Local EPUB Text
第15章 去年之雪
■华尔街上的合并■衣着变得随意
■由权益类衍生品转向公司层面的风控■互联网泡沫的破裂■告别
20世纪90年代早期，我的生活过得太舒心以至于不能持久。量化策略小组的氛围是激动人心的——我们是一群兼容并蓄的人，由前物理学家、前数学家和计算机程序员组成，都有着各自的个人兴趣，但我们所有人都对金融充满了激情。绝大部分时间里，我们是一个幸福的大家庭——宽客给程序员讲授金融理论，而程序员则给宽客讲授编程风格。最好的是，我们与类似丹·奥罗克的交易员一起亲密合作，把学术理论和交易时间活动衔接起来。我们身处商业世界，但我们的头脑却被学术精神激励着。这种生活方式让人受益匪浅。
为了成功完成任务，我们有着足够的资源，因为我们为交易员工作，他们明白在研发方面花钱并不是一个零和游戏。我们相信，我们的模型和系统在华尔街是最好的。可但凡商业都有周期，在1994年年末推高利率水平之后，权力开始从公司的交易员那里转向公司的销售人员，这些销售人员则很难想象在新的模型和交易系统上投资会给公司带来更多业务。相反地，他们将研究视为一种费用。由于缺少辨别过度与必需的能力，他们要求每一笔投资，无论数额多么小，都要得到某个“业务领域”能够决定这笔投入的价值和必要性的人批准才行。但批准需要授权，而销售人员很少有时间和兴趣来取得授权。为此，他们就用召开会议的方式来解决这个问题。
从短期来讲，这种方式只不过是浪费了时间；可从长期来讲，这种方式浪费的是机会。业务不断增长，可我们的基础设施建设却停滞不前。现在，交易员们开始加班到深夜，利用过时的系统处理数量过大的交易。最终，我们的模型也开始遭殃。接下来，当我们的模型和软件不能及时更新时，我们的自尊心也开始受到打击。很快，我就发现自己在安慰小组内的不满上花费越来越多的时间。当每天的生活不再令人满意的时候，高薪不再令我们感到幸福。后来，我也慢慢但十分确定地意识到，非常有必要改变一下了。
我们的很多上司们没能意识到的一个浅显的事实是，我们开发这些模型和系统并不仅仅是有人吩咐我们这么做，而是因为我们认为它们是应该做的事情，我们对这些问题有兴趣。我们看到一个问题，从中确定了一种需求，从而我们被吸引住了并着手进行解决。这是一个引人入胜的过程。在努力解决结合信用类和股权类风险的可转债模型中的矛盾时，在尝试如何对波动率微笑进行建模时，我会发现无论是在淋浴还是在公园跑步，自己的脑海里还是不停浮现出这些问题的图像。有时候，我躺在床上，脑海里的这些图像仍挥之不去。我们出于热情、荣誉和被感谢、被认可、被赏识的快乐而努力工作，当然我们也为金钱工作，但仅有金钱是不够的。
投资银行的大环境也发生了改变。1985年，你可以在高盛、所罗门公司、第一波士顿、保德信（Prudential）、Drexel、Shearson、雷曼（Lehman）、E.F.Hutton、DLJ、Smith Barney、Paine Webber、信孚银行（Bankers Trust）、美国大通银行（Chase）、化学银行（Chemical）、花旗银行（Citibank）、Mocatta Metals等公司内找到一份量化研究工作，这里只是从许多相当有名气的大型银行和交易机构中列举出了一些而已。而现在，这些公司中几乎没有一家是独立的机构了。到2000年的时候，大鱼已经吃光了小鱼，花旗银行、摩根士丹利、美林和高盛在全球范围内就业务和资本展开直接竞争。
为了竞争，公司开始扩大规模。当我在1985年开始在高盛工作的时候，公司雇用的员工人数少于5000人；那时公司在纽约的员工都在百老汇大街85号的公司大楼里办公，我每天在85号的自助餐厅里吃午餐时，还能认出他们中的很多人来。1994年裁员后，全公司约有10000名员工。到了1999年年末，当这个千年就要结束的时候，我们已经成了一家公开上市公司了，公司员工超过了20000人。在每个季度的管理人员会议上，我都会听到公司领导人反复提到：公司里超过一半的员工是新进公司不到两年的，公司扩张是保持竞争力所必需的，我们必须要想到新的办法以保持企业文化等。
高盛真的有一种企业文化。与其他公司相比，高盛更多一点绅士风格，更多一点人文关怀，也更能包容思想的多样性。如果你觉得有必要，你可以与任何人谈话，这里不讲究什么身份地位。如果你在某些方面有所专长，你就是与众不同的。即使是程序员和宽客，都能因为他们的技能和贡献而获得一些尊重。人们似乎从各自的角度出发都能理解，所有这些行为都有利于公司，有利于吸引雇员和客户，有利于赚更多的钱。
高盛首次公开发行之后，平凡的生活发生了改变。公司上层那些我所熟悉的保守派，如鲍勃·鲁宾、乔恩·科赞、罗伊·扎克伯格等，都已经离开公司去政治领域谋求发展或享受自己的私人生活了。为了将因发行新股而新募集到的资金花掉，高盛开始从其他公司挖来人才，也开始收购其他公司的业务。当我们逐渐变成一家大型的上市公司后，公司内部的信息流开始受到约束，管理层级也更加森严。这些并不一定就是坏事，只是时过境迁罢了。相比其他任何我能想到的地方，我更加喜欢高盛。
衣着也在发生改变。1999年年末，纳斯达克正奔向巅峰，华尔街要求着正式商务服装的“柏林墙”每天都会出现新的裂纹。每当新的一天来临，都有公司宣布休闲衣着从此以后是工作着装。每个新的早晨都能看到以前身着深蓝色套装的合伙人，改穿风格明显属于休闲装的裤子，在敞开领子的衬衫外面再罩上件运动夹克衫就来上班。在高盛，最先接受这一风气的是以往一贯粗俗的货币和大宗商品部门。很快，固定收益部门也随后效仿。作为最后的堡垒，股票事业部最初只接受在星期五着便装。我的小组里有一位严谨的同事继续在每个周五穿西服套装，当有人问他为什么不穿着休闲装时，他回答说，尽管每天都穿着西服套装让人感觉很糟糕，但随着日子不同，还要更换服装就更加让人感觉糟糕。经过几个变装星期五后，股票事业部也开始接受这一新风气，这场天鹅绒革命也随之结束。从那时开始，所有时间内我们都可以穿休闲服装了。
当然，这样做的目的是为了与越来越时髦的网络公司竞争，继续吸引最优秀的年轻毕业生留在古老的投资银行界。在高盛的巡回招聘中，我们发现很多MBA学生会在学业中途退学而加入新的能够快速致富的创业企业中去。即使是我们面试的大学生也没有像几年前的大学生那样优秀。为了做出回击，高盛开始每天都发放免费水果和软饮料，如果这样还不够的话，它就进一步为工作太过努力以致没有时间照顾自己的年轻员工提供管家服务。
最后，20世纪90年代末期股票领域内最热门的话题就是服务零售客户和电子化分销。传统上一直是批发商的投资银行也不得不紧紧跟上。我能看到，在未来的几年中，业务中的估值问题将退居次席，为技术让路。因此，在1999年年末，对于周旋于不满意的宽客和资源贫乏的交易员之间的工作我感到有些厌倦，开始考虑换一份工作。
但如何换呢？1988年，当我离开高盛转任所罗门兄弟公司的那一天，斯科特·平库斯为我提供了转任公司内其他岗位的机会。当我问他为什么不早点跟我提出时，他解释说那就成了挖墙脚了，这样做对于试图从公司内部其他部门挖人而言是一种不好的做法。
这种说法反过来也是成立的。如果你希望转到另外一个领域，你不能过于公开地进行操作，那样就是将个人的需要置于公司的需要之前，是一种不好的性格特点。认可这种行为就相当于打开了阻挡洪水的大门。为了符合公司文化，你应该与你的上司坐下来，然后在礼貌地解释你为什么需要换一个岗位之后，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
但这就意味着你要摊牌，要知道告诉一个人你不想继续为他工作是一件困难的事。实际上，更多的情况是你找到那个你希望为之工作的人，低调地问他在他的领域内是否有位置提供给你。然后，如果他感兴趣，你们就会碰几次头来讨论操作的可能性。最后，如果你们都希望推进你的岗位调换，你就会找到你现在的上司，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
1999年年末，我跟几位在公司里认识的高级管理人员谈过话，问过这种操作的可能性。他们中的一位是鲍勃·李兹森伯格，他是高盛公司层面风险管理业务的领导，也是知名的前沃顿商学院教授。他所在团队的工作就是检测并汇报整个公司及公司下属部门的风险，鲍勃非常适合带领这个团队。他本人非常兼容并蓄、博学广识，发表了几篇的著名论文，也曾在几家衍生品交易公司工作过。对于这项工作，他也有着坚定的信念：要想控制住那些强势交易部门的高薪负责人所承担的风险，你必须要强硬。在鲍勃和善的外表之下，隐藏着他那不可动摇的顽强信念。
只见了几次面就明确了，鲍勃非常欢迎我加入全公司风险管理小组。对于我来说，我也非常渴望换个职位。他需要小组成员里有一位衍生品专家，因为对于公司而言，很多难以分辨的风险在于高盛所交易的那些复杂的、奇异的、高利润的场外期权。我们很快达成共识，要继续推进。在尝试过其他机会之后，我们做出了最终决定。第二天，我找到当时的上司，问他：我寻找其他机会你是否没有问题？
2000年1月初，我离开股票衍生品部门转任全公司风险管理小组。
我所加入的全公司风险管理小组隶属于运营、财务和资源部（OF&R）。它是一个服务性的部门，并且不那么吸引人——“资源”意味着人事、审计和法律事务，这些业务尽管很重要但无论如何不属于公司的核心业务。OF&R对于宽客而言是一个陌生的领域，这个地方对于数学和建模而言非常不相关，难以吸引有经验的策略专家到这里来工作。
尽管全公司风险管理小组的定位让人感觉无聊，但它处理的事情都非常重要。就像保险公司一样，投资银行的交易部门通过承担计算过的风险收取费用来赚钱。我们的主要任务就是运用系统性的、统一的方法测度公司内每个交易部门、分支机构、整个公司整体当前的风险水平，帮助决策哪些风险是不适当的。每个交易部门都运行着自己的风险管理系统，但我们负责在更高的层面上进行协调。
绝大多数交易日里，交易部门都可能产生少量的收益或者损失，但总是存在产生巨大损失的可能性。为了对风险的概念进行量化，我们以及所有在华尔街上的其他人，都使用所谓的每日“风险价值”（VaR）的概念。它测度的是发生更大损失的可能性不高于0.4%或1∶250所对应的损失临界值。这个值对应的是一年中的一个交易日。因此，VaR值是99.6%的置信水平。举例来说，股票部门的VaR值是5000万美元，这意味着在一年的任何一天中，只存在1/250的可能性发生超过这个数值的损失。
VaR值是1994年由J.P.摩根银行发明的，是一个不太令人满意的风险测度工具，但已经成为业内标准。通过每天晚上模拟公司内部每个交易部门持有的投资组合的价格变化，我们估计每天的VaR值。这些模拟运算都是大型计算程序，使用每个交易部门持有资产过去的统计数据来估计这些组合在未来可能会发生的取值分布。利用这些估计，我们就能预测第二天每个部门投资组合的分布情况。我们为每个交易部门生成VaR值，然后对在相同领域内交易的部门组生成VaR值，再对公司内每个分支机构生成VaR值，最后对整个公司生成VaR值，这样就产生一天内整个公司的一个层次分明的潜在损失，从而从上到下展现了公司的风险情况。
每天我们就像时钟一样，计算并向公司及各下属部门报告VaR值。每周我们小组内的资深成员都要与每个部门内的风险管理委员会委员碰几次头；每周一次，我们都要在令人痛苦的早上7：30召开的全球电话会议上，向公司的首席风险管理委员会报告，他们会设定VaR值限额来调整公司的风险状况。在市场动荡期间，他们会调低最高限值；在市场平稳期间，他们会提高最高限值。目的就是根据经济环境而承担（而非消除）适当的风险，因为没有风险就没有收益。
VaR值并非是包治百病的灵丹妙药，对于VaR的使用有很多合乎逻辑的反对意见。最重要的是，VaR值本质上是利用统计分布来预测公司的未来价值，而统计数值不可避免的是基于过去的情况而定的。但过去发生过的事情并不会分毫不差地重复上演。当人们在贪婪和努力避免过去错误之中痛苦挣扎之时，他们已经从过去的经验中学到足够多的东西来犯新的错误。
VaR值也过于简单：只用一个数字，不可能描述清楚投资组合未来复杂分布形式下的盈亏情况，因为不同的分布可能会有相同的99.6%的置信区间。我们忽视了真正的分布——股票和债券价格分布的极端尾部都还没有理解清楚，甚至它们都是不太稳定的，更不用提复杂证券如互换期权或天气衍生品等的整体分布情况了。
即使你坚持用一个数字来反映风险，VaR值也不是最好的。百分数并不能很好地反映出心理上对风险的认知——两只不同的证券可能分别有自己很小百分比的损失，但把它们组合到一起可能就会产生更大百分比的损失。因此，投资组合的VaR值可能会比其构成成分的VaR值大，这正好与多样化会消除风险的直觉观念正好相反。
结果就是，尽管我们使用VaR值，但我们并不把它当成我们的信仰。我们是泛神论者，向多个地位相等的风险之神祈祷。比如说，我们都经历过不同的市场灾难——1987年股灾、1998年俄罗斯的偿付危机，这些灾难的再次发生可能会产生极大损失，即使我们并不知道它们的分布形式。因此，公司给每个交易部门设定一个持有头寸的界限，这样在类似灾难发生时，这些部门的损失就不会超过可以承受的金额。基于类似经验或假想出来的灾难情景而设定的这些限额或其他压力测试所产生的限额，都得到采用，有些重要性还要高于VaR限额。
通过多角度对待风险，我认为我们做了一项非常漂亮的工作，但这是一项永远没有终点的事业。每年，我们都收集更多数据提高我们的统计；每年，模拟都要强化以更好反映常见市场的变化。此外，每当高盛进入一个新的业务领域，比如说能源或天气衍生品业务，因为我们没有这些业务的历史数据，因此只能努力创造出假想的历史和统计数据，以反映我们所感知到的风险。从这个角度来说，金融建模很大程度上就是对想象力的一种锻炼。
尽管全公司风险管理小组的绝大多数工作都是围绕着VaR值进行的，我的工作却与它关联不大。我发现它很有用但却并不是一项完美的工作，它面对的对象更多是监管者而非交易员。相反地，我将我在全公司风险管理小组的绝大部分时间用在领导衍生品分析小组上，这个小组由来自纽约、伦敦和东京的大约12位博士组成。我们的使命是确保交易部门的每一笔衍生品交易都是准确“按市场价值定价”（marked to market）的。
按市场价值定价是为你投资组合中每只证券指定一个能够反映这只证券当前市场价值的行为。你可能很好理解微软公司股票的价值，因为它每天都以公开成交价格交易上百万次。但高盛（以及绝大多数其他投资银行）的衍生品交易部门都在长期或奇异的场外衍生品证券上持有越来越大的头寸，以满足特定客户的需要。这些衍生品证券很难按市场价值定价。给一条新的李维斯（Levi’s）牌子的裤子定价远比给一件二手的、客户定制的克里斯琴·拉克鲁瓦（Christian Lacroix）晚礼服定价容易得多。
我们公司在利率、股票、外汇、大宗商品、能源以及信用市场上持有大量不流动的衍生产品。很多结构化产品横跨很多市场——我们交易以日元计价的债券，它的利息会随着标普500指数的上升而增加。要管理这种头寸，你必须对冲日元利率、美元利率以及标普500的变化。
这些证券也没有当前市场价格。宽客和交易员都是“按模型对它们进行定价”，这意味着宽客和交易员通过仔细调校运用数学开发出来的模型，将模型开发出计算机编码并将其嵌入前台风险管理系统中，以便计算出这些证券的价值。对于这些奇异证券而言，也没有二级市场，你只能将它们记在账面上，一直持有到期，并自始至终用相同的模型对它们进行套保。
对于一只不流动的、你要持有好几年的证券，什么才是它的合理价值？这是一个非常重要而且实际的问题，因为这些证券的价值决定了公司的收益，决定了公司的股价，也决定了管理这些证券的交易员的奖金。
交易部门通常使用它们自己的模型来对不流动的头寸进行估值。但这涉及道德风险（moral hazard）的问题：当交易员的年终奖取决于价格不明确而且还在他掌控之中的证券时，这个交易员可能就会在临近发年终奖时粉饰利润。
衍生品分析小组就是公司的模型警察：我们的工作就是确保价值数十亿美元的不流动奇异衍生品能够被合理地估值。这是一项充满荣誉且非常重要的工作，完成这项工作既需要知识也需要智慧。在全公司风险管理小组的第一年里，我看到了公司在纽约、伦敦和东京的账面上持有过剩的特殊和不流动证券产品。股票部门持有基于科技公司个股的四年期虚值看涨期权多头和虚值看跌期权空头，这些都是那些公司的内部人士为了对在公司上市时所分到的股票进行套保而卖给股票部门的。这些期权的价值都有些不确定，因为这些到期期限较长、执行价格偏离较大的期权并没有交易市场。固定收益部门的账面上也有很多更加复杂的互换期权，类似于上文提到的以日元计价的、利息随标普500指数变化的债券。大宗商品部门交易基于黄金的长期障碍期权，设计这样的结构化产品的目的是满足矿业公司在金价下跌后公司利润风险对冲的需求。所有这些市场都存在着波动率微笑问题，使这些高度复杂证券的准确估值变得非常困难和不确定。
这让我开始慢慢明白，我们面对的与其说是风险，不如说是不确定性。风险是在你持有某物时所承担的，比如说100股微软股票——你非常明确地知道这些股票的价值，因为你能在一秒钟内以非常接近最新交易价格的价位将它们卖掉。它们的当前价值没有任何不确定性，只有当它们的价值在下一刻将发生变化时才会产生风险。但当你持有一份不流动的奇异期权时，不确定性先于风险出现，你甚至都不能知道这份期权到底有多少价值，因为你不知道你所使用的模型是对还是错，或者更准确地说，你知道你所使用的模型是既幼稚又错误的——唯一的问题它是怎么幼稚和怎么错误。
没有人真正了解不能交易的股票期权的准确价值。它的价值既取决于在期权到期前，通过对标的股票的所有未来随机价格变化进行对冲，你能赚到多少，又取决于价格随机变化的特性以及所选取的特定对冲策略，而这两个因素都不能完全提前确定。
面对不确定性，我对衍生品价值采取一种多世界观。我假定未来是几种可预见情况的一种，因此对于期权的价值而言，就可以合理地给出一系列可能的价值。比如说，在一种未来情形中，股票价格上涨时，股票波动率可能会下降；在另一种未来情形中，波动率可能仅仅是随机的。在这些大量的、每一种都似乎是可能的、不同的情形中，你选择与今天的观测相一致的情形，就能开发出相应的合适理论模型，并将其应用到期权估值中去。然后，你就可以比较交易部门“按模型估计”出的价值与采取多世界观计算出来的价值范围，看交易部门的计算结果是否落在这个范围之内。如果落在这个范围内，那么它就是合理的，能够作为评估价使用；如果没有落在这个范围内，你就要与交易部门讨论，或者让他们证明结果的合理性，或者修正他们的估计。此外，由于存在一系列合理价值，我们建议高盛持有一笔储备金，数量等于这些合理价值和交易部门实际估值间差值的平均值。这个储备金就表明他们预期利润中的一部分实现起来是有附加条件的，在他们的模型或者对冲策略出现错误的时候可能无法实现。只有当交易最终完成，期权的真实市场价值最终发现和揭示出来的时候，这笔储蓄金才能解除预留状态。
这就是我们在评估公司不流动奇异衍生品资产时所采取的策略，我们认为艺术品交易商可能也对他的印象派画作存货采取同样的策略。假如一个艺术品交易商的代理人以1000万美元的价格收购了一幅雷诺阿（Renoir）的画作，而这位代理人认为这幅画价值1300万美元，因此索要预期300万美元利润的10%（也就是30万美元）作为分红。如果等到这幅雷诺阿的画作卖出时交易商再将这笔钱支付给代理人，那是很愚蠢的。因为到那时，这幅画的价值不但风险很高，而且存在不确定性。不论是不流动期权还是不流动画作，你都不能在小鸡被孵出来之前就把它们计算进去。
我对这个问题思考得越多，就越觉得这个例子非常类似于期权估值。当你希望估计一件很久没有转手的古董的价值时，你会将它与类似的刚刚拍卖的艺术品相比较。我在遇到的各种纷繁复杂的期权结构化产品和模型估值上处理得越多，就越认为期权估值真的可以通过类比的方法来进行。
我回想起作为一名圣经学校的孩子，我学习过著名智者希勒尔（Hillel）的故事，他被要求一条腿站着背诵“上帝”意旨的精华。“你不想别人对你做的，你也不要对别人做”，他当时应该是这样说的。“剩下的都是对此的注解，去学习吧”，我相信你也可以一条腿站立总结出数量金融的实质：“如果你希望知道一只证券的价值，尽可能使用与其类似的另一只证券的价格。剩下的就是对此的注解，去学习吧。”
金融经济学家浮夸地将这一规则称之为一价定律（law of one price），意思是说具有相同未来支付的证券，不论未来情况会怎样，都应该具有相同的当前价值。这是这个领域内核心的，或许也是唯一的准则。为了估计不流动证券的价值，你要找到一组类似的、知道市场价格的、在所有情况下未来支付与不流动证券相匹配的流动证券。那么不流动证券的最佳估值，就是这组具有相同支付的流动证券的价值。
那模型在哪里使用呢？要用一个模型来显示在所有情况下，不流动证券和流动证券组合具有相同的未来支付。对于所谓的“所有情况”，你必须要在你的模型中细化；你还必须表明，在所有未来情况中，复制的证券组合具有相同的支付。金融学里绝大多数复杂的数学，都是对这个唯一原则的详细描述。
模型就是模型而已，是对理想化世界进行玩具一样的描述。简单模型构想的是一个简单的未来；复杂的模型构想的是一组更加复杂的未来，这些情景能够更加贴近真实的市场情况。但任何数学模型都不能捕捉到人类心理的复杂精密。看到交易员偶尔过于相信形式和数学的力量，我认为，如果你聆听塞壬的歌声时间太长的话，你的结局很可能就是触礁或是卷入漩涡。
2000年9月，我被国际金融工程师协会（IAFE）选为年度金融工程师。我是第一个，也是迄今为止唯一一个接受这一奖项的实务工作者，非常荣幸地与之前的获奖者同列：罗伯特·默顿、费希尔·布莱克、马克·鲁宾斯坦、史蒂夫·罗斯、罗伯特·杰诺、约翰·考克斯、约翰·赫尔等，他们都是领域内知名的贡献者，都在做学术研究时做出了主要的贡献。我想我自己在起步稍晚的情况下能做出一点小成绩是非常幸运的。
作为一名实务工作者，我总是在第一线参与操作。我最享受的就是研究，为交易领域一小群真正关心结果的人来开展一些以前没有人做过的初创工作。现在，在一家大公司的全公司风险管理小组里，我必须让自己适应于做一些二手研究，也就是帮助交易部门那些首先解决问题的宽客们验证他们的结果。我也是一个大型科层机构中的一员。每周我都要参加两个固定收益风险会议、一个股票风险会议、一个全公司范围的风险管理委员会、至少两个衍生品分析小组会议、一个全公司风险管理小组所有管理人员的会议。另外还有三个不同的会议，分别与三个分管股票、固定收益以及外汇和大宗商品的审计人员开会。此外，还要与全公司风险管理小组的所有副总裁们定期开会。
这还算是好时候。到2000年年中，科技股泡沫破裂，紧接着所有股票市场出现下跌，我要跟我小组里那些看到只有有限上升空间而沮丧的年轻人们开更多的会议。到2001年年初，我很大一部分时间都要用于鼓舞那些不满但聪明的人们。
作为一名全公司风险管理小组里的资深员工，有一项真正的特权——你每周都有机会参加公司的中央风险管理会议，当我们听取公司业务前景汇报、讨论当前事务和战略的时候，你就能亲眼目睹公司内所有位高权重的大人物。在伊拉克被入侵前一年多，我还被邀请参加会议，听取韦斯利·克拉克（Wesley Clark）[1]给我们做伊拉克的报告。然而，我终归是个局外人，运营公司是他们的事情，而不是我的事情。我喜欢更小的世界，喜欢研究更具体和明确的问题。很快我就知道，我要继续换地方了。
每个星期二上午，我都要在汉诺威广场（Hanover Square）10号主持一个全球电话会议，衍生品分析小组内所有的资深员工都要参加。在纽约时间早上8点钟，他们从伦敦和东京打电话进来。一个周二，正当我们坐在电话扩音器旁边审查所做的交易时，我朝窗外看了一眼，看到很多纸张从空中大把大把撒落下来。我觉得这看上去像是一个过时的为宇航员或美国球队凯旋而举行的盛大游行，但对于游行而言时间尚早。然后就有人跑进来，说一架飞机撞到世贸中心了。我们打开挂在我办公室上方墙角的电视机，看到了熊熊燃烧的塔楼，听报道说这是一次意外碰撞。接着，过了一会，我们听到了窗外“砰”的一声雷鸣般巨响，同时我们在电视里看到世贸中心另外一座塔楼也开始熊熊燃烧。很明显，我们被攻击了。
我们在大楼外又聚集起来，远望着世贸中心两个塔楼上冒出的可怕火焰和浓烟。我想象到接下来还会有新一轮飞机会袭击更多的建筑。于是我们一群人开始出发向北走去，走的过程中非常小心，既不能太靠近毫无保护的罗斯福路，也不能太靠近目标过大的泛美大厦。当我们到达唐人街的时候，我们听到了世贸中心两座塔楼的倒塌声，也听到了对五角大楼的攻击声。到下午3点钟的时候，我到了桑娅位于上东区的学校，当时学校只允许学生在家长保护的情况下离开学校。
下曼哈顿区在接下来的几个月里就像是一个战场——纽约城市警察和带着惊恐表情、脱了形的国民警卫队成员在带着焦糊味的空气中和封锁的街道上巡逻。我每天从西区乘出租车去往被周围装满沙子的翻斗卡车围了起来的格雷西大厦（Gracie Mansion），那里有渡船沿东河（East River）驶往南大街口岸（the South Street Seaport）。在曼哈顿工作和生活是非常压抑的，我无法从担心下一场袭击的忧虑中解脱。直升飞机在夜空中巡逻。人们像钟表般在凌晨三点钟准时起床观看CNN报道。当我在乡村或郊区度周末时，能明显感觉到放松的状态——人们在那里可以感到暂时的安全。我再一次看到曼哈顿的人们精神焕发已经是“9·11”事件发生后两个月的事情了，那一天是感恩节前的星期三，当时突然之间整个城市似乎有了一点节日的气氛。
通常来讲，我要花上几年时间才能下定决心换工作。可这次，只花了两个月的踌躇时间，我就做出了准备离开高盛的决定。我在高盛拥有过的最好的时光，就是当我和一小群交易员和宽客们一起朝着共同目标工作的时候——与皮特·弗洛伊德的交易部门一起开发布莱克-德曼-托伊模型，与伊拉杰和丹·奥罗克一起开发股票风险管理系统，开发我们的隐含树形图模型。我决定给自己放一年假，写一本书，然后返回职场，或者在学术机构或者在一家小型的投资公司找份工作。6月7日，在给我举行完告别聚会后，已经在高盛工作超过17年的我永远地回到了家中。第二天上午11点钟，我去中央公园跑步，这是一天中最好的跑步时间，我已经好几年没有这么做了。
一个星期以后，我在家中收到了一封以前我领导的量化策略小组的同事发来的电子邮件，他没能参加我的告别聚会。他和我曾偶尔因为软件标准问题发生过激烈冲突。像绝大多数宽客一样，他是一位外国人。“回顾往事，”他写道，“在您领导的量化策略小组工作（原文如此）是我在高盛最开心的几年。我常常懊悔没有能充分认识到能在您和您的同事身边工作（有时共同合作），是怎样的一种荣幸。随着时间流逝，我意识到我非常有幸能在您所设定的高智力标准氛围中，与一群围绕在您身边的极有天赋的人一起工作。我错过了良机，没能充分利用这个机会。”
去年之雪不可避免地要融化，对此无可悲伤。我已经做好准备迎接新的事情。
[1] 美国退役四星上将，曾担任北约欧洲盟军最高司令兼美国驻欧洲部队总司令。——译者注