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过渡问题
未知
过渡问题
如果说，对于处在公司生命周期不同阶段的公司，其CEO所需具备的素质不同，那么可想而知，当公司从生命周期的一个阶段向另外一个阶段过渡时，公司管理者也将面临不同的挑战。本节中，我先讨论比较容易的过渡，其中公司因为生命周期较长或者具有一位适应能力强、能力组合完备的CEO从而能够实现顺畅的过渡。随后，我将关注CEO面临的常见问题，即能够在公司生命周期的某个阶段带领公司走向成功，但在其他阶段则显得捉襟见肘。
轻松过渡
考虑到公司生命周期的每个阶段对管理者都有不同的要求，实现轻松过渡几乎是不可能的，除了以下三种情况：
1.一家公司幸运地拥有一位多面手CEO，他适应能力极强，可以随着公司的发展变化而改变其管理风格。例如，托马斯·沃森在1914~1956年期间担任IBM的CEO，带领IBM成长为一家科技巨头，而他也随着公司一同成长。比尔·盖茨在1975~2000年担任微软CEO期间，成功从一个科技初创公司的创始人转变为世界最大公司之一的掌舵者。尽管对脸书下结论还为时尚早，但马克·扎克伯格似乎也表现出了同样的全能性，其在过去几年引导公司跨过初创阶段，实现了高速发展。
2.如果公司的生命周期较为漫长，实现轻松过渡会更为容易，因为CEO有充足的时间随着公司一同成长。当公司面临重要的过渡阶段时，其CEO可能已经对改变做了充分的准备。亨利·福特在1906~1945年担任福特汽车公司CEO期间，带领公司从一家艰难生存的初创公司成长为世界第二大汽车公司，汽车公司较长的生命周期给了福特足够长的时间准备并完成过渡。在20世纪50年代成长为成熟的汽车公司后，福特汽车改由更合适的管理者执掌。
3.对于一些业务多元化的家族企业，过渡问题可以在家族内部解决，不同的家庭成员（通常来自不同世代）会根据其能力优势承担不同的公司职责。当然，只有当家族正常运转时，这种方式才是有效的。如果家族长者执着于在过去数十年行之有效的方法而不与时俱进，或者较年轻的家庭成员被指派管理与其能力并不匹配的子公司时，这种方式就不再起效了。
不合时宜的CEO
轻松过渡虽然理想，但大多数过渡会伴随阻力，公司CEO会发现自己难以满足公司变化的要求。如果组织顶层人员难以摆脱过去的束缚，内部争斗便在所难免，而结果往往是两败俱伤。以下是CEO和公司不匹配的一些案例：
1.无法实现梦想的梦想家：诺姆·沃瑟曼自一项针对自20世纪90年代至21世纪初的212家初创公司所做的研究中发现，在这些初创公司成立3年后，半数创始人便不再担任公司的CEO，且只有不到25%的创始人作为CEO见证了公司上市。2大部分离开的CEO并非出于自愿，约有80%的创始人属于被迫离开。很多情况下，推动改变的是投资者（通常是风险投资家），后者相信，由创始人之外的专业人士领导公司能提升公司的价值。这种观点也引发了一些反对意见，硅谷一家著名的风险投资公司（凯鹏华盈公司）就认为，投资者往往过于急切地赶走创始人，然后用“职业经理人”（缺少远见和野心）取而代之，但是1 000多项融资交易的相关证据表明，创始人继续担任顶层管理者的公司，在融资和创造价值方面比那些创始人被赶走的公司更为成功。3
2.无法扩大规模的缔造者：公司面临的第二个过渡是，在通过创造成功的产品或服务获得初步成功之后扩大规模。在商业世界中，处处皆是其兴也勃、其亡也忽的公司。出现这种情况的原因，部分在于公司管理者错误地认为，扩大规模就是复制第一次成功的模式。卡骆驰是一家制鞋公司，其以独立开发的改良版护士鞋获得业界认可，并在2006~2007年间实现了销售额3倍的增长。7年后，因收入减少和经营亏损，该公司宣布了一项重组计划，通过精简运营转变为一家规模更小的公司。
3.开疆扩土而不善守：有一些CEO很擅长实现增长，却很难捍卫发展成果。成长型公司往往面临此类挑战，开始时增长势头良好，最后却无法保持优势。迈克·拉扎里迪斯和联合CEO吉姆·贝尔斯利曾一同将黑莓公司（前称“移动研究公司”）发展成世界上最具创新精神和最有价值的科技公司之一，但他们没能让公司在iPhone和安卓手机的冲击下，保持其智能手机的市场份额。2012年，当iPhone和安卓手机的龙争虎斗告一段落时，黑莓公司已经接近退出市场。
4.无法清算公司的捍卫者：不管是对个人还是对公司而言，变老均非易事。在所有的过渡中，最难的一个可能就是——作为一家具有长期盈利历史的成熟公司的CEO，其任务不再是实现公司营收增长，而是缩减公司规模。帝国的缔造者往往不适合解散帝国。正如温斯顿·丘吉尔在1942年所说，他“还没准备好成为大英帝国第一任负责清算帝国资产的首相”。但是，历史不会为任何人驻足，即使是伟大如丘吉尔之人。最终，是在1945年的选举中击败了丘吉尔的克莱门特·艾德礼见证了这个殖民帝国的解体。
公司治理和投资激进主义
公司生命周期中的过渡阶段，既考验CEO的管理技巧，又可能会造成CEO与公司间的不匹配，同时也为激进投资者的乘虚而入提供了机会（此类投资者通常以改变公司运营方式为投资目的）。如前所述，对于年轻公司，激进投资背后的动力来自试图改变公司管理方式的风险投资家；而对于处在生命周期较晚阶段的公司，则私募基金和激进投资者就成为推动变革的主要催化剂。
由此也可以看出，投资者应重视公司治理。当公司成功时，投资者通常对公司治理情况的审查相对松懈，认为既然公司运营良好，就没有必要在管理方面做出改变。结果是，他们盲目接受了这些公司中具有不同投票权的股票、结构繁杂且行动处处受制的董事会以及不透明的公司结构。而等到过渡时期，当公司管理者需要承担责任却在行动时处处受限时，投资者就会后悔之前做出的妥协。这可能是谷歌故事中最糟糕的部分。尽管人们很少质疑在过去10年里谷歌在收入增长和盈利方面获得的成功，但谷歌的结构和运营采用的是公司独裁的形式。当谷歌联合创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇决定公开发行两类具有不同投票权的股票时，他们打破了美国数十年来为所有股票提供相同投票权的传统。投资者对此类新型股票欣然接受，而谷歌在这之后的加速增长，为新一代科技公司广泛采用谷歌所创立的股票发行模式奠定了基础。如此一来，马克·扎克伯格尽管只拥有脸书不到20%的股份，却控制了公司超过50%的投票权。谷歌和脸书的股东可能并不会因为没有保护自己的投票权而付出代价，布林和佩奇的团队以及扎克伯格也可能能很好地适应公司的过渡。但是，在这些公司走到生命周期中的某些阶段时，投资者和管理者可能会对公司的发展道路产生分歧，此时投资者将会后悔自己在此时的轻易妥协。
案例研究15.3：管理处在衰退期的公司的挑战
——雅虎和玛丽莎·梅耶尔
雅虎是20世纪90年代互联网繁荣时期的代表，短短几年间，它就从一家初创公司一跃成长为一家市值巨大的公司。雅虎的核心业务围绕搜索引擎展开，其在互联网革命的早期主宰了在线搜索业务。但是谷歌的崛起为公司发展蒙上了一层阴影。在不同的管理团队进行了多次扭转局势的尝试后，公司于2012年招聘了谷歌前高管玛丽莎·梅耶尔作为公司的CEO。
当玛丽莎·梅耶尔成为雅虎新任CEO时，雅虎的辉煌已成明日黄花。雅虎从1995年到2012年的发展历史如图15–2所示。
雅虎不单永久性地在搜索引擎之争中败于谷歌，而且一直找不到自己的下一个使命，不清楚未来所在。
具有讽刺意味的是，截至2012年，雅虎做出的两项最佳投资，其对象均并非其自身运营的业务，而是其他公司：较早的一个是雅虎日本，它在美国雅虎遭遇挫折后继续繁荣发展；另一个是2005年对阿里巴巴的投资，当时的阿里巴巴仍为私人公司，该投资可以说显示了管理者的先见之明。在本书前面的章节中，我将阿里巴巴视为中国故事的象征，在阿里巴巴IPO前，我对其估值高达1 610亿美元。同一时期，我对雅虎公司也进行了估值。在估值中，我首先将其拆分成几个部分（自身业务、雅虎日本和阿里巴巴）。图15–3显示了我对三个部分内在价值的估计。可以看到，在2014年9月我对该公司股权462亿美元的总估值中，只有不到10%（约36亿美元）来自雅虎自身的运营资产。
图15–2 雅虎的经营历史
梅耶尔面临的挑战不单是扭转一家在核心业务上迷失方向的公司的局势，她还面临着这样的局面，即这家公司的大部分市值来自另外两家其不具有控制权的公司。虽然梅耶尔在谷歌的成功经历，及其年轻、富有魅力的女性形象，为其当选为雅虎的救世主奠定了基础，但她在雅虎获得成功（至少是按照其坚定的支持者所定义的成功）的概率从一开始就很小，原因有以下两点。
图15–3 雅虎的内在价值——各部分之和
1.扭转一家公司的局势本身已经相当艰难，更不用说梅耶尔只对公司的残余业务具有控制权。事实上，在任意一天中，马云在阿里巴巴做出的决策都比玛丽莎·梅耶尔在雅虎做出的决策更能影响雅虎公司的市值。
2.在第14章中我曾提到过，科技公司的生命周期更为浓缩：比非科技公司增长得更快，衰老得也更快。像雅虎这种20岁的科技公司已经处于老年期而非中年期。我认为，任何处于衰老期的公司其重现青春的机会都很渺茫。为避免显得宿命论，我在这里列举一些反例，的确有些处于衰老期的科技公司重新焕发了青春，比如1992年IBM的重生以及苹果公司在史蒂夫·乔布斯领导下的重新崛起。尽管我极为赞赏路易斯·格斯特纳和史蒂夫·乔布斯的壮举，但我认为这两个奇迹的发生源自多种因素的因缘际会（其中许多因素非人力所能控制）。路易斯·格斯特纳在IBM的力挽狂澜，得益于20世纪90年代的科技繁荣；至于史蒂夫·乔布斯，人们认为这位富有远见的CEO永远不会犯错，虽然事实远非如此。如果你将扭转局面视为CEO的一己之功，对于雅虎的情形，你自然也会期望新任CEO玛丽莎·梅耶尔能够扭转公司颓势，那么你一定会对结果感到失望。与其他人相比，我对梅耶尔并不那么失望，因为从一开始，我对她在雅虎所能取得的成就就抱有很低的预期。
2015年12月，雅虎的问题终于浮出水面，董事会开始考虑出售雅虎的互联网业务，仅将其当作一家控股公司来运营，继续投资雅虎日本和阿里巴巴。当董事会推迟决议时，激进投资公司斯塔博德价值基金公司步步紧逼，并提出了一项公司清算计划。从某种意义上说，公司生命周期中的衰退扭转难题让雅虎和玛丽莎·梅耶尔都深陷其中。