，我从领航集团董事长兼首席执行官的职位上卸任了。1999年，我的领航集团高级委员会主席的职务生涯也结束了。即便如此，虽然10年时间过去了，对于前一版的关于领导力章节的内容，我觉得并没有多少新内容可以添加。我现在的官方管理职务，仅限于博格金融市场研究中心，其为2000年设立的领航集团下属的一个单位。包括我在内只有4名职员，主要研究共同基金、证券市场、美国企业、经济和金融体系等。大多数研究在我持续的演讲中可以找到（在我的电子博客www.johncbogle.com上，你可以找到400多份演讲稿）；在我持续写作的专栏中可以找到（包括2009年的两个，总共有20多个专栏吧）；在我所著作的书中可以找到，包括新版的《共同基金常识》，总共有8本，还有几本正在筹划中。
虽已是耄耋之年，但为了帮投资者构建一个更好的金融世界，我仍然在继续奋力前行。我的精力依然旺盛，也有种深深的责任感，我应该充分利用老天赐予我的余下时间（13年前，我接受了心脏移植手术，并且奇迹般的活了下来）。当然，不管我喜不喜欢，我确实老了！但是，正如我在2009年晨星会议上所说的一样，最近这些年，当我面对身体的严峻挑战时，对于一个已经多活了13年的人来说，我认为去抱怨人类生存这个微不足道的挑战是很不明智的。
正如我在2009年写道的，我突然发现，我在本书第一版最后一段中所暗示的领导力很有先见之明：智力领导力和道德领导力。当然，这些品质要求的是不同于传统的公司领导者或者投资领导者所需具备的领导才能。即便如此，我仍然坚信，即使在传统的分类中，最好的领导将会在智力和道德领导力上都表现完美。这个无法动摇！
在过去的10年间，我极力展示的智力和道德领导力的主要形式已经在我的书中显示出来。（是的，是我用灌墨水的钢笔和带条纹的便签簿亲自写的。对我而言，将一个人的名字写在其他人的著作中，并不是很道德。）我的第一本著作《博格漫谈共同基金》（Bogle on Mutual Funds）写于1993年。本书的第一版于1999年出版发行，接下来出版发行的是，2001年的《约翰·博格论投资：最初的50年》（（John Bogle on Investing: The First 50 Years）“金融领域的伟大理念”系列书籍中的一部分）；在2003年出版的《品质制胜》（（Character Counts）收录了我对领航集团员工做的演讲含评注）；在2005年出版《为资本主义的精髓而战》（The Battle for the Soul of Capitalism）；在2007年出版《投资常识》（The Little Book of Common Sense Investing）和《够了》（Enough）；在2008年出版《货币、商业和生命的真实测量》（True Measures of Money, Business, and Life）。
我热爱写作、热爱英语，热爱所从事的研究，热爱严苛地编辑自己的文档，我（通常）热爱评论家、媒体、博客主，特别是读者的反馈。他们并不都是很友善、支持的，有一小部分人根本就不在乎我的作品，他们的行为让我很失望，甚至很生气。（毕竟我也是一个人啊！）但是，绝大部分人给了我作品很高的评价。比如说，在亚马逊上的300条评论中，有90%的评论给了我的作品四星级或者四星级以上的评价，其中有80%的评价是五星级。我的书籍总共已经出售了80多万册。谁知道呢？或许某天会超过100万册。然而对于我而言，真正的奖励并不是看到作品被大家接受的喜悦（也不是版税收入，我都捐给了慈善机构），而是我一直努力尝试在公民之中推广的智力和道德领导力，已经找到了大量的受众，不仅仅是在美国，还包括全世界。