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万里行船要勇闯三关
企业的发展正如在长江三峡上行船一样，必须要勇闯三关。
企业要闯的第一关是瞿塘峡的“速度关”。瞿塘峡不长，全长只有8公里，但在瞿塘峡，江道在这里骤然变窄，最狭的地方只有100多米，江水的最大流速达到了每秒8米。在市场刚刚启动时，企业必须以先走一步、快人一步的速度抢先行动，才可以避免万舸争流的局面，保证企业顺利渡过生存关。
企业要闯的第二关是巫峡的“迷惘关”。巫峡全长约40公里，船在这里行驶时，好像处处被大山挡住去路，但是驶到跟前，又峰回路转，前面又展现出一段水道。企业要穿越巫峡，必须不断解决企业面临的迷惘，要不断调整舵头，不断绕行，才能顺利渡过发展关。
企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长156公里，而且有好几个著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为“白骨塔”中的一员。
企业从生存到发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
从上述的“三关”来看，杜邦就是一直小心翼翼地探索前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
从杜邦进出医药行业来看，杜邦大规模进入医药行业是在1998年，但当它发现医药难以达到预期的效果后，3年以后就把整块医药业务出售了出去。在3年时间内，大进大出，说明了杜邦进军生命科技时的迷惘。但在这3年时间内，杜邦作为一个超大型的公司，仍然能像小公司一样保持高度灵活性，从决策到执行，用最短的时间就完成了并购和分剥所带来的震荡和痛苦，我们不得不赞叹杜邦高超的控制技术和驾驭能力。
实际上，在杜邦三次大转向的背后，体现的是杜邦对未来的预见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。
（一）对产业发展趋势的深刻预见性从产业发展趋势来看，杜邦预见了生命科学的光辉未来。以农业生物技术基因改造作物为例，自从它于1996年上市以来，目前已经分布到了20多个国家，全球栽种面积已经超过了最初的50倍，种类包括大豆、玉米、棉花，稻米等。尽管基改作物仍然面临着绿色组织和部分国家的阻止，但其市场扩张已成为趋势。2005年，基改作物市场已经达到525亿美元，产品包括抗杀草剂、抗病虫害的种子、改良作物、植物生产药物技术等。以基改技术为代表的工业生物技术，目前已经显示出了巨大的发展空间。目前全球5%的化学品市场，市值约为318亿美元，是应用工业生物技术来生产的。在这种背景下，杜邦转向生物技术，退出传统的医药、纺织和石油业务，被认为是顺应时代发展潮流的明智之举。因此，杜邦转型生命科学，受到了市场的认可和追捧。当1998年4月杜邦公司宣布改组成由生命科学领衔的3个企业单位时，一周之内它的股票就上涨了12%。这就是市场对杜邦转向的肯定。1998年杜邦决定分离其已拥有17年的大陆石油公司，并把收入用于将杜邦公司改建成一个生命科学公司；然后，杜邦又用26亿美元购进了联合制药风险投资的Merck公司股份，用于研究基因组、生物学、化学和生物工程。杜邦的转型方向，在其长远的前瞻性指导之下，几经峰回路转，终于开始清晰起来。
（二）对财务报表的高度敏感性
如表14所示，分析杜邦与其农业生技主要竞争公司的财务比率，可知杜邦的资产负债率处于较高风险状态，达到了73%。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦的负债率超过了60%的安全界线。这么高的负债率，决定了杜邦要及时舍弃盈利低的包袱，以防财务恶化。
万里行船要勇闯三关（2）
在获利能力方面，杜邦虽然比BASF低，但平均股东权益回报率却高达18%，显示了杜邦为股东创造价值的理念。自从杜邦买入Pioneer HiBred International大举进入农业生技领域以来，股价曾经一度达到80美元，近5年股价在33～55美元间震荡。由于近10年来，杜邦的研发主轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在40美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦的流动率及周转率也显示了公司的偿债能力及经营能力较好。
表14杜邦与相关企业的财务对比各项财务分析DuPontBASFBaydrDowMonsantoSyngenta 总资产/百万美元33 25045 98047 33545 93410 57911 608资产负债率（%）735170674753
流动比率（%）171818162215应收账款周转率（%）56541583436存华周转率（%）42542772218总资产周转率（%）08120810607平均股东权益回报率（%）181175138306810净资产收益率（%）687255965977市盈率21111795321
杜邦对股东利益非常关注，时刻根据财务报表的实际表现来对业务进行取舍，表15是杜邦5年的营运情况报表。从表15中可知杜邦在2001年时的总资产最大，但每股利润率却最低。杜邦把整个医药业务切出去后，总资产下降了14%还要多，但收入却只减少29%，每股净利润比过去的一年增长了107%。尽管杜邦对退出医药业务没有过多地反映在财务数字上。但根据我们的分析，杜邦要通过分剥业务提高每股的净利润，这是杜邦之所以迅速退出医药业务的最直接的原因。
表15杜邦的资产利润表
20052004200320022001
总资产/百万美元33 25035 63237 03934 62140 319成长率（%）-67-38+70-141+125收入/百万美元26 63927 34026 99624 00624 726成长率（%）-26+13+125-29-125每股净利润（美元）202246219190092（三）占领市场先机的坚定性
尽管历史不能假设，但还是有人提出，如果杜邦不进军生命科学，不放弃传统的纺织业务，杜邦的风险会不会更小一点？杜邦会不会日子更好过一点？
实际上近年来IBM的经历对此作了最好的注解。
IBM是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的IBM，曾经被认为是永远不可战胜的。
但时代的发展悄然改变了这一判断，这就是个人电脑时代的迅速来临。IBM显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1995年，象征个人电脑时代来临的Windows 95被推出。但对Windows 95最为不屑一顾的就是IBM，它认为微软是靠IBM起家的，当初IBM把DOS交给微软去做，并不是IBM做不了，而是懒得去做。基于轻敌的思想，1995年IBM将Windows关起来，转而推行自己研发的OS/2。IBM当时认为，IBM品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且IBM 品牌的个人电脑可以先预装OS/2，在这些优势之下，一定可以扼杀Windows 95。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连IBM 的个人电脑部门都报怨：为什么不让装Windows 95呢，因为装上OS/2的机器根本卖不出去。就在IBM向微软开战的时候，康柏、DELL这些个人电脑公司，也趁机迅速成长壮大起来。当IBM终于认识到个人电脑潮流不可逆转时，却发现对手早已不再只是一个微软，而且还有康柏、DELL。就这样，IBM的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个人电脑制造商。IBM如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉，全面转型为IT解决方案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，IBM别无选择。
曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以GOOGLE为代表的搜索专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
顺之者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是IBM从盛到衰的启示。
谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和GOOGLE从弱到强的启示。
杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创新，不断超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领市场先机的位置。