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18 约翰·温伯格
作为西德尼·温伯格的儿子和两位约翰中的一位，约翰·温伯格很快就会以他的直率和亲和力取得别人的信赖与爱戴。一直不露锋芒而且易于接近的华尔街人士——温伯格，拥有50年一线投行经验并且在高盛担任了14年的联席主席或者主席。他可能会微笑着说：“我是来帮助别人的。如果他们想找一个头发花白和满身疤痕的人，那就是我。”
温伯格友善的举止能部分地解释他如何成功地化解紧张局势，例如类似1995年西格兰和杜邦当时面临的对峙局势。西格兰当时是杜邦不受欢迎的最大股东——有可能还是最具控制力的股东。这是自1981年杜邦对康诺克（Conoco）的“白衣骑士”收购之后发生的。双方的僵局由杜邦支付88亿美元的天价，回购超过24%的股份——1.56亿股普通股得到解决。这是至今完成的最大的该类交易。
此次交易的规模空前，而其能够成功实施则是由于人的因素：两边都信任约翰·温伯格。熟悉该交易的人都非常欣赏他在交易过程中对于各种技巧的熟练运用。该交易使用了衍生工具，保持了西格兰持股比例，是因为在向杜邦出售1.56亿股股份时，一部分对价是以相同数量的权证来支付的。由于这些权证的行权价格定得非常高，因此不会被行权，但是权证的存在表明了杜邦和西格兰之间的该笔交易符合美国国税局关于公司内分红的规定，适用7%的税率，而非资本利得的35%的税率。西格兰的新闻稿特别指出：“这得益于高盛的贡献和约翰·温伯格的独特作用。”温伯格是一名灵魂人物。但是一般情况下，他从来不居功。这次他又把功劳让给了盛信律所（Simpson Thacher & Bartlett）的律师。温伯格认为，他们在复杂的交易结构设计上作出了突出的贡献，并且非常愉快地称赞他们为“协议的谈判留出了很大的空间”。这是一笔在金融史上不多见的数十亿美元的交易。根据双方最后达成的条款，杜邦和西格兰合计节省了约15亿美元的税款。
了解这场复杂交易的解决方案，有助于我们更明白高盛在这次杜邦大额股份收购过程中的贡献。对于康诺克公司的并购战于1981年打响，多姆石油（Dome）提出以65美元每股（比市场价格溢价30%）的价格收购1400万~2200万股的康诺克公司股份。作为加拿大公司，多姆石油希望用收购的股份与康诺克在哈得孙湾油气公司52.9%的权益进行交换，以节省康诺克获得现金所需交纳的资本利得税。但是，多姆石油的出价最后失败，因为多姆石油的股份是由其子公司拥有的，而非多姆石油自己拥有。
当时，在向Sun公司出售大额石油储备后，西格兰获得23亿美元现金，并希望将这笔钱用来投资。1981年，康诺克公司52%的股份被出售。在了解到除了多姆石油出价的22%之外还有30%“无人问津”后，埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman）爵士给他多年的朋友温伯格打了个电话，温伯格是布朗夫曼的顾问，也是西格兰的董事。一个临时性的计划出台了：西格兰购买康诺克公司35%的股份并同意维持该持股比例。很快，形势由于杜邦出价78亿美元作为白衣骑士购买康诺克的股份而变得更加复杂。这就使得西格兰持有杜邦24%的股份，足够成为杜邦的控股股东。
杜邦的管理层在过去的十多年里一直对西格兰的强势地位和今后可能出现的对峙局面耿耿于怀，希望能够购买其所持股份。这次与杜邦的管理层合作，温伯格再次成为最主要的谈判者。“埃德加夫妇和我与我夫人关系非常密切。”温伯格以典型的实事求是的态度解释他和布朗夫曼家族的关系，这也是他在45年后有能力操作史上最大的股票回购业务的重要原因。
就像所有成功的交易撮合者一样，温伯格总是在寻找大家共同的利益而且经常能够发现个人层面上的共同利益。杜邦非常英国式的CEO爱德华·杰斐逊（Edward Jefferson）看起来非常冷静和严肃，与约翰·温伯格的大方和不拘小节相去甚远。但是温伯格知道杰斐逊也曾经服过役，基于这个共同点，他很快与杰斐逊发展了友谊并且打通了两家距离遥远和风格大相径庭的公司进行交易的良好沟通渠道。就如温伯格后来解释的，“在1981年布朗夫曼建仓时，我们制定了持股协议，其中包括西格兰集团在杜邦董事会和其他关键的委员会中的席位数量。所以，经过这么多年，我们对每个人都很熟悉。”
这桩交易在数年前还被认为无法形成友好的解决方案，但是温伯格没有留下任何关于如何获得双方信任的解释。他只是说：“我只是做好我的本分。”温伯格还补充说，当时看杜邦为收购康诺克公司支付的价钱在石油市场是非常高的价格，但是“当它由杜邦管理并且为杜邦赚钱时”，它成为杜邦的一个重要支柱。不过，温伯格并没有提到他赚到的2500万美元费用。他也没有提到由于高盛的反收购政策，他推掉了高盛作为并购顾问的机会，并因此失去在西格兰最初恶意收购康诺克的交易中高达1100万美元的顾问费。温伯格确实表现出对政策的真正遵守：即使你会损失真金白银，你也应该遵守政策。高盛是纽约城中唯一一家没有作为交易管理人、套利商或顾问参与康诺克公司战役的领先投行。当尘埃落定之后，德士古、美孚和城市服务公司以及西格兰和杜邦都分别参与了这次史上最大的收购交易。
出生于1925年的温伯格在这些年里还参与了许多大型交易，并且都发挥了关键作用，其中包括通用电气收购RCA公司。温伯格为通用电气的杰克·韦尔奇与RCA的管理层谈判时提供咨询，还为美国钢铁收购马拉松石油提供服务，该交易后来成为美国历史上第二大的合并交易。温伯格成功的原因之一，是他能够躲避报纸的追踪报道而在高盛内部高效地工作。他说：“我做得最好的工作就是匿名。”《纽约时报》指出他 “有令中情局局长妒忌的私人空间”。
温伯格从来不把自己太当回事。“领导者需要在争论中认输——不是说所有的争论，但是应该足以让每个人诚实和对清晰的思考负责。你不可能在公司总部对业务实行微观管理。”对于一向层出不穷的创意，他趋于保守。但是如果年轻人坚持，他也愿意让步：“我是个老头子了，对于进进出出的新东西了解很少，要是你们觉得是对的，那就干吧！”他会一边观察一边笑着说：“现在我什么也不会失去。如果我是正确的，他们很快就会说，‘天哪，还是老人懂得多’，如果他们对了，他们会自我感觉良好，而且还会加倍努力。”
平易近人而且具有自嘲精神的温伯格精通业务，而且也知道如何让自己和公司的服务得到相应的回报。杰克·韦尔奇回忆道：“1986年，在RCA交易之后，他觉得公司应该赚得600万美元的费用。我一直比较抠门儿，觉得这太高了。所以约翰周末驱车到我在康涅狄格的家里，我们一开始争论，但是后来我们坦诚相见，我同意支付600万美元的全款。”
韦尔奇补充道：“在交易的最后阶段，我们彻底决裂了。费利克斯·罗哈廷坚持67美元的价格，而我坚持只出65美元。我们都在会议室里。约翰要求和我单独待一会儿，他说：‘每个人都想得到胜利，你可以让RCA的人很害怕，但是这些人今后是要和你长期共事的啊。给他们留点面子，把胜利给他们吧。’最后我们出价66.5美元。我从来都不是和高盛做生意，我是在和约翰做生意。这是与约翰·温伯格的个人关系。”
温伯格在高盛的主要职责是与大客户做大交易，维持西德尼·温伯格多年以来开发的重要客户关系并持续开发新客户。他听从了他父亲的建议，将公司的内部管理事务留给其他人。西德尼·温伯格坚持认为：“把所有事情都交给他人，你密切关注他们都在干什么就可以了，你别自己管理。也许你没法把所有的工作都交代给其他人，但是记住：如果可以的话，你能为公司做的最好的事情就是别参与管理。”
约翰·温伯格关注客户的交易可以追溯到50年代。1957年的一天，宝洁公司的CEO霍华德·摩根斯清早就在为收购高乐氏的交易进行最后的谈判，这是一桩相对较小的交易。温伯格回忆道：“我们了解到宝洁公司在俄勒冈的工厂里有一些卡车驾驶员准备罢工。一旦他们开始罢工，所有宝洁系统的卡车驾驶员都会遵守他们合同中与工会签订的协议条款开始罢工。” 摩根斯转向温伯格说道：“宝洁在这个时候可没法接受由于俄勒冈的三个人举手同意而开始的罢工，解决这个问题最快的方法就是找个人买下那个工厂。”他接着说：“所以，我们要做的就是，把那个工厂卖给你。”
尽管温伯格反对说高盛不可能独立地拥有一家食品加工厂，但是摩根斯非常坚持。温伯格回忆道：“很快，我就开始签署只有一页纸的以46万美元购买俄勒冈工厂的协议。宝洁从未在所有文件齐备之前进行购买或出售交易，而我现在签署的价值近50万美元的合同仅仅只有一页纸！第二天我两眼通红地回到办公室。很自然地，我走进父亲的办公室，我在那里告诉他整个并购都已经安排妥当，不过我还是向他坦承最后遇到点困难，我向他解释了俄勒冈的业务，告诉他我已经签署了购买协议。父亲的反应很迅速：‘好吧，你这个白痴，你被炒了！’然后父亲花了90分钟研究我的能力，我的判断力，一切的一切。这是一次很有意思的辞退面谈。直到两周以后他才重新把我聘回公司。”
根据一些应该是公司治理方面的记录，约翰·温伯格在百路驰担任34年董事，在国家乳制品公司担任26年董事，西德尼之前在两家公司担任32年董事，他们俩为这两家公司服务的总时间超过了半个世纪。温伯格也沿袭了他父亲的习惯——购买所担任董事的公司的产品，如福特的汽车，通用电气的冰箱，百路驰的轮胎。“我就是在那样的环境中长大的。我父亲一直这么做，所以我也习惯这么做了。” 温伯格保留了从他父亲那里继承的铭牌，上面列举了亚伯拉罕·林肯成为伟大总统的路上所遇到的挫折，而且还加上了“如果没有挫折就不会有伟大成功”的注释。作为对约翰领导公司的训练的一部分，西德尼·温伯格带着他儿子与商界领袖们会面是有意义的。（同样，约翰·温伯格也在每周和儿子一同步行锻炼时传授如何在公司做得更好。）约翰·温伯格对有这样的父亲感到非常骄傲，但是对于西德尼的强硬也非常直白。“你犯错的时候，他恨不得扒了你的皮。他是一个伟大的父亲、伟大的银行家、好老师，但是他确实非常强硬而且要求苛刻。他会说：‘我才不管你走多远，但是你最好给我干好点。’我在公司的第一份工作开始于1947年的夏天。在海军服役三年半之后，我计划那个夏天好好放松一下，做点好玩的事情。但是老爸说了：‘你搞什么鬼啊，你要工作。’于是我整个夏天与公司那帮老人们待在一起，学习了解公司的运作到底是怎么一回事。”
约翰·温伯格一向刻意低调行事。他开着一辆旧福特汽车，穿着短袜，以便能很轻松地挠到他的小腿，夏天则穿着短袖衬衫。在接受《纽约时报》采访时他说道：“我不让自我挡道。”与和他同时代的其他业界领袖不同，他非常自然而且对外表毫不在意。他从不提及自己在奥古斯塔国家高尔夫球俱乐部(Augusta National)的会员身份，①也不会告诉别人他曾经就读的三家名校：迪尔菲尔德、普林斯顿和哈佛商学院。而他对于自己曾在海军服役的历史却提了不下100次。
一位非常仰慕他的合伙人说：“他非常清楚自己在干什么。”
有时候他也会遭受考验。“皇室租赁”是一个在伦敦取悦客户的高调机会,安排很简单。由于英国皇家成员往往是各种艺术组织的赞助者，因此，只要向他们赞助的组织捐赠25000英镑，查尔斯和戴安娜就可以和高盛的客人们在鸡尾酒招待会上高谈阔论。
高盛预约与英国皇室成员在伦敦爱乐交响乐团共度一晚。温伯格当时正在伦敦出差，他与查尔斯和戴安娜坐在皇家包厢。尽管他从来都是穿短袜，但是当时在未来的国王和王后面前他还是尽力表现良好并努力掌握最优雅的礼节：不先说话，等着别人对你说。身着绿色丝绸晚装的戴安娜王妃很快就非常愉快地与温伯格进行由她发起的谈话。但是她刚好有个小麻烦，而这个小麻烦很快就变成对温伯格应变能力的考验。“温伯格先生，我的后背有点痒，位置太高了。您能帮我挠挠吗？”皇家包厢处于所有听众的众目睽睽之下，而人们当然一直都盯着他们呢。怎么办？正好当时灯光变得有点暗淡，温伯格很快地轻轻挠了一下——戴安娜则对他报以皇家的温柔一笑以示感激。
另一方面，温伯格能够与他的“部下”进行平和的沟通，这些都是他在高盛的多年工作中表现出来的。他的办公室在面对布罗德大街的11层，有一个暑期实习生看见他时就想：为什么不去自我介绍一下呢？温伯格很愿意和他攀谈并询问：“你是哪里人？在哪个部门工作？你在哪个学校读书？喜欢纽约吗？我们让你很忙吗？我们的同事回答你的问题吗？”尽管温伯格很忙，但他从未因为忙碌忽视过公司的同事。那个实习生最后在高盛待了十多年，他很高兴地回忆说：“我到现在还能收到他寄来的圣诞卡，我都离开公司20年了。”
为保护公司的文化不被年轻合伙人的傲慢所侵害，温伯格一直表现非常强硬并对犯规者说，“下不为例，否则……”，这就是很明确地暗示让他们离开公司。实际上，温伯格并不太喜欢“文化”一词，因为他觉得有些流于表面。但他深信一种观念，那就是对共同价值的承诺：“它是把整个公司结合起来协同工作的黏合剂。”高盛比华尔街的其他公司更注重共同价值和信仰：对于企业家进取精神和谦虚的团队合作精神的重视，从不诋毁竞争对手，对于做哪些业务和不做哪些业务有清楚的底线，对于自我才能的发展、独立工作和客户第一精神的崇尚。
温伯格在作为唯一高级合伙人的6年里一直都只能靠自己，那些年里，大笔的投资将怀特黑德对高盛打造为“第一家全球公司”的愿景转变为由经验丰富的欧洲人在各欧洲国家领导业务的现实。
温伯格看到这些政策在公司的各个方面得到验证。具有超凡能力的高盛领导人弗雷德·克莱门德尔将公司融资业务部门发展成为最好的部门之一。鲍勃·鲁宾和克莱门德尔支持设立水街公司恢复基金（Water Street Corporate Recovery Fund），运营则由阿尔弗雷德·埃克特和麦嘉·萨罗瓦拉这两位合伙人联合执掌。水街公司的启动资金为7.5亿美元，分别由合伙人和客户出资。水街公司的策略是购买大宗具有控制权的高收益垃圾债券。这样，基金公司掌权之后可在公司的再融资过程中控制相关条款。那些债券通常被机构投资者以大大低于其公平市价的价格出售，因为他们不愿意做太多的工作、花太多的时间和精力来进行谈判，而且在向他们的客户进行汇报时希望将这部分债券从他们的账上删除。从“急于出手的卖方”处以超低价买来，不断地争取并且推进解决方案，这注定会给水街公司和高盛带来丰厚的利润。
“秃鹫”业务，在华尔街指的是那些有能力迫使公司接受苛刻的再融资条件的业务。这是一项非常艰难的业务，有多种力量在博弈，并且常常以法院和市场为阵地进行血腥厮杀。不少参战的公司管理层在特定债券发行之后很快被水街公司挤掉。有些人向约翰·温伯格抱怨说，这些严酷的交易与公司不参与恶意收购的政策以及公司小心营造的“客户纪律”有直接冲突。温伯格也看到了这些冲突并且很快关闭了高利润的基金业务。后来埃克特和萨罗瓦拉分道扬镳，并开始了长期的口水战以及长达10年的愤怒诉讼。数年以后，阿尔弗雷德–埃克特自己建立了成功的公司，他说：“我后来以及直到现在都认同温伯格的决定。我有一个不可能合作的合伙人。在水街公司关闭之后，再也没有其他投行尝试设立类似的基金。”
温伯格也拒绝了提供过桥贷款的要求，尽管这项新业务当时正在走俏。在过桥贷款交易中，投行用其资本金向并购方提供高达10亿美元的贷款以资助其收购，然后这部分资金——如果顺利的话——会很快由公开发行的债券所得来偿还。这种策略主要被那些信用较差的借款人使用，有一些过桥贷款融资项目在投行的贷款被完全偿还之前就倒闭，给投行带来了苦果。合伙人们对于温伯格能够作出如此痛苦的决定而对他十分钦佩。（数年后，公司又重操过桥贷款业务并将其发展壮大。）
温伯格的有些决定同个人私事有关。就像在华盛顿和好莱坞一样，性和性传闻一直存在华尔街的场景中。这三个地方的人都和其他人有或多或少的联系；他们活在与现实脱节的生活中，而且以这样或那样的方式诱惑着其他人。很多人很年轻，但过着与别人不同的生活，而且有钱花，打情骂俏很容易，而且越走越远。对于那些正在经历这种刺激生活的人，辨别那条看不见的底线显然不被他们放在心上。
1990年1月8日，一期《纽约》杂志刊登了一篇长达7页的文章，描述一个异常的事件，这导致高盛向全公司公布一份备忘录。在这份备忘录中，约翰·温伯格宣布一名冉冉上升的合伙人辞职。温伯格有非常明确的道德行为标准，该标准是建立在所有美国人的核心价值基础之上的。他比较随意而且对他人很客观，在海军、在普林斯顿、在曼哈顿，一路过来都是这样。但是他有自己的界限，就像他可能会在公司对大家说：“如果你愿意，你干什么都可以。但是，别动我们的姑娘！”
1989年8月，两名身着制服的纽约警察到布罗德大街85号29层逮捕因被其前助理凯西·阿布朗莫维奇投诉性骚扰的合伙人卢·埃森伯格。在遭到温伯格训斥的时候，埃森伯格告诉他，阿布朗莫维奇和她在纽约警局做警察的男朋友对此事大肆渲染，他甚至考虑要找律师控诉阿布朗莫维奇和她男朋友敲诈，但是事情已经过去了。她不应该有什么理由指控：以前的关系是两相情愿的，而现在都已经结束了。传言全都是假的。温伯格接受了他的合伙人的说法。合伙人和海军都会这么做。但是埃森伯格没有说他仍然和阿布朗莫维奇定期去世贸中心旁边的酒店一起躺在床上看成人片。所有犯过严重错误的人都知道假装一切从来都没有发生过是多么容易的事情，在被质问的时候却很难说出，“你说的是真的。我犯了严重的错误。我真的很抱歉，现在就会停止”。埃森伯格并没有把一切实情告诉温伯格。
后来温伯格在出差的路上看到报纸上——特别是《纽约邮报》关于实情的报道时大发雷霆。埃森伯格立即被扫地出门。驱逐是绝对的，甚至没有人敢提及他的名字。温伯格可以接受他们之间的关系，甚至报纸上报道的那些东西，但是他不能接受对他隐瞒部分真相。温伯格直接运用在高盛合伙人身上的格言就是“得到越多，人们对你的期望就越大”。如果哪个合伙人告诉温伯格的事实少于他所要求的，那个合伙人就得离开高盛。后来，温伯格告诉他的合伙人：如果他们与下属有恋情，那他们其中一个必须调离以避免合伙人成为其恋人的上司。
温伯格自己的历险是与他的客户在公司业务中进行的。詹姆斯·戈德史密斯爵士在1989年以200亿美元恶意收购英美烟草公司是当时欧洲最大的并购交易。在伦敦的CEO帕特里克·希伊给在纽约的约翰· 温伯格打来电话——至少部分是因为在温伯格领导下的高盛在三年前帮助固特异公司抵御过戈德史密斯的恶意收购。温伯格搭最早一班飞机到伦敦并且成功地抵御了收购，树立了高盛在英国业界最好投行之一的地位。
温伯格确实乐于助人。1993年，他是伊士曼柯达公司董事会和负责招聘新CEO的董事委员会的顾问。他和可口可乐公司的CEO郭思达（Roberto Goizueta）一致认同适合担任柯达那个职位的人是摩托罗拉公司的乔治·费舍尔。他们俩按计划一起去见费舍尔，并带上了两套说辞。第一，他们说有一家大型的美国公司正在挣扎，具有领导才能和对技术有深刻领会的费舍尔是CEO的最合适人选，而且这也是他为那家公司和美国作出贡献的机会。第二，他们摆出了令人心动的待遇，如果费舍尔能成功，他将会非常富有。
两人原计划是一定要成功。但是，他们没有取得多少进展而且距离胜利还很遥远。在他们谈话的中间，温伯格和费舍尔独处的时候，费舍尔说道：“约翰，我很清楚他们开出的条件确实很好。但是我不能接受，即使是你和罗伯托提出来的。我想告诉你原因：我妻子安妮一直对我很好，我欠她太多时间和欢笑。如果我接受柯达这份很有挑战性的工作，她会失去很多。为了安妮，我不能接受这份工作。”
温伯格很热情地回应道：“很好，乔治，真的很好。” 然后他很绅士地问道：“你介意我给安妮打个电话吗？”费舍尔同意了。几分钟之后，温伯格就开始在电话里解释柯达的这个机会及其重要意义，他说：“安妮，但是乔治不愿意接受柯达的这个职位。”安妮问他为什么。温伯格用非常赞赏的声音说：“因为他爱你。”安妮·费舍尔要求给他们24小时。时限还未到，乔治就给约翰·温伯格打来电话：他和安妮商量好了，他们都同意他到柯达工作。温伯格又一次为客户完成了工作。
他也为高盛兢兢业业地工作——有时候能将不曾预料的好运转变为突出的优势。在80年代，主要的投资银行需要大笔长期资本金以支持其全球扩张，特别是在全球债市和股市上作为做市商需要满足库存的增长需求。高盛一贯保持严格的资本保留政策，并且安排了面向主要保险公司的一系列债券私募，但是这仍然无法满足公司庞大的资本金需求——而这正是驱动高盛的竞争者们与大型商业银行合并或者上市的动力，这些公司同时也失去了私人合伙的属性。
摩根士丹利上市了，所罗门兄弟通过与辉博合作上市了，崇德证券通过IPO上市了，而且还时刻准备着与一家大承销商合并。贝尔斯登已经上市而且正在建立其银行业务。在一份给鲁宾和弗里德曼的重要报告中，合伙人唐·甘特解释了合伙制度碰到的问题。公司的资本金比之前任何时候都多，高达18亿美元，但是其中的6亿美元是退休合伙人或有限合伙人的钱，计划在数年之后全部支付给他们。剩下的2/3属于现任合伙人，但是他们有一部分在接下来的几年内肯定要退休，每个人在转变为有限合伙人时都会拿走其资本金的一半数额。最现实的预测显示，在公司需要更多资本金支持扩大资本密集型业务活动的时候，几乎可以肯定资产负债表上的权益资本会减少。所有的大型商业银行不但是拥有庞大资产负债表的上市公司，它们还有很多公司关系以及强大的国际网络。这些银行正在试图向投行和证券承销业务扩张。有些银行在伦敦购买了券商。银行雄心勃勃地希望涉足证券交易业务，非常明显的是他们准备提供大笔资金以及大幅调低价格，以争抢投行业务市场。华尔街的所有领袖们都认为：那些大型的迟钝的银行会坏了我们的好事！
高盛有四个途径可以增加资本：在合伙人变成有限合伙人时锁定他们的股本——这是对合伙制度的巨大冲击，而且大部分合伙人和所有有限合伙人肯定不会同意；上市——这是新任合伙人肯定会反对的；想法大幅提高公司的赢利能力；找到不管公司面对何种竞争的不确定性都愿意给公司投入巨额股本的人。
在这四种选择中，广泛被认为会担任公司下一代领导人的弗里德曼和鲁宾赞同IPO。获得永久性资本和进入公开市场符合他们的战略利益，即更多地使用公司资本进行自营交易、投资私人股权资本和房地产，以及进行国际扩张。由很快就要退休的资深合伙人把持的管理委员会将会成为IPO最大的受益者，他们一致同意IPO的决议，约翰·温伯格也表示赞成。在接下来的合伙人会议上，弗里德曼和鲁宾就IPO作演示，但是他们并没有展示出所有的真实场景。很多合伙人并没有作好对公司根本制度进行如此巨大变化的准备。幻灯片展示了每位合伙人所能获得的好处，强调了公司现在已经面临资本缺乏的局面，并且解释了公司在利用成长机遇时为什么资本需求会稳定上升，以及资本需求如何稳定上升。
然后，演示从胡萝卜转到大棒。他们提醒在座的合伙人，有一些严重的问题可能对公司及合伙人带来极大的伤害：比如在宾州中央铁路项目中的巨大亏损，以及任何可能想得到或可能想不到的其他麻烦。这次演示不太具有说服力。对于有些人来说，里面有一些不一致的内容。37位新合伙人没有获得任何好处，反倒会阻止他们在接下来的几年里积累资本。由于他们在公司的股本金中还没有任何份额，因此即使合伙人账户溢价3倍，3乘以零还是零。合伙制度的决策不是按照合伙人的资本份额，他们每人只是一个合伙人，只有一个投票权，而所有即将成为合伙人的员工和新合伙人都反对。这意味着即使鲁宾和弗里德曼还想再次提出IPO的建议，那也得等到一年以后了。
1987年2月13日，合伙人鲍勃·弗里曼由于重复计票和内幕交易在其办公室被捕。尽管有种种感情和法律上的纠结，有一件事情是很清楚的：高盛不会上市。但是公司仍然需要资本注入，特别是其主要的竞争对手已经上市从而拥有了巨大的永久性资本。高盛实际上是将一只手绑在身后与其竞争对手在这个迅速变化的市场进行搏杀。
不过，令人愉快的是，问题由于一次对约翰·温伯格不同寻常的拜访以最不同寻常的方式得到了解决。现实的约翰·温伯格不是个梦想家，他从不期望从天上掉下个全新的好主意。但是1987年，对于高盛扩大资本最不可能的解决方式却出现在了温伯格面前。这个解决方案就是由一家日本的世界级银行对高盛进行巨额的股权投资，该银行从来没有涉足过投行业务。为避免被他人认出来，住友银行的总裁小松带着墨镜到达温伯格的办公室，他还故意采取了具有欺骗性的迂回道路：大阪到西雅图，西雅图到华盛顿，然后从华盛顿坐飞机到纽约。温伯格笑着说：“我不得不告诉他，从华盛顿国家机场到纽约的拉瓜迪亚机场的飞机上坐满了银行家和记者，他躲都没法躲。”
陪同小松先生的近藤明（Akira Kondoh）解释说，日本最大的银行住友是世界第三大银行，拥有近1 500亿美元的资产，希望开拓其在投行方面的业务能力，并且已经聘用麦肯锡为其制定最佳方案。在战后占领日本期间，道哥拉斯·麦克阿瑟特意根据《格拉斯–斯蒂格尔法案》要求日本的商业银行和投资银行业分业经营，但是这随着后来法律上允许日本商业银行通过其子公司提供投行服务而被改变。
麦肯锡建议对一家最领先的美国投资银行作出资本承诺，它推荐了高盛作为业界领导。拉扎德的费利克斯·罗哈廷被选中担任与高盛进行初步接触的中间人。住友希望能够送20多位年轻的员工到纽约代表处进行培训，并接受美国公司融资方式的教育。
住友的建议看起来太好，简直好得令人难以置信：住友希望向高盛投入不超过5亿美元的现金股本。进行谈判时，小松解释道，如果高盛不能接受5亿美元的投资，那这个建议也不值得再往前推进。在接下来的谈判中，住友同意认购高盛1/8的权益，即高盛账面价值溢价的3.375倍，达到40亿美元。在高盛合伙人近百年来耐心地累积公司资本之后，住友的出价在一夜之间就将其资本提升了38%。
公司对于长期永久性资本的需求是进行IPO的最重要原因。当IPO在1986年被搁置时，温伯格肯定不太开心。他非常信任合伙制度，就像他信任客户关系一样，他知道他父亲肯定会反对公众持股。他也坚信高盛能够成为华尔街的领先投行，但是合伙人从当前利润中省出来的钱根本无法满足公司扩展的需求。温伯格几乎无法控制自己，因为小松的访问是如此不可想象且如此重要。他在给唐·甘特的电话里说道：“你不会相信的，这100万年都不会发生一次，我刚刚才结束了一场最激动人心的会见。”
甘特和温伯格第一次在公司见面是在20年前，而且一直关系融洽。甘特沉默寡言、口风很紧，值得信赖。
在维护与福特汽车的关系期间，甘特在格斯·利维手下工作，当时甘特就表现出处理复杂敏感而且需要良好现场判断力的事件的能力。另外，他还完成了当时未获通过的IPO的所有财务分析和文件，所以他知道所有数据。温伯格非常小心谨慎，所以希望能够验证住友建议的各个方面，因此他找到甘特。他对甘特说：“唐，这可能不那么重要，但是如果成功了，会是很大很大一件事。马上来我办公室，我会告诉你一切。我们有活干了！”当甘特到达他办公室的时候，温伯格大笑着说：“费利克斯·罗哈廷今天早上来了，还带了两个戴墨镜的日本人。其中一个只会说日语，但是职位很高。还有一个是他的翻译。那个职位高的人说他们戴了墨镜，还兜了个大圈儿来见我们，主要是怕被华尔街的记者们认出来。”温伯格微笑着描述这件好玩的事和摆在他面前的战略胜利机会。
在这个行当，一个信誉良好的公司可以发挥50倍于其资本的力量，所以5亿美元的新鲜资本金将是强有力的支持。仍然还在笑着的温伯格像往常一样很快就对甘特说到重点：“唐，马上给费利克斯·罗哈廷打个电话，问问今天那人说住友银行想成为高盛的合伙人到底是不是真的，看看他们到底有多认真。”
甘特在3M的项目上与罗哈廷合作过，所以他们的谈话非常坦诚。随后他对温伯格说：“约翰, 罗哈廷说住友是非常严肃的，我们可不能放过。他们有钱而且想做消极合伙人。罗哈廷说如果我们立即开始谈判，那我们就能掌握主动。”
“唐，你准备好领导这次谈判了吗？了解这帮日本人可需要不少时间呢！”
“我可以。”
好多年以后温伯格回忆道：“幸好他们来的时候格斯不在。他不喜欢日本人，也不太喜欢法国人。对国际上的事情他从来都没有兴趣，5秒钟的兴趣都没有。”
一开始美联储理事会拒绝了住友的入股申请，这让住友很不高兴，他们感觉“被坑了”。就个人而言，这次挫折伤害了住友参与谈判的主要人员的职业生涯，因为在日本，如此重大的事件肯定要预先与财政部进行沟通，以避免最后出现类似让人吃惊的结果。
就在住友试图向高盛进行巨额投资的时候，外界有很多关于日本大肆购买美国公司的传闻，特别是对于国外商业银行对美国主要投行的投资引起了很大的关注。为了避免政治影响，合伙人鲍勃·道尼安排约翰·温伯格与能源和金融委员会主席、众议员约翰·丁格尔会面，以让他了解整个交易的信息。道尼回忆道：“约翰·温伯格准备解释说，住友已经支付了账面价值3.5倍的价款，而且还不要求拥有投票权，不过当我建议他向议员提一下他40年代和日本人的那些经历时，他好像不太愿意。所以当我听到约翰对议员说‘议员先生，别忘了在那场战争中我们和那帮畜生打过仗’时，我很吃惊。不过我们肯定成功地捍卫了自己的独立立场。在这一点上，议会自此再没有提出过异议。”
经过数月的讨论和三次听证，美联储同意考虑这项申请，但是要求根据《格拉斯–斯蒂格尔法案》进行限定：住友在高盛的持股比例不能超过24.9%，而且只能获得无投票权的合伙人资格。根据高盛的建议，协议的存续期限为五年，任一方在第四年底均可向另一方提出不再续约。如果高盛上市，住友的合伙人权益将转变成普通股的12.5%。在坚持秘密谈判的前提下，住友银行派出了一个由18名管理人员组成的谈判小组。他们准备在纽约停留数月与拉扎德公司一起工作。甘特很快就意识到高盛在这次谈判中的优势地位非常明显。在日本，住友银行因其特立独行、勇于创新而出名。如果谈判成功，住友将赢得广泛的尊重，而谈判的失败将意味着颜面扫地。在了解到这一点之后，甘特在提出某些特殊要求时可以利用高盛管理委员会可能因此否定整个交易为借口达到他的目的。
一开始，住友希望能够向高盛派遣各种受训人员，但是温伯格和甘特解释说，为了“保护你们的投资”，高盛与住友集团不要走得太近是一条重要的宗旨。美联储最后决定住友能派遣两名——而非20名短期工作人员，而这两人在纽约停留的时间不能超过12个月。住友对这些限制非常不舒服，所以谈判进行得相当艰苦和激烈。对于甘特来说，寻找一名合伙人来训练一名在纽约只能待一年的住友短期工作人员是一个问题。
住友只是一个沉默的合伙人，而且没有投票权。温伯格解释道：“这是为了保护他们的投资。”事实上，那确实是住友最成功的投资，因为它可以在欧洲市场以1%的低成本融资来支持这次投资。带着其标志性的温和谨慎的态度，温伯格说：“这次交易对各方都很好。”
后来回忆住友事件的背景时，温伯格解释说他在日本有很多密友，“我25年来经常去那里”。他对于理解过去50多年的现实问题非常老练。他第一次是作为海军人员去日本释放战俘，当时日本还被美军占领。就像他说的，“我看见过和听说过不少关于战俘营的事情，但是都和我在日本看到的不一样”。
在住友投资之后的几年里，高盛的赢利水平得到了显著提高，而公司也可以稳定地以当初预定好的每年1亿美元的安排将住友的投资在5年内逐步买回，但是高盛并没有这么做，因为资本的运用有极高的回报。在温伯格担任管理合伙人的14年间，高盛的赢利增长了10倍，股权资本从6000万美元飙升至23亿美元。而在IPO之后，住友获得的投资回报也是惊人的。不过，最具讽刺意味的是，住友从未实现其战略目标，也就是开发和利用新的专业业务。它从未在日本进行过投行业务。
作为华尔街上的强手之一，温伯格给雷曼兄弟的弗雷德 ·弗兰克打了个紧急的电话，事关雷曼打算在高盛不参与的情况下承销的一个项目。“是我们帮助公司上市，如果我们在它的大型发行中不能作为主要承销商，那高盛和我个人都极其难堪。所以弗雷德，我请求你。”弗兰克随后安排高盛加入，并简单地告诉客户说：“你不能不带高盛玩，因为它太强大了，华尔街的每个人都会认为是高盛不带你玩。”
几年后，在另一个问题上，弗兰克给温伯格打电话，描述高盛一名银行家过于具有攻击性的行为。“哦，那可不好。”温伯格一面表示同情，一面承诺会调查此事并给他回电话。弗兰克指望温伯格的歉意会带来业务上的改变，所以他在下一次和温伯格说话时问道：“那么约翰，你可以管管这事，让他们停下来吗？”温伯格的回答让他很吃惊：“哦，不行，弗雷德，那是太具体的事情了。”作为极其坚定的竞争者，温伯格从来不会约束他极具进取精神的同事们。就如弗兰克所评论的，“对于高盛，不光是他们自己要赢，他们还要你输”。
长期关系对于温伯格极端重要，而长期的忠诚也让他非常满意。美国海军的名言就是忠诚来，忠诚去。当某种关系不起作用时，他会尽力将它扳回正确的位置，这在他处理与通用电气的关系上非常清楚。温伯格解释道：“我父亲担任通用电气的董事多年，而在他过世后，我们对于高盛没有获邀成为其联席投行感到失望，这本是高盛一直非常看重的关系。”通用电气转而让摩根士丹利成为其首席投行。
温伯格决定看看有什么办法，并且决定经常出现在通用电气在康涅狄格州费尔菲尔德的办公室。他在12年里坚持每个月都去，与通用电气的人，特别是新的高管们见面。②“我和工作层面的人相处都很好。有一天我在他们办公室，很静。我认识的一个秘书（她是专门录入极端机密的管理层考核信息的）对我说，‘有个新来的头儿你应该见见’，她就把我带到了一个我不认识的人的办公室：杰克·韦尔奇的办公室。”
韦尔奇也没有听过说温伯格，所以他问道：“你有什么事？”温伯格只好承认道：“其实我也没有什么特别的事。”然后他问韦尔奇在通用电气的职责。韦尔奇微笑着做了一个讽刺性的表情，意思是你在见大忙人之前起码也要做好功课。然后他说他在通用电气负责几个业务部，其中包括通用电气信用公司。温伯格问高盛能帮什么忙，韦尔奇又笑了，再次提到关于来之前应该做足功课并带着具体的文件以及建议和行动计划而来的重要性：“你做功课了吗？”但是，无论如何温伯格认为：“我们在个人层面上感觉还不错，而且接下来我知道，他说他希望有朝一日能成为通用电气的CEO，并且问我高盛能够如何帮助他在通用电气干得好。我们还谈论了其他事情，很快我们就相处得很融洽了。”
尽管开头是如此突兀，在接下来的数年间两人在很多方面都有了合作。比如，钢铁工业需要在铸造设备进行大量长期投资，但如果是租用设备，则国税局允许投资减税额的转让，这正好是通用电气信用的切入点。由于钢铁公司利润微薄，不能完全享受税收减免的好处，温伯格想出办法让通用电气信用购买设备，获得减税后再将设备租赁给钢铁企业。温伯格的总结是：“很自然，每个人都很满意。”
温伯格做事投入和从不找借口的性格让他的很多朋友有时候在公开场合有时候在私底下逗他玩。当杰克·韦尔奇给他的朋友打电话向他透露关于通用电气的大消息时，对话的开头他用了让华尔街任何人都会极其想听到的热情语言：“你个笨蛋，你个丑人，但是……你的运气还真好。”然后他继续讲：“我马上要进董事会会议室。当我出来的时候，我会是CEO——你和高盛会再次成为我们的主要投行。”温伯格当时不在办公室，他在中城的生命延续研究所等待作一系列的身体检查，正与后来成为摩根士丹利常务董事的罗伯特·鲍德温一起坐在等候区。罗伯特·鲍德温正在等待叫号去做检查。温伯格微笑着正要说不知道什么时候通用电气将离任的CEO会致电鲍德温，告诉他摩根士丹利不再是通用电气的主要投行了，工作人员出来告诉鲍德温该他检查了。
70年代后期，那些设备租赁安排让通用电气信用获得了通用电气报告赢利的约75%，使其成为整个通用电气的赚钱机器。“就在那几年，杰克和我越来越理解并尊重对方。”温伯格说。韦尔奇也回应道：“我们成了好朋友并且常常见面。他是个非常杰出的人，我可以一整个星期都说他，我真是仰慕他。约翰很睿智、现实并且从不找借口，还有丰富的常识。他对于价值的嗅觉非常准确，而不需依靠那些别人坚持要的统计表格。他具有大法官的性格并且能够最好地代表高盛。让约翰与众不同的不是因为他能做交易，而是他对于如何才是对双方最正确的做法更感兴趣。”
尽管温伯格的大部分时间都是在外与客户在一起，但是他能够确保让公司最优秀的人为客户服务。他在高盛内部也扮演着重要角色。1990年《经济学人》杂志对温伯格的领导力大加赞赏：“他以热情而又严肃的风格带领高盛进行着无与伦比的扩张，并在过去14年里获得更高的收益。他的谨慎让公司不从事过桥贷款业务，不使用公司资本进行并购，不购买垃圾债券。高盛的对手们往往都在这些业务上遭受打击。‘我们很小心地看着我们的鸡蛋，因为那是我们的鸡蛋，也是我们唯一拥有的东西。’”
温伯格的个性坦诚而不加修饰，而且他能够很快地想起他人的姓名、生日和其他细节。他永远准备直接解决问题，而且几乎是本能地在复杂的形势当中辨认出对各方正确的东西。这种结合让他能够很快地解决大小问题并不断地获得客户和同事的满意，还能够消融高盛内部聪明、难以相处而且具有不同目标和看法的人之间的冲突。温伯格自我要求的任务是在两项经常冲突的事情之间找到和谐：团体协作和个人进取之间的和谐，而且是能够很快、有效、公平而且不带来不快地达到这个目的。
在公司内部，温伯格的方法非常直接和简单，但是很有效。他会站在反对派的立场上，压低声音并明确指出如何解决问题：“我在明天中午前要为这件事作最后决定，所以你们都要认真考虑，你最想在我的最后决定中把什么东西包含进去，然后告诉我你最想要什么决定——你能接受的决定。尽量让你的决定公平一些，因为你的对手肯定也会给我他最好和最公平的最后决定。我会选择那些最符合这些标准的，然后就是它了。接下来我们各自回去工作。”
温伯格对高盛人员的影响力与他对新老客户的影响力是一致的。在海军里，他一直进取向上，但从来都不爱炫耀。他生活在高盛的核心价值观里，别人都喜欢他。“我是真的喜欢这里。”他很开放又很自然地解释道：“你希望人们对自己和对公司都感觉良好。”他真诚而单纯的假设是如此自然，因此他也对别人提出同样的要求。他经常会说：“人人都想别人对他好，我确实没有看到任何不这样做的原因。”但是，另外一方面，他也会很快打压感觉良好的个别人，他从他的经验得出：“在他们升职以后，有些人确实成长了，而有些人则自我膨胀了。”
温伯格很直接。一次，一名年轻的合伙人带着建议书准备向管理委员会进行解说，他建议道：“我希望你能有一个非常成功的会议，而我自己也想为你的成功作点贡献。所以就像我对所有人说的一样，我希望所有材料在上会48小时前都被讨论过，我自己会看，其他人也会。会议将以问题开场，而我会问第一个问题。”在从合伙人位置上退下来的10年里，温伯格还是一个很忙的人，他笑着说：“我比在公司时拉的业务还多。”项目包括化学银行收购汉华银行和 GCA与哥伦比亚医疗公司价值23亿美元的合并以及它们并入美国医院公司的交易。在75岁的高龄上，作为高盛的顾问，温伯格的收入得到很大提升：一份新的为期两年的合同，每年500万美元，之前的合同是每年200万美元。根据汉克·保尔森的一封信，如果温伯格的合同到期或者被终止，他还能收到500万美元。该合同一直存续到2006年8月7日，温伯格过世的那一天。
温伯格成功地处理公司的客户关系，也因此而闻名，但那并不是他最重要的事情。“约翰最大的骄傲不是重新建立和通用电气的关系，也不是能够和西德尼·温伯格一样得到很多公司客户，当然那些都是公司的主要客户。”他的兄弟吉姆说道，吉姆与他的关系很亲密，他对约翰的认识也比别人深刻。“这些和其他的成就都是外部的。”约翰担心的是高盛的文化，也就是美国的主流文化，很可能和其他国家的文化相冲突。他很高兴地看到他信赖的价值观和工作理念看起来是普遍适用的。
一名合伙人说出了大家的心声：“他是高盛的灵魂。”
① 奥古斯塔国家高尔夫球俱乐部是美国高尔夫的最高殿堂，是美国高尔夫球大师赛的举办地。——译者注
② 温伯格就住在附近的小镇。