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作者针对国内个别企业要么只注重“资”而荒废“本”，要么只注重“本”而忽视“资”的现象，提出只注重资金的企业陷入高负债的死亡螺旋，从而导致资本雪球的四分五裂；或者只注重主业的企业面临资金断链的生存危机，从而导致资本雪球的融化。书中的案例大多都是作者的亲身经历和研究成果，企业家及大众读者在阅读本书时会有深切地感悟。 我们策划本书是想帮助企业家们了解并掌握捆绑“资
纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时期以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。 ——诺贝尔经济奖金获得者、美国经济学家 史蒂格勒如果说这里有一个周期，那就是每家公司在它的全部历史中，都遵循着这样的路径：专注核心业务—扩张核心业务—重新定义核心业务。 ——哈佛大学教授 克里斯•祖克我们和许多公司一样
滚雪球原理指的是一个雪球由小滚起，会越滚越大，这在经济学上被称为“规模报酬递增”。在资本市场上，能恰当地运用滚雪球原理，需要高超的技术和智慧，可以使资本像雪球一样越滚越大。 依笔者看来，从资本雪球滚动的结果来看，可以将滚动资本雪球的人分为三大类。由于这三类人滚动雪球的手法不同，决定了他们完全不一样的结局。 第一类是资本雪球的直推手。直推手在雪球从无到有、从小
姓名：性别：□男□女年龄：Email：联系电话：传真：手机： 就职单位及部门：职务： 通讯地址：邮政编码： 单位情况 单位类型： □国有企业□私营企业□政府机构□股份制企业□外资企业（含合资）□集体所有制企业□其他（请写出）单位所属行业： □食品/饮料/酿酒□批发/零售/餐饮□旅游/娱乐/饭店□政府机构□制造业□公用事业 □金融/证券/保险□农业□多元化企
有人说，世界500强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界500强企业的研究表明，1955年的500强，今天只剩100多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到50年！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1996年世界500强企业中，只有8家企
本篇案例中提到的杜邦，是世界500强企业的一个缩影。据美国有关机构针对世界500强企业所做的调查显示，目前世界500强企业大都有清晰的主业。而针对美国大型企业所做的调查则显示，美国大型企业在20世纪70年代进入的行业平均为43个，到了20世纪90年代这一数字就降为了12个。另一项相关统计也表明，在20世纪60年代，美国只有1%的企业缩减了业务范围，而25
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为资本直推手。 由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完
大雁群飞，靠头雁领航；舰群航行，由旗舰指挥。在行业竞争中，处于弱势地位的竞争个体对行业老大的动向是非常关注的。这些弱势个体，由于难以承担创新的成本和风险，因此，它们常常以行业老大为标杆，“老大做啥我做啥”，跟随行业老大不断调整产品的结构和方向。诚然，这不失为一种省时省力的方法，但这种方法也存在着潜在的风险，在模仿的道路上布满了地雷。在后面部分的分析中，我们将
“报告长官，敌舰本来驶向大西洋，但现在突然转向，直袭我基地而来。”这句描述二战海战的经典台词，竟然会发生在杜邦的身上。 杜邦在近20年来，在战略方向上，捉摸不定，已经连续发生了三次大的仓促转型，如图15所示。 图15杜邦的战略转型图 第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1981年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天
战略就是选择，选择就是取舍，不舍不得，大舍大得；有所为，有所不为，才能大有作为。但正确选择的关键是必须要有前瞻性的眼光。杜邦的成功之处就是以前瞻性眼光，始终使自己站在前沿科技的潮头。杜邦喜欢抓住未来，而很多公司则喜欢沉迷于过去。 杜邦每百年一次大转型，这其中的逻辑是什么？杜邦为什么要这样做？ 杜邦最新的进攻方向是农业与营养事业群，运营项目包括植物保护、基改种
提高前瞻和预见性，必须要有关键性的数据支持。这些关键数据来自哪里？ 很多人认为，价值连城的关键性数据一定来自于企业的独特渠道。有人把这些数据神秘化，认为这些关键性数据一定是出自成摞成摞的报告和总结。实际上，真正对决策起到关键性支持的数据，必须要用心才能领悟到。很多时候，这些数据来源于一些貌似毫无关联的、不经意的信息，它们常常成为对决策最有价值的信息。有人说，
杜邦认为，凡在市场上长期立于不败的企业，必须要源源不断地推出受消费者欢迎的新产品。而推动新产品不断上市的原动力，正是企业的研究与开发活动。杜邦公司为了提升技术上的核心能力，每年都拿出销售额的5%用来研发，而且杜邦总是在不断开拓新的研究领域。 杜邦认为，任何产品的生命周期都是有限的，只有不断研发出“科学的奇迹”，才能持久拥有核心能力，才能赢得高额利润。但杜邦同
并购本身成少败多，充满了不确定性。如果并购方再以高负债率来进行并购，则负债并购将成为一种危险的游戏。在这种情况下，并购这种本来是以小博大的资本之道，将演化为一种沉重的飞翔。高负债并购，将引发衰败螺旋，这一点应当引起投资者的高度重视。 2000年以来，华源集团主要通过并购来实现医药产业的高速扩张。华源集团至被重组前，旗下有多家上市公司从事医药制造和分配。特别是
每个行业都有其固定的波动规律，这种波动规律被称为行业周期。投资者应当根据行业周期的规律，选择最佳的时机进入或退出，即要做到生要逢时、退要择机。但纵观华源在农机业务上的进退，却是生不逢时、退不择机。 华源的农机航母共整合了华源行星、华源莱动、华源潍拖、华源山拖、华源光明和华源聚宝等六家农机企业。在行业的低谷期，这六家企业本应精诚合作、共渡难关，但最终的结果却是
企业的发展正如在长江三峡上行船一样，必须要勇闯三关。 企业要闯的第一关是瞿塘峡的“速度关”。瞿塘峡不长，全长只有8公里，但在瞿塘峡，江道在这里骤然变窄，最狭的地方只有100多米，江水的最大流速达到了每秒8米。在市场刚刚启动时，企业必须以先走一步、快人一步的速度抢先行动，才可以避免万舸争流的局面，保证企业顺利渡过生存关。 企业要闯的第二关是巫峡的“迷惘关”。巫
纵观华源13年的发展史，“做中国航母”，“做中国最大”，这几个字眼，几乎贯穿了华源的全部历程。正是这几个字，从一定意义上成就了华源，也毁掉了华源。做大的情结是华源的主要情结，是华源的迷茫之结，也是华源的衰败之结。 在前面的分析中，我们知道杜邦也是大开大合，特别是对医药的进入与退出，简直就是坐了一趟过山车。杜邦为什么在刚进入医药才3年，就要剥离呢？通过上面的财
杜邦公司董事长兼CEO贺利得曾经总结说：杜邦200多年长盛不衰的秘诀在于不断创新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。 杜邦把不断创新作为基业常青的首要秘诀。不断创新是杜邦核心力的源泉。 杜邦的创新直接体现在定位上。杜邦通过宣传定位，根据不同发展阶段，不断提升品牌形象。 第一阶段：火药商形象。在1930年之前，杜邦主要生产火药。
要想成为世界级，就必须要有世界级的核心技术。我国企业的核心技术距离世界级有多远？要想了解我国企业核心技术与世界级的距离，必须先了解世界级技术是如何形成的？以著名的Bell Labs为例，它拥有24 000多名员工，其中博士2 000多名，约占10%；研发预算约占销售额的11%，并在全球17个国家设有研发机构。可见，世界级技术必须要有强大的人力和物力作支撑。下
危机可以简单理解为危险的时机。企业在成长过程中，遇到危机是不可避免的。大型企业平均5年就会遇到一次毁灭性的危机。因此，企业的成长过程就是处理危机的过程，企业面对危机的精神和处理危机的艺术将决定企业的命运。如果危机处理不好就是风险，如果危机处理好了就是机会。 杜邦在200多年的发展历程中，经历的大的危机大约有20次。在投资领域，杜邦的主要的“危”与“机”历程如
在本篇中，笔者是把杜邦和华源放在一起进行分析的。读者可能会问，为什么要将它们放在一起，而不是其他？ 之所以将杜邦和华源联系在一起，有其偶然性。我曾经为山东的一家企业做过战略咨询，当深入研究行业资料时，偶然间发现了杜邦和华源之间的关联性。我发现杜邦与华源有一种绕不开的缘份。这种缘份表现在：一是两者之间是合作关系，华源和杜邦曾经在氨纶纤维项目上合作过；二是两者是
世态众生中，最安全的阵容莫过于象群了。作为陆地上体形最大的群体，它们的至柔至软却力拔千钧的象鼻，至刚至韧而无坚不摧的象牙，稳健舒缓但踏地有声的步伐，前后相随且错落有致的方阵，无不显示出强大和力量！飞鸟见之逃，百兽闻之避，还有什么能比跻身于象群之中更为安全和稳健的呢？ 值得我们注意的是，大象的方阵在数量上有最佳的比例，不会太大也不会太小。象群在数量上一般是由8
哈佛教授克里斯•祖克在《回归核心》一书中写道：“专注于核心业务是全球化的大趋势，它永不会停止。当商业愈发全球化，竞争对手变得越来越专注，大多数公司发现，为了赢利他们不得不更加专注而不是扩散。开辟新业务的确重要，但这只应限于那些能增强原有核心业务或者与之密切相关的领域。如果说这里有一个周期，那就是每家公司在它的全部历史中，都遵循着这样的路径：专注核心业务——核
郭士纳在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之间进行较量，其结果将是怎样？ 在笔者看来，这里只能有一种结果，就是：如果大象不能跳舞，那么它必须离开舞台！ 资本巨头和资本巨头，同在一个舞台碰
决策直接决定着企业的命运，决策是所有企业共同关心的问题。决策的艺术性主要在于两个维度：一是方向性的把握，这犹如驾着赛车穿行在山道中，一次方向判断失误，足可以让企业命送悬崖；二是决策时机的把握，过于超前和过于滞后都不行。决策过于超前，会使企业投入多余的培育成本，使企业的生存变得吃力；而决策过于滞后，又常常会使企业错过发展良机，导致企业由强变衰。对于大部分商业决
已经是世界最大企业之一的埃克森美孚公司，自然深谙规模的重要性。在它看来：有规模才有竞争力。埃克森美孚公司认为“规模”实质上就是资本集中带来的逐步递增的效益和效率的过程，它不仅仅是指“产量规模”，而是指规模经济，即自身生产系统因规模变化，而使单位成本降低和利润水平提高。但规模经济的实现，并不是通过各企业间的简单叠加就能实现，而是要通过管理，通过不同的联结纽带，
安全的投入不能产生直接的效益，因此，很多企业往往忽视了对安全的投入，在削减成本时，也往往先削减在安全上的投入。我国效益好的企业每年还能有一部分安全资金投入；但微利或亏损的企业，对安全的投资就很少或根本不投资。中国地质大学在《安全生产与经济发展关系》的课题报告中指出，我国对安全生产的投入仅占GDP的07%，而在发达国家，预防投入却占33%；在安全经济学上，
降低成本靠什么？对此存在着很多认识误区。 由于观念上的束缚，很多企业把成本管理局限于产品制造过程。在这种思想指导下，成本管理不仅对提高企业效益的作用甚微，甚至会制约企业发展，因为这种思想会导致企业把管理重心放在制造的下游，而忽视了降低成本的源头。国外石油巨头的实践告诉我们，企业降低成本的最有效途径，并不是从挖潜节约的角度去控制和降低成本，而是在于技术进步和管
绿色发展，点绿成金，这是目前几乎所有企业都提倡的一种可持续发展模式。对于化工企业，绿色化学被作为首选模式。绿色化学产生的时间并不长，它是美国环保局于20世纪90年代初才提出的新术语，但目前已经得到了化工企业的广泛认同和实施。绿色化学又称环境无害化学、环境友好化学或清洁化学，即：在化学品设计、制造和使用时，采用一系列新原理，以减少或消除有毒物质的使用或产生。绿
技术对于原油和天然气工业是至关重要的，先进的技术在寻找油气资源、降低投资风险和控制产品成本等方面，都起着决定性作用。根据上海证券报公布的数据，从1985年至2002年，埃克森美孚、壳牌和BP三大石油公司在华申请专利1770项。2003年，埃克森美孚科研投入达618亿美元(按当时汇率计算，约5115亿元人民币)，约占利润的287%。过去10年，埃克森美孚
表25列出了中石化与国外著名石化公司在行业低迷期的比较数据。 表25行业低迷期时，国内外石化公司平均周转率比较项目中石化埃克森（合并前）壳牌BP阿莫科美孚（合并前）流动资产周转率1852373650总资产周转率0711080811存货周转率67113114134179注：流动资产周转率=产品销售收入/平均流动资产；总资产周转
本节我们仍以中石化和国外石化企业的对比为案例，讲述在优化结构方面的学问。 石油行业是一个波动较大的行业，原油价格经常大起大落。石油价格波动对于石化企业的经营业绩有非常大的影响。一旦发生突发性事件，就可能导致石油进口渠道被切断，将严重影响公司的经营安全。 预防这种风险的有效措施是对产业布局和结构进行优化。 埃克森美孚的全球化战略，有效地降低了上述的波动性风险。
正确评价企业的盈利能力，离不开在同业之间进行对比。表27列出了行业低迷期时的主要盈利指标。根据数据可知，国内企业与国外企业在行业低迷期间，盈利能力存在明显差距。 表27行业低迷期时，各公司的主要盈利指标比较项目中石化埃尼埃克森（合并前）BP阿莫科税前利润（亿美元）42242790564843净利润（亿美元）194259463703260销
跨国石油石化公司在进入中国之前或推出新产品时，都会先进行科学周密的市场调查，收集和分析中国市场上大量的相关信息，再根据中国市场多样化的需求，对其提供的产品和服务市场进行细分，以确保能够迅速占领市场。跨国石油石化公司的这种重视市场调查的策略，不仅为其大规模的进入打下了坚实的信息基础，而且有利于公司及时捕捉商机。 在这些巨头看来，利润来源于高端市场。跨国公司利用
表28为美孚合并之前的发展策略。据表可知，企业的资本运营战略，首先要有明确的定位，要清楚地知道要达成什么样的目标，再根据目标采取最适合的策略。 表28美孚的发展策略 目标采取的策略要达到的效果 提高市场占有率收购，合并使企业的资产值、实力、市场占有率不断增加生产零售一条龙自行生产，建设油站零售，建设输油管运送减少成本，以最低的价钱出售石油，最终垄断目标市
自20世纪90年代末期以来，世界各大石油公司兼并、重组的步伐迅猛加速。比如，1998年埃克森公司以722亿美元兼并了美孚公司，BP公司以480亿美元兼并了阿莫科公司；1999年BP阿莫科公司又以315亿美元兼并了阿科公司，道达尔、菲纳、埃尔夫的兼并也同步完成；2000年雪佛龙公司以450亿美元兼并德士古公司；2001年菲利浦斯公司兼并托斯科公司，接着又兼并了
企业在扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构的设计和项目的管控模式。科学、合理的组织结构设计模式应符合简化原则。岗位好比插头，如果多一个岗位，就相当于多了一个插头，插头越多，接口越多，而接口越多，就意味着效率越低。现代组织设计模式的要求，如表29所示。 表29现代组织设计模式 名称原则备注 职能部门职能部门和岗位数量要尽量少
资本时代的一个鲜明特征是：资本为王，赢家倍出，强弱分化，优胜劣汰。资本时代的另一个鲜明特征是：弱者并不一定会输给强者，土狼猎杀狮子，弱者智胜强者的传奇经常上演。 弱者之所以战胜强者，主要依靠两件利器：一是以规模来对抗规模，即弱者与有实力的选手合作，可以形成一定的规模，从而可以与强者对抗；二是以速度来对抗规模，即弱者以超越对手的速度，不断推出引领市场的新产品，
家电连锁巨头永乐的领军人陈晓，在总结在摩根斯丹利合作的经验得失时曾说过：“如果能重走一遍，我更希望摩根斯丹利是我们的战略投资者，而非财务投资者。财务投资者以逐利为目的，其最后必须要出让股权以牟利，跟你‘结婚’同时已签好了‘离婚’协议。但战略投资者将与永乐共同成长。”这一反思的心里话，实际上道出了战略投资者和财务投资者的差别，两者两比，战略投资者更有助于主业做
有人把引入战略投资者比作在谈一场恋爱，“不管对方多富有，最终能在一起生活才是关键。”这句话道出了选择战略投资者的落脚点。有很多企业看中资本巨头的资本运作经验和实力，喜欢把它们作为战略投资者引入企业。但资本巨头逐利的属性，决定了它既可能是伙伴，也可能是对手，在与它共滚资本雪球的过程中，双方可能会因为利益不同而发生纠纷。其中最大的纠纷可能在于，资本巨头会因为利益
联袂资本巨头，借力于资本巨头的资本运作经验和雄厚的资金实力，已经成为国内企业实现资本市场国际化的最佳选择之一。目前，国内几乎每一家有影响力的企业后面，都有大鳄出没的身影。他们往往把大鳄作为战略投资者引入企业，以实现人才、管理和技术的嫁接。那么什么是战略投资者？有哪些资本巨头可以作为战略投资者引入？在与大鳄的合作中要注意哪些问题和风险？ 战略投资者是指长期持股
我国引进外资企业，经历了一个从无到有、从少到多、从点到线、从线到面的较长的发展过程。引进外资的实践已经证明外资在我国经济建设中扮演着十分重要的角色。同时，我国在引进外资的过程中也出现了一些问题，包括:总额过低、地区分布不均、产业分布不合理、对国有企业改革推进力度不大等。从21世纪初开始，随着我国经济发展的结构性调整和产业布局的重整，我国的引资战略出现了重大变
1999年7月28日，中国证监会发布了《关于进一步完善股票发行方式的通知》（简称《通知》），在《通知》中，我国官方首次引入了“战略投资者”这一概念。《通知》规定，“与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票的法人，称为战略投资者。”通知中所称的法人，是指在中华人民共和国境内登记注册的除证券经营机构以外的有权购买人民币普通股的法人。法人分为两类，一类是与发
选择战略投资者时，主要从战略目标、企业能力和战略资源等三方面进行考虑，如果所选择的合作伙伴能在以下三方面达成最佳匹配，即在目标上一致、在能力上互补、在资源上共享，则这样的合作伙伴，无疑将是最佳的战略投资者。 一、基于战略目标的选择 目标和经营战略决定了未来的发展方向，因此基于目标和战略来选择战略投资者是首先考虑的要素。 企业的发展目标和战略决定了企业的发展方
在战略投资者的选择上，一般认为战略投资者至少应具备以下两个基本条件:一是资本实力较强，具有充足的自有资本和强大的外部融资能力；二是专业能力较强，具有先进的经营管理水平、丰富的风险管理经验、超强的市场开发能力、广泛的业务网络等。在具体选择时，还要考虑双方的匹配性，比如双方的总体战略是否一致、在各自所在区域的行业地位是否相当、优势是否互补、文化能否相互适应和融合
（一）不实的承诺 为了达成合作或提高在合作谈判中的地位，引入的战略投资者可能会对自身的技能和资源进行夸大性描述。在这种条件下进行的承诺，将意味着可能是“虚假承诺”或开“空头支票”，因为它们将企业本不能获得或控制的资源允诺带入了联盟中。如果欺骗方知道合作方能够以低成本发现其机会主义行为，欺骗方就不敢采取机会主义行动；但如果欺骗方发现企业评价这种虚假承诺的成本较
在引进资本巨头的过程中，对企业的价值评估必不可少。战略投资者的引入通常分为两部分，一是上市前的私募；二是上市时的进一步认购，常常还有3到5年的锁定期。 在对企业价值的评估中，战略投资者最关注的是市净率，而不是市盈率。市净率等于股票市价除以每股净资产。企业若在上市前以私募方式引入战略投资者，通常可以采取两种方式介入：一是以溢价的方式来购买每股的净资产；二是以“
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纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时期以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
——诺贝尔经济奖金获得者、美国经济学家 史蒂格勒如果说这里有一个周期，那就是每家公司在它的全部历史中，都遵循着这样的路径：专注核心业务—扩张核心业务—重新定义核心业务。
——哈佛大学教授 克里斯•祖克我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表盘上的时速表，却没有注意到油箱已经没有油了。
——Dell公司董事长 戴尔