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36 风险控制部主管劳埃德·布兰克费恩
虽然很多合伙人非常头疼如何平衡高盛的代理业务与自营业务的问题，但是劳埃德·布兰克费恩认为这是一次战略性的机遇。在2005年伦敦召开的内部会议中，他表达了这个观点。这是对于弗里德曼和鲁宾时代所提出的战略构想的伟大延伸，在保尔森时代得到了验证，并且可以追溯至格斯·利维时代的套利业务和大宗交易业务。多年以来，高盛公司在客户代理业务与自营投资业务上都做得很好，并且发展均衡。而这一切均建立在对公司客户及公众负责的基础上，发展投资代理业务、投资银行业务、以研究为基础的经纪业务，以及风险管理业务。代理业务与自营业务齐头并进的现象之所以能够持续，是因为自营业务的规模相对较小，大部分时间并未与代理业务冲突。因此到底是选择自营业务还是代理业务一直悬而未决，并且如何达到利润最大化的问题也被搁置起来。
但现在两种业务都发生了变化。代理业务不再增加利润率，为了维持市场份额，公司需要投入更多的资本金，更加冒险。经纪业务佣金率被机构投资者一再挤压，特别是共同基金和养老基金，基金经理们称信托职能的增加及竞争的加剧迫使他们必须在谈判中降低佣金率。商业银行在贷款方面的竞争日趋激烈，它们将贷款证券化后出售给投资者，为争取更多业务机会，竞相压低并购咨询及承销业务的价格，特别是债券承销业务。这种情况持续了几年，虽然交易量增加了，但是仍不能抵消竞争带来的负面影响。
同时，自营业务规模不断扩大，利润率非常可观，因为很少有公司能够参与自营业务的竞争，而且主要的竞争对手都足够聪明，它们不打价格战来破坏这种竞争局面。作为巨大的市场，房地产已经从私下讨价还价的市场演变为私人交易与公共市场并存的市场。高盛在自营与公开市场两方面的强势得到了发挥。私人交易方式可以利用自有资金进行投资，也可以利用公司管理的基金（向个人投资者以及机构投资者募集资金）进行投资。这两种方式的利润率更高，竞争较少，高盛上市所获得的资金使得合作的规模更大。
高盛公司的竞争者，包括巨型商业银行如花旗银行、摩根大通深蒂固银行、德意志银行、瑞士银行等，不仅通过扩大信贷规模，而且通过承销股票和债券发行、利用信贷关系提供杠杆、获得并购机会等来扩大资产负债表规模。布兰克费恩认为高盛公司在新时代中要作出明确的选择，不然的话早晚会丧失自由选择的机会。分析员们在重复着一个问题：“在花旗和摩根大通成为巨人的时代，高盛怎么生存呢？”几乎没有人认为，高盛公司仅仅依靠提供咨询服务的代理业务，就能够成为独树一帜的成功的投资银行。
公司不仅需要作出慎重的选择，还需要快速作出抉择。考虑到金融业的瞬息万变，如果高盛公司要对公司优势作出取舍，那就是立刻，否则永远不会再有机会。
布兰克费恩作出了选择：高盛公司的战略机会——正如他所看到的，公司最迫切的战略——就是成为集咨询、融资，以及投资为一体的投资银行：提供及时的投资建议，致力于提高资本金。《格拉斯–斯蒂格尔法》废除后，投资银行业正在经历着重构的过程：集信贷业务与咨询业务为一体的摩根大通的商业银行模式，再一次成为主流。高盛公司拥有全球最好的金融咨询业务的口碑，但是仅仅提供咨询服务是不够的。客户一直希望投资银行能够为他们的交易提供融资。现在公司必须更加主动使用自有资金，为客户的交易与自营账户提供资金。
正如布兰克费恩有一天在伦敦时提到的，高盛公司拥有悠久的历史，其发展不再依赖于某个人或者某一件事情。凭借全球化的运营模式，多元化业务范围，对于经济、产业及公司的深入了解，广泛的客户关系，以及对于风险的承受力，公司已经形成了独有的战略。公司每一项优势都是无可比拟的，而统一起来更是不可战胜与不可匹敌的。受益于多年来的发展以及前任者的艰苦努力，高盛公司现在能够自由地使用资本金。
但是失败也是可能的。
当然，如果公司滥用自己的声誉，或者不能参加、理解与管理潜在的冲突，或者不能超越主要的经纪业务竞争对手，公司就会失败。如果公司的战略仍然延续之前的成功经验，全力投入于传统的股票经纪业务，公司也会失败。即使高盛能够保持稳定与顽强，它也会一点点失去它最宝贵的资产，那就是自由选择的权力。利润率的萎缩意味着无法延续华尔街获奖次数最多的雇主的称号。而随着时间的流逝，这意味着无法吸引华尔街最优秀的人才。公司一些优秀的员工已经流向了对冲基金和私人股权公司。众所周知，高盛公司拥有优秀的招聘与培训机制，因此高盛公司的员工被其他公司竞相挖角。并不是每一名员工都喜欢这种夜以继日的高强度工作，因此在公司工作两到三年之后，在获得高额报酬的诱惑下，员工会考虑离开高盛公司。
布兰克费恩告诉他的同事们，未来未必灰暗。还有一种选择——更好的、利润率更高的选择。“我们拥有超凡的资本及投资能力；我们有全球成长最快的资产管理业务；我们通过与数千家公司以及数十家私募股权公司的联系，制定了规范的交易流程；我们了解全球主要金融市场；我们的风险管理能力卓越；我们的员工更有创造力；因此我们能够抓住每一次机会，利用客户以及公司的传统优势，来重塑我们的业务。”假设只能选择一种：公司明智地认为，战略选择要么是经纪业务，要么是自营业务。最优选择是将经纪业务和自营业务结合在一起，打造成一个无法超越的组织。
布兰克费恩解释说：“我们需要继续培育与公司、央行、基金以及投资者的关系，因为他们能提供给我们更多的交易机会，我们还需要尽可能地维护与打造这种优势。保持赢利，以及吸引杰出的人才加入公司，这是非常关键的。代理关系对公司也很重要。但是不要忘记：只有与自营业务结合起来，形成咨询、融资与投资一体的战略目标才能够帮助我们招聘与留住最优秀的人才，将我们打造成为全球最杰出的投资银行。但是如果我们坚持将公司改造成为纯粹的代理商，我们将会发现，公司不再是行业的领导者，并且会变得一无是处。”
高盛公司关键的区别优势，也是外部人士感到吃惊的地方：公司多元化的业务过于复杂，肯定会带来很多冲突。布兰克费恩称，高盛公司能够包容这些冲突。如市场风险一样，冲突的风险会将众多竞争者隔离开来，但是通过与客户的不断联系，高盛公司将更好地理解冲突并解决冲突。布兰克费恩 (花费了大量时间来解决真实或者潜在的冲突)称：“如果主要的客户——政府、机构投资者、公司，以及富裕的家庭——相信我们对市场的判断，那么我们可以邀请他们一起合作，并分享他们的快乐。”
在发表此番言论的同时，布兰克费恩正在向高盛的最高职位迈进。这是一个漫长、曲折的过程。1978年，在获得哈佛商学院学位后，布兰克费恩又获得了哈佛法学院学位——两个都靠奖学金支持，因为他父亲只是布鲁克林邮政系统一名普通职员——他向高盛递交了求职申请，但是被拒绝了。他在多诺万（Donovan & Leisure）公司工作了一段时间，当猎头打电话向他推荐本润公司的职位之后，他离开了这家律师事务所（被合伙人称为离职后唯一被经常想起的合作伙伴）。布兰克费恩渴望成功，虽然拥有哈佛大学的两个学位，但他认为他的律师生涯仍然受限，并且创造的财富屈指可数。
他希望从事商业管理的工作，并且对市场非常着迷。当得知赫布·科因正在招聘法学院的学生，培训他们解决复杂问题并向客户解释方案时，他接受了在本润的工作。当时多诺万公司的发展已经步入正轨，本润才刚刚起步——几乎可以用荒凉的西部地区来形容。布兰克费恩极具幽默感，并且善解人意，因此很快成为一名优秀的客户服务人员。他非常聪明，凭着流利的口才，开发了很多客户。但最难得的是，他虽然聪明，但却从来不会表现出一丝傲慢。相反，他非常平易近人，因此客户能够倾听他的想法、分析以及判断。他也是一个非常诙谐幽默的人。
当本润公司被收购以后，布兰克费恩自然地成为高盛公司的员工。幸运的是，马克·温克尔曼没有按照鲍勃·鲁宾的建议解雇他，反而鼓励他从销售人员转为交易员。本润的业务触角逐渐延伸到货币、石油以及其他风险更大的交易品种，布兰克费恩也从中得到了锻炼，提升了在公司的威信。
布兰克费恩依然清楚地记得，在早期主要机构投资者不断压缩代理业务佣金率时，他选择了与对冲基金做生意。对冲基金关注于赚钱，而不是节省成本；他们反应迅速，并全力以赴，因此能获得更高的利润率；虽然它们的资产规模小于其他金融机构，但高周转率使得它们在高盛的账户赢利更多。远远好于其他证券公司的是，高盛知道如何在共赢的基础上满足对冲基金的需求。
当嵌套期权产品产生之后，自营业务逐步由承担风险的货币交易扩展到衍生品领域，以及定息产品领域。同时，大型商业银行的竞争压低了投资银行的利润，并对投资银行投入的资本金提出了更高的要求。结果，高盛的传统战略优势迅速减弱，核心利润来源也受到了限制。随着传统代理业务的萎缩，风险自担的自营交易对于公司规模和利润更加重要。公司业务的稳定增长，也渐渐提升了布兰克费恩的人气。
公司超越了一个个竞争对手，布兰克费恩巩固了权力，并显示出非凡的政治才能、客观与公正的判断力、优秀的学习能力、快速的反应能力，以及不畏艰难的开拓力。他与保尔森的合作越来越默契，也清晰地将公司的远景呈现给员工。布兰克费恩具有超凡的远见，他清楚地认识到什么对公司以及高层最重要。他的管理技能非常纯熟，早期的一个同事回忆说：“公司的高层都认为他棒极了。”当本润公司要求每个部门的负责人进行季度业绩评估时，布兰克费恩把这当成一项很重要的任务，非常出色地完成了这个任务，并且打破了常规。而其他部门的人都没有把这个放在心上。
以前的同事称：“在我们眼里，在这些聪明、负责任的年轻专家里面，劳埃德是最出色的。”“他非常聪明，反应敏捷，并且富有幽默感。他的认知和分析能力超人。随着时间的变化，他能够不断突破自己，改变自己的想法。马克·温克尔曼则有些不同，他不苟言笑，看起来总是很严肃，而劳埃德总是非常幽默。但是这两个人能够完全理解对方，从一开始合作就非常愉快。”
布兰克费恩的理性赢得了尊重，也给高盛的员工带来了恐慌——公司要削减无法创造利润的成本。他在参观一间海外办公室时问：“这些人在干什么？”首先公司不再提供鲜花和新鲜水果，然后免费饮料也没了，紧接着裁掉了20％的员工，然后又裁掉了20％的人。成本不断下降，人员减少——就像是取消供应水果和饮料一样。这些都是成本。
布兰克费恩身边围绕着共事多年、深得他信任的人。由于曾经是一名律师，他喜欢对事情刨根问底。了解他的人说他喜欢接受挑战——不是证明自己是正确的，而是寻求正确答案。其他人却不这么认为。“布兰克费恩非常聪明，他也深知这一点，”前任合伙人说，“他希望下属能够预测市场趋势以及客户需求，并且希望下属知道他想怎么做。劳埃德总是正确的，但是他的集权决策方式让我不能接受，所以我选择了离开。”
布兰克费恩看起来总是处于一种焦灼的状态，“我只是看起来自信而已，实际上我是世界上最没有安全感的人”。他并不是孤军奋战。即使在成就卓然与权力在握的今天，公司10年前为了获得认可而经历过的焦虑以及不安的情绪——进入欧洲或者亚洲市场时，或者推出创新业务时——又隐约出现在公司内。布兰克费恩将高盛的文化总结为：“自信与追求卓越的混合体，充斥着员工忘我工作的不安全感。我们总是害怕客户不再喜欢我们。高盛的员工离开公司很长时间后，在就职于其他商业机构时，仍然经常提起自己曾在高盛工作过。他们为在高盛工作过而感到骄傲。”
理性使得布兰克费恩能够抓住机会，改正公司过去延续下来的习惯性的“小”错误，如将退休的合伙人视为外来者——合伙人令人敬佩的才能陡然变得黯然失色。虽然这可能被理解为野心与不安全感的正常反应，但这也浪费了大量的机会。大部分合伙人在40多岁时发展就受到了限制——而未来20年正是利用他们的经验、技能，以及人脉的时候，他们能够在任何地方发挥才能——眼见着他们被服务了这么多年的公司抛弃，人们都会感到惋惜。
布兰克费恩采用了汉克·保尔森的做法——与前任合伙人举行年度聚餐，简要陈述公司取得的进步——同时进行了创新。现任的合伙人会与每一个前任合伙人进行面谈，了解他们需要公司为他们做些什么，以及他们希望为公司做些什么。这一举动取得了很好的效果，也提升了相关业务的利润。这种做法还成为松树街领导力培训项目的案例。衣着光鲜的机构投资者抛出的问题经常会惹怒布兰克费恩。其他公司的领导人一般会准备好演讲材料，然后再回答问题，而布兰克费恩会直接切入到问答时段，对具有挑战性的问题作出精彩的解答。
风险是复杂的，令人困惑的。已知与未知的风险并存。风险不能完全被量化。风险管理不是科学，看起来更像是一门艺术，依赖于过往经验与判断。这就是为什么摩根大通公司在扩张信贷业务的同时如此注重风险控制的原因。
现代金融学建立在一个简单假设之上：市场是有效的，市场价格能够反映已知的信息。因此，多元化、整体的投资组合将会显示出“市场有效性”。当然，每个定理都有例外的情况发生——例外的情况反过来能够证明这个定理——因此当进行新产品投资时，投资者应该尽量更加分散化，增强投资组合的安全性——当然也有例外的以及不能预料的小概率事件发生。
过于相信市场的有效性是不理智的。很多情况下，小概率事件会发生。作为高盛审计委员会成员，曾任惠普公司总裁的约翰·布朗尼负责公司的风险管理。布朗尼对高盛对于风险的讨论非常满意，高盛会公开、诚实地告知客户证券业务中复杂的、晦涩难懂的风险，并对风险认识得很透彻。高盛上市后，布朗尼面临的挑战是将“家族式”的合伙人风险管理制度转变为公司制下的正规制度——同时不能失去个人承担警惕风险责任的优势。审计或风险管理的常见风险是：负责人在相应的岗位上工作时间太久，因为对各位员工非常了解而过于信任或者容忍他们。还有一个风险是，员工们对于新事物的了解通常都要经历由了解不够，到了解足够，再到自以为知道得比做得多这样一个过程。经验丰富的人都知道，像风险价值（VaR）之类的分析模型作为新事物虽然得到了风险管理界的广泛认可，能够发现一般风险，但不能发现“致命的”风险——致命的黑天鹅以六西格玛的概率落到正态分布的“肥尾”上。
几乎每一种风险因素——不管是有害的或是有益的——都在2007年冲击美国及全球经济的次贷危机中显露无遗。在高盛，由16名交易员组成的结构性产品小组负责为住房抵押贷款证券交易市场提供做市功能。交易同时并独立进行，交易员小组成员如果看到了一个比较好的交易机会，或者为完成做市商职责，他们会用公司自有资金，或者作为客户交易的对手完成投资。这些业务是独立的，所有人都认为高盛没有义务告知客户自营业务都在买卖些什么——即使像2007年那样，一边为客户账户在处理买入指令，一边自营账户在卖出。
两年以前，高盛还担任了另外一条业务线，即次级贷款抵押证券的主承销商。因为次级贷款抵押证券只是偶尔进行私下交易，市场上开发了ABX指数，来反映基于贷款违约掉期产品的债券价值。如果抵押贷款支持证券价格下跌，借款人违约，该衍生产品的买方就会获利。衍生品比债券的交易更为活跃，价格随着投资者对抵押贷款违约风险的变化而波动。公司的抵押贷款部门认为ABX指数的推出对交易员是重大利好：公司第一天就赢利了100万美元，但是交易较为清淡，因此公司不得不动用了自有资金参与到大部分交易中去。
2006年12月，戴维·维尼亚，这位备受尊重的加入公司多年的非常镇定的财务总监发表了对于次级贷款的负面看法。①他希望公司能够冲销其承销的担保债务凭证（CDO）以及其他结构产品上的多头头寸，卖空部分ABX指数，或者购买违约贷款掉期。当交易员报怨说他们不知道怎么给投资组合定价时，布兰克费恩让他们卖掉了10％的头寸：“这就是市场价格。要按市场价格计量。”市场如此萎靡，因此公司花了几个月的时间才完全对冲掉公司敞口。2007年2月，公司持有大规模空头头寸，头寸集中在ABX最高风险的部分。②指数也从90快速下跌至60的水平。
2007年4月下旬，贷款抵押部门负责人丹·斯帕克，与乔希·伯恩鲍姆、迈克尔·斯文森两名交易员以及高级经理们召开会议，指出公司高达100亿美元的CDO头寸存在很大的隐患。斯帕克希望公司能够停止承销任何CDO产品，尽可能地卖掉现有头寸，卖空ABX产品。斯帕克的建议得到了采纳。到仲夏时，由于公司削减了大量头寸，自营业务获得了巨额利润——而贝尔斯登旗下的对冲基金破产，市场传言其他公司在CDO上也遭遇了巨额损失。到第三季度，仅仅贷款抵押部门就赚了10亿美元。
业务部门之间相互隔离——并且分开考核——使得公司对于全球机会基金与全球阿尔法基金的亏损反应完全不同。全球机会基金是纯粹的“量化股票策略”基金，全球阿尔法基金是“宏观策略”基金。全球阿尔法基金被认为是高盛资产管理公司的旗舰型产品，两种基金都是数量型基金，都要按照计算机计算出来的交易信号进行交易。它们结合了公司风险管理的技能，以及在全球股票、债券、货币及商品市场上的领导地位。全球阿尔法基金经常被描述为风险厌恶型及保值型基金，其波动率或者风险与标准普尔500指数相似，但是收益率却与标准普尔500指数毫不相关。这只基金创造了良好的业绩，管理的资产规模增长迅速，以至于基金经理提出要限制现金流入，以保护现有基金的高赢利能力。突如其来的是，2007年第三季度的一个星期，全球阿尔法基金损失了30％的市值，全球机会基金下跌得更多。2007年全年，全球阿尔法基金的跌幅为37％。
同样在第三季度，高盛的利润增长了79％。毋庸置疑的是，两只基金的亏损与公司整体赢利强劲增长都与市场对抵押贷款支持债券危机的反应有关，而这要追溯到信贷提供者与监管者的疏忽大意。③
全球阿尔法基金流动性很好，能够通过出售投资，减少债务。全球机会基金流动性稍逊，因此为了防止进一步亏损，需要立刻投入大量现金，而募集所需资金的时间非常有限。高盛注资20亿美元，从伊莱·布罗德等富人中筹集到了另外10亿美元，部分用做应对迫在眉睫的自身投资。公司财务总监维尼亚解释说：“这不是为了应急。我们认为这是一个很好的投资。”并且事实也证明了这一点——在市场低迷时期的投资。第一个月内注入的资金产生了3.7亿美元的利润。
一位合伙人会议说：“只有回顾历史，才能让我们认识到真正的风险——自大的风险。当时我们没有认识到风险在悄悄地滋生，因为高盛的那些门外汉已经不再是门外汉了。公司达到了顶峰。我们一直是最好的——最顶尖的学生、最优秀的运动员，以及最出色的领袖。现在我们是最杰出的公司——我们自己认为。自大的情绪开始蔓延。”布兰克费恩也得出了同样的结论：“我们不比那些损失惨重的同行们聪明多少，我们不能自满下去。”
虽然全球阿尔法基金与其投资者遭受重挫，公司所承销的证券很不令人满意，但是公司及其投资者依然沉浸在公司持有次贷市场大量空头头寸所带来的巨额利润的喜悦中。虽然有些人质疑公司能否实现公平对待所有客户，高层管理者非常清楚：每条业务线都要尽量完成自己的目标，对自己的客户负责。没有任何一条业务线会维护别人的利益。每条业务线都会以自己的利益为先。
公司致力于为客户寻找解决问题的方案。公司拥有技能丰富、聪明、富有经验的员工，与全球的公司、政府、机构及专家保持密切联系，具有强大的风险管理能力，因此能依赖世界上其他公司所不具有的独特优势，为自有业务及客户的问题发掘解决问题的方案。公司的战略目标是成为全球公认的最好的方案提供商，因此它永远能够第一个接到电话，得到最及时的信息，抓住最好的机会进行创新——并保持高额的利润率。
当代理服务成为商品或者被标准化之后，能够而且致力于成为风险承担者、提供多种市场方案解决者的重要性日益突出——对于利润也是如此。如果通用电气公司10年前遇到了疑难问题，高盛也会开发出最好的解决方案，赚取1000万美元的佣金。如今，解决不同市场各种需求的知识不断丰富，公司会从几个方面采取行动——纯粹的代理业务、纯粹的自营业务，或者两者兼顾——风险特征多样，合作伙伴的范围更广，可能是很多10年前闻所未闻，并且至今还不为绝大部分竞争对手所知的伙伴。
高盛将自己转型成为广泛独立的金融机构——不依赖于某一种或两种业务，不依赖于单一市场，不依赖于单个公司或者机构的声誉，也不依赖于单项科技。
过去的合伙人解释说：“代理业务与承担风险的自营业务并向发展之后，自营业务对公司赢利起到了主要的推动作用。我喜欢过去的高盛，但更尊重新的高盛。对高盛而言，尊重比喜欢要重要得多。”但是另外一位合伙人称：“高盛毫无疑问是客户的第一选择，知名度最高，市场份额最大，能够吸引最杰出的人才。公司也一直致力于更好地服务客户。”
但是布兰克费恩独有的危机感，甚至他一贯的偏执个性依然继续。与私有化公司相比，合伙制公司能更自由地选择未来——但是，在全球市场表现不佳或遭受重挫时，很难保持利润的增长。这将限制高盛吸引、激励、留住金融界最优秀人才的优势，也会成为其战略发展的阻碍。
合伙人制度比以往取得了更大的成功，为更多员工提供了更广阔的发展空间，公司将做得越来越好。这就是非凡的、能力超群的、雄心勃勃的人选择加入高盛的原因。这也是布兰克费恩作为高盛的领袖，肩负最艰巨任务的原因。而他的继任者会面临更加艰巨的挑战。
① 戴维·维尼亚曾就读于布朗克斯高级科学联合学校，1980年从哈佛商学院毕业后加入高盛，1992年成为合伙人。他在约翰·塞恩手下工作，1999年被任命为财务总监。
② 主要产品是ABX 06–2，连接最差等级贷款的证券产品。
③ 次级贷款证券市场的产生和倒塌对原始借款人造成的危害及金融机构承担的巨大损失，生动地提示了在监管者或者政府放松管制时，金融市场是多么不堪一击。次级贷款的影响非常深远。对于大型金融机构造成的伤害——花旗、UBS、美林、摩根士丹利等公司——非常巨大、迅速与明显。虽然家庭受到的伤害有限，但是它摧毁了无数家庭的梦想。