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案例：百年的目标为什么只走了十年
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为资本直推手。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制风险，所以它能持续走强，其前景是充满阳光的大道。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能是灰暗的陷阱。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个案例一个是华源（如图12），一个是杜邦（如图13）。
图12华源的发展历程
图13杜邦的发展历程
生如夏花般绚烂，去如秋叶般凄美，这句话可以用来描述十年华源的风雨历程！
华源，一个在1992年才注册的公司，在前董事长周玉成的掌舵下，用10多年的时间，纵横驰骋，大开大合，谱写了一曲惊心动魄、雨飞雪舞的中国式航母恋歌。1996年起，组建纺织航母；1997年起，组建农机航母；2000年起，组建医药航母。从14亿元注册资金起家，华源先后并购92起，最终形成了567亿元总资产，但负债也达到了415亿元！
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。在高负债下，华源航母没有实现乘风破浪、远征万里的国际化梦想；在驶出港湾前，它折戟沉沙，没入了冰冰的海洋。
从一飞冲天式的壮观，到自由落体式的坠落，这就是华源资本雪球的轨迹！
带领华源完成这些历程的是华源的前任董事长。这位老人曾经向世界吹响了以下号角：“中国华源不仅追求在21世纪成为一家具有雄厚经济实力、强大创造力的中国优秀大企业，而且追求成为一家拥有强大核心能力和高度增长力的世界级企业。”
如今英雄已迟暮，大旗已倒下。华源没有成就理想，没有成为世界级的企业。但华源毕竟有过问鼎王者的荣光。尽管历史不能假设，但假如还能重来，华源还有更好的选择吗？还有，究竟是什么成就了华源？究竟又是什么绊倒了华源？带着这些沉重的问题，笔者将在下文中带领读者一起思考。
华源曾经想做中国的杜邦，像杜邦那样保持基业常青。杜邦，也许是华源前领航人永远的诱惑和永远的痛！
杜邦是谁？杜邦（DuPont），已经是200多岁高龄的“老人”。这家企业创办于1802年，诞生在美国特拉华州威明顿市，而且是位于一条风景如画的河边，这条河有一个非常美丽的名字——白兰地酒河，如图14所示。
图14杜邦的发源地白兰地酒河
案例：百年的目标为什么只走了十年（2）也许创始人皮埃尔•杜邦也没有想到，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦的名字在世界企业史册上留香百年。这家公司从起家时的36万美元的集资，经过200年的发展，目前总资产已经达到330亿美元，年销售收入达到了260亿美元以上。
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
在第一个百年中，杜邦也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
在第二个百年中，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1 700个门类，20 000多个品种。
在已经开始的第三个百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦电子与通信技术、高性能材料、涂料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦航母的铿锵足迹！
以杜邦的业绩表现来看，2005年杜邦化工虽然受到“特富龙(Teflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了87%的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表11所示。
表112005年美国五大化工企业经营业绩(单位：百万美元)企业名称销售额利润销售额增长率利润增长率2005年利润率陶氏化学46 30704 2730153%65892%杜邦化学26 63902 3290-27%-2487%PPG工业10 2010776072%10576%空气产品8 2511725669%14888%罗门哈斯7 9940700095%38188%可见，杜邦已经具备了适应变化、持续成功的独特能力。那么杜邦这些独特的能力是什么，它是怎么形成的？以杜邦为标杆的华源，为什么不能成功模仿？接下来，我们从发展策略、资本策略和创新策略三方面来深入解读。