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寻找长寿型企业警惕多元化公司
试图多元化的企业往往最终会演进为“多元恶化”。
——彼得•林奇
寻找能够长久生存下去的企业是所有价值投资者的梦想。但是，哪一种类型的企业才能够长久坚韧地生存下去呢？
很久以前，赫尔曼•西蒙和特劳特—里斯就给出了答案。赫尔曼•西蒙发现了“隐形冠军”企业，特劳特—里斯发现了企业“定位”。而克里斯•祖克则以他的“三部曲”直接验证了赫尔曼•西蒙和特劳特—里斯理论的正确性。
克里斯•祖克的“三部曲”指的是《回归核心》、《从核心到扩张》和《锐不可当》。《回归核心》和《锐不可当》目前皆有中译本。《回归核心》的主题是对有关一项核心业务战略性的集中关注。《从核心到扩张》我没有读过。不过，这两本书都与对可持续的、赢利增长的寻求相关。而《锐不可当》则讲述了如何发掘隐蔽资产，正是这些资产成为企业可持续增长的新基础。
克里斯•祖克认为，从他写《锐不可当》的2008年开始未来10年里，由于破产或并购，将有三分之一的企业不再独立；另外三分之一的企业，其核心会发生完全不同的改变，甚至可能拥有一个不同的核心；大概只有剩下的三分之一的企业还会与其今天看起来的样子相类似。这是因为对于大多数企业而言，对其核心的根本性威胁已经从那些罕见的事件转向到近乎平常的事件。
实际上，作者发现，1994年的153家“500强”企业甚至没能完好无缺地在下一个10年生存下去，它们要么破产，要么被并购。“500强”中幸存下来并保持独立性的347家企业中，大约有130家家曾经历了核心业务战略及其关键参数方面的根本性转变。也就是说，这些企业将近六成面临生存或独立性方面的威胁，而只有约一半企业能够通过重新界定各自战略的方式对抗这些威胁。
很显然，企业的平均寿命正在缩短，已经从过去的大约14年缩短到10—12年。而更具挑战性的是，这些失败者并非都是落伍者。作者的研究团队所做的一项分析也表明，在20世纪70年代，只有15%—20%的产业可以被定义为身处“动荡”或“湍流”，而今估计多达一半产业可以被认为是“动荡”或“湍流”的产业。核心危机实际上已经降临到电信、媒体、航空、汽车、半导体、电脑、软件以及能源等行业里的一些最大和最复杂的企业。
看起来，企业要做到“基业长青”实在不是一件容易的事。克里斯•祖克长达七年的赢利增长研究显示，随着时间的推移，可持续性增长的企业往往呈现出一种周期性的发展格局：从专注于加强核心，到探索位于核心边界或外围的邻接性扩张举动，再到对核心及其基本能力进行重新界定。这一过程就是“集中关注—扩张—重新界定”周期，简称“FER”周期。
当然，并非所有的企业都经历了“FER”周期的每个阶段，也不是所有的企业经历了整个周期后都能成功。事实上，有四分之三的企业没能做到，它们在企业早期就被打败了；或者由于扩张过度而土崩瓦解；或者成功实现扩张，但却始终无法重新自我界定。
所谓的“FER周期”听起来很费解，我们举例说明。日本的金刚组是世界上最古老的企业。在近1500年里，金刚组没有远离集中关注期。金刚组的核心业务是兴建日本的佛教寺院、神道神殿和城堡。金刚组所阐明的原则就是：不要任由你的门敞开着。意思是，专注于你的核心，不要多元化。
但是，在进入21世纪后几年，金刚组进入房地产行业，兴建公寓和办公楼宇，向外围邻接性领域扩展。由于房地产投资导致了巨额债务，最终迫使金刚组进入破产清算程序。从那时起，“最古老”的头衔让位给法师旅馆。
法师旅馆创立于公元717年，现在由法师家族的第46代经营。其核心业务是餐宿款客，至今仍然从事这个业务，既没有在核心的边界或外围邻接性领域做任何扩张，也没有对核心及其基本能力进行重新界定。
作者的结论是，最古老的企业，也就是最长寿的企业，所置身的都是狭窄的专属或称缝隙产业，诸如玻璃吹制、特殊甜味料（如甘草）、铸钟、炊具乃至钩子制造等等。在美国，最古老的企业是一家叫“淬得坚”的铙钹公司。这家公司的渊源可以追溯至14代前土耳其的君士坦丁堡。那时，一位炼金师发现了一种金属合金，其具有极其适宜于铙钹制造独特的音乐性能，于是创立了企业。
克里斯•祖克的结论与赫尔曼•西蒙和特劳特—里斯的研究结果不谋而合：能够长久生存的企业往往长期专注于狭窄的专属或缝隙产业。彼得•林奇慧眼独具，他从投资的角度很早就告诫说，试图多元化的企业往往最终会演进为“多元恶化”。因此，要十分警惕那些试图多元化或正在多元化的公司。