互联网四大

持枪家庭在美国占比44%，而开通亚马逊会员的比例高达52%。相比拥有一台固定电话，中上层家庭更乐意成为亚马逊会员。2016年，美国21%的零售业增长和50%的在线交易增长都要归功于亚马逊。四分之一的消费者在去实体店购买商品前会去亚马逊看一下评论。

亚马逊上的确有一些优秀书籍，布拉德·斯通的《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》就是其一。书中提到了对冲基金分析师贝佐斯和妻子共同从纽约前往西雅图，在路上贝佐斯为亚马逊制订出了商业计划。很多作家在研究亚马逊时认为该公司响亮的商业品牌、卓越的工程师和成功的商业运营是其核心资产。但在我看来，亚马逊之所以能从众多竞争对手中脱颖而出，继而进军万亿市值的竞争，其关键点在于其他方面。同其他三巨头一样，亚马逊的崛起在于其洞察了人类本能的真谛。另一个因素便是亚马逊善于描绘其发展前景，因而能够为公司发展筹集到惊人的资金。

狩猎者和采摘者

捕猎动物和采摘果实是人类最早学会也是最高效的适应生活的方式，几乎贯穿了整个人类历史。相较而言，文明社会不过是最新的一次转折。但在步入文明之前人类生活并没有听起来那么悲惨：在新石器时代和旧石器时代，人类每周只需花费10到20个小时去捕猎或者采摘就能维持生存。绝大多数采摘者是女人，80%到90%的食物都是她们采到的。狩猎者主要为族人提供额外的蛋白质。

信息来自：

“男女在支持禁止杀伤性武器问题上存在着非常大的差异”——皮尤研究中心

“投票显示：在圣诞节当天，78%的美国家庭将在家中摆放圣诞树。无需再次投票。”——美国圣诞树协会（American Christmas Association）

“2016年11月大选投票率”——美国选举研究

“美国家庭平均收入：你拖后腿了吗？”——《傻瓜投资指南》（作者：斯托费尔，布莱恩）

“不想去教堂做礼拜”——《大西洋报》（记者：格林，艾玛）

“22%的美国家庭认为固定电话是一种很重要的沟通方式”——兰德公司

“美国高收入阶层被亚马逊玩弄于股掌之间”——《时代周刊》（记者：塔特尔，布拉德）

这并不奇怪。因为观测远处、发现猎物是男人的强项，相较而言，女人更适合观察眼前的事务，而采摘这个活动又是个极需细心的事情。土豆长在那里不会跑，但女人需要培养识别细小差异的技能，比如从食物的成熟程度、颜色、形状来判别其是否有毒。而狩猎者需要的是快速行动，一有机会杀死猎物就迅速出击。捕猎时根本没时间在意细节，速度和力量才是最重要的。一旦猎物被杀，狩猎者收集好战利品然后迅速回家。因为刚猎杀到的猎物甚至连同狩猎者自己都将成为其他生物的狩猎目标。

观察男人和女人的购物行为时，你会发现男女的行为差异并没发生多大改变。女人喜欢感受衣服的质地，试鞋子时经常拿裙子来搭，然后还会问问有没有别的颜色。而男人看见自己中意的衣服直接买走，然后迅速回家。对远古祖先来说，虽然收集来的东西已安全运达自己的洞穴，但他们总觉得堆积得不够。因为干旱、暴雪、瘟疫等都可能导致饥荒。所以，多收集食物是个很好的策略：最不济就是浪费一些，但如果收集得不够多就会饿死。

人类并不是唯一有收集强迫症的物种，对很多动物来说，收集物的数量意味着交配资格。比如说雄性白顶鵖，一种生活在欧亚大陆和非洲干岩地区的鸟，它们喜欢囤积石头，而石头堆积得越高（拿特里贝克地区阁楼的售价相比的话，价格越高），愿意和它交配的雌性也就越多。像神经官能症一样，收集强迫症最初的出发点很好，但其后的发展却脱离了轨道。每年都有大量的报道称人们被积攒的物品压倒在他们舒适（其实并不舒适）的家中。那位被消防员从积攒了45年的报纸下救出的人并没有疯，他只是在展示他遗传下来的原始人基因——收集强迫症罢了。

（注：特里贝克地区位于曼哈顿岛上的运河街以南，百老汇以西的三角地带。）

资本主义时代的人类

人的本能像一位阅历丰富的长辈，总是在我们耳边轻声细语，叮嘱我们为了生存必须做哪些事情。

本能又像一架清晰度不高的相机，要经历成百上千年来调焦。就拿我们对盐、糖和高脂肪类食物的偏爱来说。早期，这些东西是人类出于本能的理性选择，因为它们最难被找到了。如今不一样，我们有批量化生产这些东西的集团公司，如汉堡王（Burger King）和温迪汉堡（Wendy's），这些公司以很低的成本就满足了我们的日常需求。只是我们的本能还停留在旧时代。到2050年，有三分之一的美国人很可能会患糖尿病。

我们总是欲求不满，总是索取，直到超出自己财力范围。很多人穷得揭不开锅，基本生活都难以维持。但还是有数百万人借高利息的信用款，最终死在立普妥（Lipitor）这类抗胆固醇药物上，因为他们根本无法控制自己喜欢收集的本能。

人类本能和谋利动机造成过度收集。另外，如果其他体系不算在内的话，史上最糟糕的经济体系——资本主义制度，极大限度地激发了人类的收集本能（消费）。如今社会经济的繁荣与否又很大程度上取决于消费程度。

鼓励消费和客户至上的观念是资本主义社会商业建立的根本。因此，一个国家在世界上的地位与其消费需求和生产水平密切相关。“9·11”事件后，布什总统对沉浸在悲戚中的民众提出了建议：带着您的家人去佛罗里达州的迪士尼世界吧，享受我们想要的生活。在战争频繁、经济萎靡不振的时候，政府采取鼓励消费的政策，而不再是与国民患难与共。国家的建设需要的是民众的持续消费。

极少有哪些行业，比零售业更能充分利用消费者的心理赚取财富了。全球最富有的400人中（不包括金融界人士以及继承财富者），出身零售业的最多，连科技行业也比之不及。飒拉（Zara）创始人阿曼西奥·奥特加是欧洲最富有的人。法国酩悦·轩尼诗－路易·威登集团（LVMH）的伯纳德·阿诺特排名第三，他被认为是现代奢侈品之父，拥有超过3300家门店，超出家得宝（Home Depot）零售店的门店数。但是，零售业的成功故事被广泛报道，加之入行门槛低，很多人都梦想开一家属于自己的专柜。结果导致零售行业供过于求，诸如其他行业一样，波动不定。以下是零售行业动态：

● 1982年业绩最好的10家公司分别是克莱斯勒（Chrysler）、法伊制药（Fay's Drug）、Coleco公司、温尼巴格（Winnebago）、特勒柯司（Telex）、Mountain Medical公司、Pulte Home公司、家得宝（Home Depot）、CACI以及数字开关公司。如今所剩寥寥无几。

● 20世纪80年代业绩最好的公司——美国电路城公司（Circuit City）（股票增长8250%），现在不过是家破产的大型商店，卖些不需要技术含量的电视和其他电器。愿它安息！

● 1990年的十大零售商中只有2家仍在2016年榜上有名。其中成立于1994年的亚马逊经过22年的发展后，总收益于2016年达到1200亿美元，完胜沃尔玛。后者成立于1962年，历时35年，总收益才于1997年达到1120亿美元。

2016年是亚马逊在零售业取得巨大成功的一年。除少数公司如丝芙兰（Sephora）、快速时尚（Fast Fashion）、瓦尔比派克眼镜公司（Warby Parker）外，2016年对其他零售商而言可谓多灾多难之年。大批电子商务公司在寂静中呜咽倒闭，因为这些公司不像实体店那样会有店面，它们破产后甚至都难以被人察觉。有一天你登录一个你经常访问的网址，会发现它已不存在了。继而你会选择浏览另外一家，再也不访问之前那家了。

濒临绝境的零售商首先是利润萎缩，然后持续不断地做促销活动。促销的确能帮企业苟延残喘一段时间，但是结局总是不太美好。比如，在2016年12月假期旺季里，因为平均库存量超过了12%，所以零售商们把促销活动的比例从34%上升到52%！

为什么会发展到这一步？让我们先回顾一下零售行业的发展进程。在美国和欧洲，零售行业共历经了6个阶段。

杂货铺

20世纪初期，居住区附近的杂货铺是美国家庭购买食品和日用品的主要场所。那时候的零售店基本是夫妻店，在社会生活中扮演着重要的角色。在电视机和收音机问世之前，地方新闻消息主要通过杂货铺这个场所加以传播。光顾这里的都是社区的邻里熟人，小店靠良好的主顾关系得以发展，而那时“客户关系管理”这个词还没被人们广泛使用呢！店家们熟悉自家顾客，而信誉好的顾客还可以赊账。现在每当听闻家喻户晓的杂货铺申请破产的新闻时，我们的内心会充满怀恋（请注意，当一家老牌石油设备租赁公司倒闭时，可不会成为人们议论的焦点）。这种怀旧源自对这种零售店的历史情感，而这种情感已深深融入我们的文化中。

百货商场

伦敦的哈洛德百货（Harrods）和纽卡斯尔的班布里奇百货（Bainbridge's）迎合了一批新的服务对象：不再被家中长辈束缚的新兴阶层和富裕阶层女性。极具特色的伦敦塞尔福里奇百货公司（Selfridges）里不仅有上百个货品区，不同的餐馆、顶层花园、读写室、外宾接待区、急救室，此外还有大批高级管理人才。各楼层服务员通过培训上岗，采取销售佣金这种新型的薪资支付方式获得工资。在百货商场，员工以顾客临时的朋友身份充当导购，这一点是与角落小店购物的服务不同的，而这一运营模式开辟出零售业的新天地。百货商店也更注重投资培养人才，使得工作环境更有人情味。之后，美国和欧洲许多国家纷纷引进塞尔福里奇百货公司的这种模式，包括其建筑设计、灯光照明、潮流时尚、消费观念和商业氛围等。

百货公司也重塑了企业与消费者之间的关系。传统上讲，消费者企业扮演父亲角色，总是告诉你什么才是最好的。教堂/银行/商店主管了解一切。你得到他们集体智慧的成果，应该感到幸运才是。哈里·塞尔福里奇（Harry Selfridge）说过这样一句话：“客户永远是对的。”在当时看来，可能显得溜须拍马。但事实上，这句话却有着无比深远的意义。要知道，5家最老牌的零售商中有4家是百货公司：布鲁明戴尔百货店（Bloomingdale's）、梅西百货公司（Macy's）、罗德与泰勒（Lord &Taylor）、布克兄弟（Brooks Brothers）。

购物中心

随着美国经济的飞速发展，20世纪中叶以来，汽车和冰箱已经普及，人们可以行驶到更远的地方购买更多的商品，然后储存在冰箱里而不用担心商品会变质。这些都为零售业的发展创造了极佳的条件，促使商场越做越大、商品越来越丰富，价格越来越低。百货公司逐渐发展成购物中心。美国郊区的经济也迅速得到了发展，开发商们在郊区为消费者提供舒适的消费场所，电影院、食品区以及各种服务设施拔地而起。对于很多没有活动中心的郊区而言，这些购物中心便成为主要的活动中心，方便人们消费。（新泽西州肖特山那里的人对于当地的购物中心无比自豪，这一点一直让我感到很困惑。好像拥有了奎兹诺斯（Quiznos）这家知名快餐连锁店的特许经营权一样：你就嘚瑟吧。）截至1987年，购物中心销售业绩占据美国整个零售业的半壁江山。

但是到了2016年，商业媒体为这种商业模式的终结而哀叹。购物中心销售业绩的44%只来源于100家商场。且在过去的10年里，商场中每平方英尺（1平方英尺=144平方英寸=0.09290304平方米）的销售额下降了24%。购物中心的经营状况很大程度上反映了当地的经济情况。郊区经济逐渐暗淡，大批商店纷纷倒闭。但也不乏发展良好的企业，尤其是为最上层四分之一的家庭提供停车和购物服务的公司。

巨无霸商场

1962年发生了很多大事件：第一位美国人进入空间轨道、古巴爆发了导弹危机、情景剧《贝弗利山人》（The Beverly Hillbillies）上映。沃尔玛、塔吉特、凯马特（Kmart）都在那年成立。

巨无霸商场再次转变零售模式，引发了社会生活巨变。顾客通过批量购物而节省花销还只是其一，更为重要的是我们这个国家把消费者推到了各个行业的生产线前列。在家得宝（Home Depot）你可以自己挑选木材，在百思买（Best Buy）你可以了解各种款式的电视，最后将你最喜欢的款式带回家。

那时候，不管去哪儿消费，甚至去社区看病也一样，以尽可能低的价格买到商品是我们购物的标准。“看不见的手”开始向美国和欧洲各地的小零售商或低效零售商施展威力。生活社区里的夫妻零售店面临着日益严峻的竞争。新一代的零售基础技术设施也开始面世，比如：安装在克罗格的首台条码扫描仪就是在1967年开始出现的。

20世纪60年代以前，法律禁止零售商给批量采购的商品打折。因为立法者担心这将使数千家地方商店倒闭。另外，厂家通常也会为零售商制定销售价格。所以在当时折扣是一种受限且无杀伤力的营销武器。

该法案在20世纪60年代被废除，原因有很多，利润的下降和愈演愈烈的竞争便是其一。最终，“竞争到零利润”的时代终于开始了。如今，从H&M的主页上购买一件罗纹高领长袖连衣裙仅需9.99美元。同样的价格你也可以买到一件男式细针织毛衣。没错，确实很便宜，不管是对现在而言，还是对1962年那会儿而言。这无疑是个惊人的成就，也是残酷的竞争所取得的效果。

没有了该法案的管控，依靠买得越多折扣越多这种策略，巨无霸商场创造了数千亿美元的财富。在接下来的30年里，我们一起见证了当时市值最高的公司和全球最富有的人的崛起。山姆·沃尔顿（沃尔玛的创始人）就是在这种商业模式中发家的。而客户至上的商业观也由那时开始形成。现在人们抱怨亚马逊摧毁了太多的工作岗位，但是沃尔玛才是导致这一切的源头。其价值主张既清晰又令人信服：当你在沃尔玛购物时，你往往能享受到促销价格，你的生活更加美好，从此喝喜力牌啤酒，而非百威牌啤酒；用汰渍牌洗衣粉，而非阳光牌洗衣粉。

零售专卖店

沃尔玛实行公平的原则，但是大多数消费者并不想被平等对待，他们想与众不同。而且相当一部分消费者愿意为特殊服务支付额外的费用。这部分人的可支配收入似乎不少。

“批量折扣”的运营模式创造了市场真空地带，一些期望专业性服务或者有更高生活追求的消费者的需求没有得到满足。此时，专卖店应运而生，这使大多数上层消费者能够专注于品牌而非价格。于是，造就了诸如陶瓷大谷仓（Pottery Barn）、全食（Whole Foods）、Restoration Hardware（一家美国家具公司）等企业。

经济的好转也是专卖店兴起的原因之一。在那个繁荣发展的20世纪80年代，城市的年轻白领们在逛专卖店时发现自己家离“家”这个概念差太远了。家应该是个令人愉悦的场所，一个可以通过购买商品加以装饰并展现他们的教养和追求的地方。你可以在只卖烤蜂蜜火腿的地方找到合适的肉质，或者从只卖蜡烛的商店买到完美的蜡烛（灯彩），又或者其他。随着企业在网站商品目录下开设专卖栏，许多专卖店几乎无缝地过渡到电子商务时代。

真正定义了专卖店时代的零售商是盖璞公司（GAP）。该公司花重金投入在商店体验而不是在广告上，成为第一个生活时尚品牌。逛盖璞商店的时候你会感觉很酷，购买陶瓷大谷仓的沙发给当代美国人一种优质生活已经“抵达”的感觉。专卖店家还意识到就连购物袋也能给顾客一种成就感——当你提着威廉姆斯索诺玛的购物袋时，你会发现自己很酷，你会觉得美好的生活就在眼前，对烹饪也充满了热情。

电子商务

贝佐斯改变了零售业而不是零售业改变了他。在零售业发展进程中，不乏才华横溢的人利用人口结构或品位的变化，创造数十亿美元的财富。但是贝佐斯看到的是技术上的改变，进而重塑了整个零售业。如果没有贝佐斯的远见和他对技术的专注，电商本身就如同水中之月。

20世纪90年代的电子商务糟糕得一塌糊涂，对各个进入电商领域的公司来说都是在做赔本的买卖。那时电子商务公司成功的关键不在于执行力，而在于对公司未来的可能性造势，然后在被看穿之前卖给一家资本雄厚的接盘侠。目前最火爆的例子就是闪购（Flash Sale）网站，它们能完成惊人的交易，但时间不定，被媒体界疯狂报道。这种模式清楚了吗？但是这种造势并不等于实际成交量。

在抗风险这点上，零售业从来都不好抗。但在西雅图巨鳄——亚马逊出现并吞噬其他零售商前，情况并没有那么糟糕。在过去的10年间，20世纪的零售巨头，不管是梅西百货还是杰西潘尼（JCPenney's），它们的市场资本总额与日俱减。市场中有限的投入资本被亚马逊依靠其强大的执行力和远见所蚕食。结果便是曾经众多资本参与的行业如今被一家企业主导。

我们生活在消费主义文化社会，而零售业的发展轨迹也在逐步上升。所以当企业和各方利益一致，新型的运营方式取得成效时，企业便可以迅速扩大规模，为消费者和股东创造巨大的财富。沃尔玛的确让人们拥有了更美好的生活，至少是更好的物质生活。穿上Zara家的那双银色涂层沟纹鞋底德比鞋时，你确实觉得自己变美不少，而用威廉姆斯索诺玛家的布莱维尔牌果汁机榨汁时，你也确实会觉得生活真是美妙极了。

信息来自：“为何闪购潮将一去不复返？——谁将引领下一代潮流？”

资料来自零售行业权威网站RetailDive（作者：琳赛、凯尔西）

不同之处在于，这次这些美好的感受都是由一家公司带来的，而且通过虚拟网络，速度之快前所未有。亚马逊不像传统商店那样建立实体店，也不用雇用成千上万名员工，但其服务迅速地涉及整个零售行业方方面面的数亿用户。贝佐斯认为亚马逊每个网页页面都是一家店面，每个顾客都可以是其业务员。而且公司的发展极其迅猛，根本不容其他竞争对手占有一席之地。

即将登顶全球财富巅峰之人

在首次互联网热潮中，贝佐斯只是像众多华尔街逃离者一样，抱着计算机科学学位证书，想在拥有广阔发展前景的电子商务领域大显身手。凭着卓越的见识和异于常人的专注，贝佐斯在这条路上很快便领先于其他人。1994年他的网上商店在西雅图成立，贝佐斯选择了“亚马逊”作为公司的名字，因为他希望公司的规模能做到世界最大，而亚马逊河是世界流量第一的大河，正好与他的初衷相符。而另外一个他想出来的公司名就显得正式些：relentless.con（他现在仍拥有该域名）。

贝佐斯刚创建亚马逊时，线上购物并不能真正服务消费者。有限的网络技术并不能很好地展示商品的细节。比如在网店展示俄罗斯品牌汽车拉达时，消费者会觉得产品的设计不美观，动力不足。打响品牌要做到两点——广阔的前景和良好的业绩，而20世纪90年代至21世纪00年代的“互联网”这一品牌，仅仅是做到了前一点而已。

1995年，电子商务需要捕获的猎物，首先需要很高的辨识度，再者容易猎杀，带回洞里后所担的风险系数也要小。因为你不小心带回的一株有害植物，都可能会毒害整群族人。贝佐斯最后将这个猎物定位为——书。

猎物呢，要容易辨认、容易猎杀、容易消化。你可以通过前言了解书的内容，那些书被堆放在仓库里。猎物到手了，整齐地堆放在仓库里。不用再到实体书店烦琐地去找书，书评这一产业链会告诉你哪些书值得“吃掉”（阅读）。贝佐斯意识到书评可以给他烦琐的零售工作提供便利，而亚马逊能充分利用互联网其他的优势：书籍选择和分发渠道。最终网上书店跟明亮的实体书店没有差别：一个门铃，友好的送货员。而且，他在西雅图机场附近租了一间仓库，以机器人能简单操纵的方式把书填满了整个仓库。

早期，亚马逊网店专注于书籍和“捕猎者”，即那些寻找特定商品的人。随着时间的推移，宽带使网店可以展现商品的细微差异，“采摘者”开始出现，他们浏览网页，权衡备选商品。那个时候，贝佐斯意识到可以在网店售卖一些人们还不习惯在网站购买的商品，比如CD和DVD之类的。而当苏珊大妈（Susan Boyle）的CD《我曾有梦》（I Dreamed a Dream）在该平台创下了电商销售纪录时，也预示着亚马逊对身边的一切事物开始产生极大影响。

为了超越竞争者，同时加强网站上可选商品的价值，亚马逊引进了亚马逊卖场，让第三方商家加入其中。卖家可以接触到世界上最大的电子商务平台和庞大的客户群，而亚马逊能够在不增加库存的情况下使销售量激增。

亚马逊卖场销售额现今为400亿美元，占整个亚马逊公司销售额的40%。卖家满足于亚马逊所拥有的庞大客户流，认为没有必要再去建立自己的销售渠道。与此同时，亚马逊通过数据分析，能够很容易地进入该商品市场中。一旦发现某一类别的商品销售很火爆，亚马逊就会自己去销售该产品。因此，如果亚马逊想做的话，它可以自己直接售卖畅销的商品，诸如“亚洲老人墙贴”“尼古拉斯凯奇枕套”和“55加仑润滑油”等。

亚马逊充分利用人类（捕猎、采摘）的本能，以最少的成本收集更多的信息。我们近乎魔怔地想拥有更多的物品，就像以前的穴居人，他们存储大量的枝条，用不同的石子打开不同的货品，用各种各样多彩的泥土在墙上作画，这样他的后代就知道什么时候该种庄稼，或者要避免什么危险的动物。

我们对物品的需求很现实：出于保暖和安全需要。这种需求也让我们学会了储备食物，帮助我们吸引异性，同时为后代提供良好的生存环境。简单的物品通常也是最优的，因为它消耗更少的精力，使得我们有时间做其他更重要的事情。

因为不用建立急需资本的店铺，这为亚马逊省了不少时间和精力。贝佐斯开始投资建设自动化仓库。规模就是效益，亚马逊可以以实体店无法承受的价格提供商品。接着亚马逊跟老顾客、作家们、快递公司、经销商等广泛合作，让他们在自己的网页上投放广告。贝佐斯为亚马逊引进了越来越多的合作伙伴。最后亚马逊冲出了小小的书籍、DVD市场，开始向各个领域销售不同的商品。亚马逊从初步试运营到占领各大市场的方式类似于军事里的包以德循环（OODA Loop）：观察，调整，决策，行动。迅速果断地采取行动，强迫你的敌人，即其他零售商，在你的操纵下屈服，然后进攻下一个目标。在亚马逊发展的过程中，贝佐斯采取了这个策略，始终关注着顾客群体。

可笑的是，在亚马逊还没有完全成长起来的前15年间，传统零售商的首席执行官们往往提醒人们电子商务占零售业销售额不到7%，导致在亚马逊拥有巨大的獠牙和无限的资本之前，一直没有做出联合努力来应对这一威胁。现在，一切都晚了。

时间快速进入2016年，当年美国零售业同比增长4个百分点，而亚马逊金牌会员数同比增长超过40%。互联网是美国这个世界最大的经济体中增长最快的行业，而亚马逊又是互联网行业的佼佼者。在所有的重要节假日里（从2016年11月至12月），亚马逊占整个线上销售额的38%，其下的九大线上零售商总共的销售额占20%。2016年，亚马逊被认为是美国最具信誉的公司。

零和博弈

整个零售业的增长跟美国经济增长基本持平，那亚马逊的这些业绩增长来自哪里？谁在丢失市场份额？——所有零售商。下表是美国主要零售商10年期间（2006—2016）股票升值情况，足以证明一切：

由于过多的实体商店、稳步不涨的薪资、不断变化的口味等，亚马逊为零售业创造了一场完美风暴。如今，大多数零售商遭到了炮轰，当然不是全部。

亚马逊成为零售业的暗黑君王，拥有特殊地位，而且跟该行业其他零售商完全相反。

通常来说，同行业的股票交易行情成正相关，即涨跌同步。在零售行业却不是这样，股市通常认为，对亚马逊的利好消息意味着对其他零售商的利空，反之亦然。这几乎是前所未有的商业历史现象。而随着亚马逊成本的下降，其他零售商成本却逐渐增加。这便应验了先前的说法。现实究竟怎么样并不要紧——掌握着10倍于对手的筹码，亚马逊肯定会赢。它可以迫使其他人出局。

信息来自：“美国实体店零售店市值——2006vs现今”ExecTech（记者：乔杜里、马杜德）

信息来自：Yahoo!Finance.https://finance.yahoo.com/

真正棘手之处在于人们开始思索，如果对亚马逊来说是好事，对整个社会来说并非有利怎么办？值得注意的是，甚至一些科学家和科技大亨，如史蒂芬·霍金、埃隆·马斯克等，都公开表示对人工智能的担忧。但也有其他人，如奥米迪亚和里德·霍夫曼，已开始大力资助对该领域的研究。贝佐斯正尽可能快地实现机器人技术，2016年亚马逊仓库机器人的数量增长了50%。

随着无收银台便利店（Amazon Go）的推出，亚马逊开始进军实体店。但是和传统实体店不同：顾客只需下载无收银台便利店的App，在商店入口扫码成功后，便可进入商店开始购物。该便利店的传感器会计算顾客有效的购物行为，并在顾客离开商店后，自动根据顾客的消费情况在亚马逊账户上结账收费。

信息来自：彼得森·海莉。“亚马逊即将成为美国最大的服装零售商。”Business Insider

其他零售商万分惊恐，也争先恐后地取消自己的收银流程。但是亚马逊最新的战略会让谁处于危机之中呢？答案是：340万美国收银员（2.6%的美国劳动力）——接近整个美国中小学教师的数量。

零售商们在积极应对无收银台便利店的同时，硬件制造商们也遭遇了亚马逊旗下智能音响设备“音谷”（Amazon Echo）的冲击。

音谷是一种类似扬声器的圆柱体设备，而亚历克萨是其人工智能系统，以亚历山大图书馆命名。亚历克萨能听见你的指令，与此同时它还会一直保持在线自然语言识别。用户可以通过它控制音乐播放、开启搜索引擎或者咨询问题。最为重要的是，它可以通过强大的语音识别软件收集所听到的信息并丰富其语言库。比如你对亚历克萨说“亚历克萨，把舒适达牙膏添加到购物车中”或者按下特洛伊安全套的Dash按钮（译者注：Dash按钮是亚马逊的一种硬件，它是塑料做的实体按钮，可以贴在或者挂在物品上，每个按钮只对应一样商品，按一下，就可以买下这件商品。Dash按钮如此简洁的背后，是你留在亚马逊上的纷繁信息——亚马逊知道你的信用卡信息，知道你的地址，知道你常用的尺码，知道你喜欢一次性买多少件同类商品。），不出一个小时，亚历克萨就会完全掌握这些信息，而亚历克萨会越用越智能。

用户能切实感受到这类服务的便捷，而对亚马逊来说回报更大：用户信任亚马逊，这让亚马逊可以监听到用户的对话信息，继而收集其消费数据。这让亚马逊更深入地渗透到用户的私人生活中，掌握消费者的内心欲望，这一点也是其他公司无法企及的。

亚马逊的短期目标是让用户通过无收银台便利店和音谷，实现零点击搜索的购物体验。通过分析大数据，研究用户的消费模式，亚马逊很快就会达成该目标。其智能化系统会帮助消费者做出决定，自动下单，满足消费者的购物需求。我将之称为超级金牌会员服务。在使用这种服务时，你只需隔三岔五地做下调整。当你出去度假时，往家里少购买些物品；朋友来访时就多些；当你不那么喜欢吃瑞士莲巧克力时就少订购些——剩下的步骤就交给亚马逊的遥控自动驾驶技术来实现。每次下单的时候亚马逊会送过来一个空盒子，你把不想要的东西放进去，然后亚马逊就可以记录你的购物偏好。这个空盒子会越来越小，因为亚马逊会逐渐知道你会购买什么。2017年6月亚马逊推出一项特殊的购物服务，允许消费者在确定购买服饰前在家里试穿。消费者有七日时间决定是否购买，而且只在确定购买后才会收费。这一服务使亚马逊往零点击购物方向迈进一大步。

现在，请大家对比一下：如果你在下班回家的路上，苦苦寻找车位，试着在购物中心前停个车，去了商场排了半天的队却发现它们没有你想要的那种灯泡，最后又要排队给其他物品结账，回家的路上再次塞车。这样的购物中心和大型商场如何与亚马逊提供的那种快捷服务竞争呢？更不要说街边的夫妻小店了。我们正见证着零售业的大清算，就像目睹农业人口在一个世纪里从50%下降到4%一样，零售业在未来30年中也将出现相似的情况。

亚马逊致力于让消费者的购物体验更加通畅便捷，打造与投资者的融洽关系，坚定地投资B2B，这一切都把亚马逊公司推向了进军万亿市值的制高点。

通过收集世界范围内消费者的大量数据，亚马逊进一步加强了公司对整个零售业的控制力。现在该公司已经掌握了大量你我的信息，过不了多久，它会比你更了解你自己的消费偏好。但我们好像对此并不在意，因为我们自愿地提供了所有的信息。

廉价资本获取——讲故事

在很长一段时间里，亚马逊比当今任何公司都容易获得廉价资本投入。

20世纪90年代，大多数获风险投资的优秀科技公司在给投资者带来回报之前，融资的数额不会超过5000万美元。相较而言，亚马逊在公司营收平衡之前就获得融资21亿美元。当公司开始获得投资回报时，亚马逊便投入了数百万甚至上千万美元用于手机市场的开拓。就算该项目在一个月内就失败了，对亚马逊而言也只不过是公司过度发展的一个缓冲而已。

现在来看一下长期资本市场，如果其他财富500强公司，如惠普、联合利华或者微软推出手机，而后又胎死腹中的话，那该公司的股票将会像亚马逊在2014年那样跌幅超过20%。在股东们气得尖叫时，公司的首席执行官也会立即做出相应的改变，采取措施以减少股票下跌。而亚马逊并不会因为这样而股票大跌。原因是什么呢——如果你有足够的筹码决战到底，你终究会赢。

亚马逊核心竞争力：讲故事

通过讲故事勾勒出宏伟的愿景，亚马逊重塑了公司与股东之间的关系。故事一般通过各种媒体传播，尤其是那些商业和科技媒体。大多数媒体把科技公司的首席执行官们视为行业新星，为此也乐意把亚马逊放在焦点位置，给予头版报道，增加曝光度。现在还有科技巨头公司与股东签订这样的合同：如若给公司投资数千万美元，发展几年后我们将开始以利润的形式把资本回馈给股东。亚马逊一定程度上打破了这一传统。它以讲故事的方式勾勒出公司愿景和增长预期来吸引投资者，而不是传统上的利润回报。这些故事简单有力——双方都非常满意。

故事：全球最大的商店。

战略：在切实影响消费者利益方面进行巨额投资——以更低的价格，更多的选择，更快的物流。

得益于这一目标的逐步实现，亚马逊股价持续走高，而该公司也越来越容易获得资本投入。绝大多数零售商股票市盈率为8，而亚马逊这一数值为40。

另外，亚马逊使华尔街对其采取了不同的分析标准来评判——更高的增长预期但更低的盈利预期。这样一来，公司能够将每年递增的收益毛利更多地投入商业运营中去，然后完美地避开了所有的税务。反过来这一战略又为亚马逊建立越来越深的商业护城河提供助力。

利润之于投资者犹如海洛因之于瘾君子。投资者喜欢利润，我的意思是完全沉浸其中。对，公司要投资，要增长，要创新，但是不要妨碍我获取利润。

亚马逊对于资本配置的改革，就如同商学院代代相传的那种改革一样——它们注重的是长远目标，完全不顾投资者的短期利润。如此运作的公司和一个只顾学习不参加舞会的年轻人一样罕见。

正常的商业思维：如果我们能以历史最低的利率借钱并回购股票，短期内能预见股票市值增长带来的收益，为什么要投资于长期增长，为随之带来的工作机会买单呢？这样太冒险了。

亚马逊的商业思维：如果我们能以历史最低的利率借钱，为什么我们不把这些钱投资在昂贵的物流控制系统中？这样我们才能在零售业立于不败之地，让竞争对手无路可走。公司会发展得更快，成为更加庞大的商业帝国。

沃尔玛试图吸引母公司不遗余力地对公司长远发展投资，但市场是不会从坐落于本顿维尔的母公司购买这种到期债券的。在沃尔玛2016年第一季度的财报中，管理层告知华尔街，沃尔玛将大幅增加技术资本支出以“赢得零售业的未来”。

这是沃尔玛唯一正确的选择。然而，这一战略意味着预期收益的减少，也预示着股票市场将出现回落。在第二天开盘20分钟内，沃尔玛市值蒸发200亿美元——相当于两个半梅西百货市值总额。

亚马逊的投资人如同成长在米特·罗姆尼（2012年美国总统候选人之一）家中的瘾君子一样，永远都接触不到海洛因（利润）。通过一个接一个的财报会议，亚马逊强化了投资人对增长的愿景，淡化了其对利润的渴望。亚马逊提醒股东们不会给股东支付红利。抚平投资人创伤的膏药就是统治世界的愿景。拥有新潮的技术（无人机）、内容（电影）和星际迷航（Amazon Echo），其中无收银台便利店是继iPad之后最受消费者热议的硬件产品。这就是在讲故事，像哈利·波特的故事一样，一集比一集精彩。

廉价资本——百倍风险

精明的贝佐斯先生公开把亚马逊的风险项目分为两类：一、那些必须进行到底的项目（这是公司未来的发展）；二、那些可以从头再来的项目（试验中的项目，没有成效我们就另寻他路）。

贝佐斯认为，进行风险二项目的市场试运营是亚马逊投资策略的关键，其中包括建立空中仓库或系统确保无人机正常运行。而亚马逊也已经为该设施技术申请了专利。风险二项目投资占比不会太高，因为这些项目很可能会在浪费太多资金之前就被取消。风险二项目在形象塑造方面也能给亚马逊这个全球领先的公司加分不少。股东们喜欢这些激动人心的冒险故事，觉得自己参与其中万分荣幸。另外每隔一段时间，因为项目的成功，投资人实际上就结束冒险了——每当这个时候，亚马逊就有了燃料（资金）来点燃火花，掀起一场风暴，让竞争对手一败涂地。这里有个被忽视的教训是，亚马逊的成功不仅仅是其拥有足够的资本，更为重要的是当一个产品表现不是太好之后，亚马逊会立即让它胎死腹中，从而解放资本（对亚马逊而言主要是人力资本）来启动新的疯狂计划。

而在传统公司里得到的经验告诉我：任何新事物都具有创新性，而被指定去做事的人常常不理智地对新项目充满激情，最后又拒绝承认他的项目是多么愚蠢和可笑。其结果是，传统公司不仅可用于投资的资金少，而且业务板块波动也不大。亚马逊坚持保持严谨的投资纪律性，即在项目真正起作用前不过度投资。过去的3年里出现了关于亚马逊进入实体店零售市场的种种炒作，但是至今亚马逊才不过拥有24家实体店，原因就在于它们没有找到合适的扩张方式。

如同其他伟大的领导者一样，贝佐斯能够把一个疯狂的想法解释得并不疯狂，却很实际。那，我们怎么没想到呢？真正疯狂的想法并不愚蠢，而是大胆。对，第一次听说空中仓库时你觉得这个想法很疯狂，但是请思考一下租赁和运营传统地面仓库的成本。哪种开销最大？用地成本！现在你再回想空中仓库，也不是那么疯狂了对吧。

贝佐斯坚定地认为：亚马逊在发展过程中，总是全力去追求最好的效果，如同用力挥棒，力求打出一个全垒打。但是这个比喻也不是正确的：在棒球比赛中，一个大满贯也才得4分。相对而言，亚马逊金牌会员和AWS（亚马逊旗下云服务）是极为受欢迎的，这两个服务让亚马逊犹如持球在手，能跑完上千的垒跑（产生巨大的收益）。正如1997年贝佐斯在亚马逊的第一封年度信中所写“如果有10%的机会获得百倍收益，那么无论如何你都应该接受这个赌注”。

当然，大多数首席执行官不这么认为。甚至只要成功概率低于50%，大多数人都不会接受这一风险——不管潜在的回报有多大。这就是市场价值逐渐从传统公司转移到创新企业的重要原因。今天很多成功的企业可能拥有大量的资产、现金流以及品牌知名度，但是他们看待风险的方式与许多科技公司差异太大，最终将会灭亡。而科技公司生活在当代，认为无限风光在险峰。

现存的一种偏见一直困扰着传统企业的首席执行官和股东。有一种职位只有出现了糟糕的事情你才会发现它的存在，很多行业都有这类职业：财务、审计员、空中交通管制员、核电站操作员、电梯检查员、海关。你可能永远不会被关注，一旦被曝光你可能会声名狼藉。成功的传统首席执行官们有类似的偏见——一旦被爆出不好的事情，社会随即充满对他们的种种议论。

高管们的薪酬如此之高很容易引发热议，所以最好远离聚光灯，直到安然退休。然而，如果你在谷歌上搜索“商业史上最大的错误”，大部分结果是公司们因为害怕风险而错失的发展机会。例如Excite公司和布洛克巴斯特（Blockbuster）曾分别拒绝收购谷歌和奈飞。

历史有利于大胆的人，而补偿金常常钟情于温顺的人。作为一家《财富》500强企业的首席执行官，最好走一条充满风险的道路并坚持前行。大公司可能有更多的资产用以创新，但很少会冒大风险或牺牲现有业务，也不会疏远供应商或投资者。它们的商业目标就是不输，股东们也支持这么做——直到最后股东转身离去，去购买亚马逊的股票。

大部分公司董事会询问管理层：我们怎样以最少的资金（投资）创造最大的优势？在亚马逊完全相反：我们应该怎么做才能为公司建立优势，而这一优势的建立又投资如此巨大以致竞争者不能承受呢？

为什么会出现截然相反的情况？因为亚马逊能够以低于同行的资本回报率获得融资。把运输时间从两天缩短到一天？那需要数十亿美元。亚马逊将在城市附近建造智能仓库，用地和人力成本骤升。以任何传统的标准衡量，这都是一项回报微乎其微的巨大投资。

但是对亚马逊而言，一切都向着良好的方向发展。原因？梅西百货、西尔斯和沃尔玛无法负担以数十亿美元的代价来为它们相对较少的在线业务缩短运货时间。但是消费者喜欢，竞争者只能在一旁无力地叹息。

2015年，亚马逊在运输费用上投入70亿美元，而物流总收益为24亿美元，净亏损近50亿美元。公司疯了吗？才不是。亚马逊和世界上拥有最大的海上运输巨轮的公司合作，迫使竞争者效仿，降低商品价格，努力达成消费者对物流时间的预期。不同的是其他零售商如果下海的话只会被溺死，然后亚马逊浮出水面统治整个零售海洋。

进行风险二项目投资也会降低股东对项目失败的敏感性。在这点上四大公司都一样——苹果和谷歌半公开地开展了自动驾驶项目，脸书靠定期推出新的功能进一步从用户那里获利，当新试验的功能不是很好时立即会被取消。正如贝佐斯在第一封年度信中写道：失败和发明是双子星。你必须做试验才能创造发明，如果你提前知道会不会起作用，那根本算不上试验。

红、白、蓝（美国国旗三色）

四大公司在投资战略上都极有纪律性，选择一个大市场，大胆试验，明智地抉择，容忍失败。容忍失败这种商业基因是亚马逊成功的核心，更广泛地来说，是美国经济发展成功的基础。经我创建或共同参与成立的企业有9家，其中3家上市，2家继续运营，倒闭4家。没有哪个社会能有像美国这样对企业的容忍度。在美国你可以重新再来，就算贝佐斯先生是个全球主义者，亚马逊的文化本色还是红、白、蓝。

大多数上层人士有一个共同点：体验过失败。他们切身经历过，而且不止一次，因为通往财富的道路往往充满风险，但这些风险终究会让你生活得更好。当你被迎头一击后，社会鼓励你拍拍裤子上的灰尘重新回到拳击场，为下一次的出击蓄力。这种文化才是造就亿万富豪的核心本质。美国是破产法最为宽松的国家，吸引了大批的愿意冒风险的创业者，也造就了世界上绝大多数顶级富豪。地球上50位最富有的人中有29位生活在美国，三分之二的独角兽公司（估值超过10亿美元的私营公司）的总部设在美国。

卖铲子

如同拥有一块有地下煤矿的土地一样，卖给矿工挖矿铲也是不错的。170年前加利福尼亚州的淘金热证明了这一点，而亚马逊也证明了这种模式在今天仍然是可行的。亚马逊拥有一座利润丰厚的矿井：公司利润来自消费品销售（亚马逊自营和亚马逊大卖场）和亚马逊媒体集团及其云服务的广告销售收入。

大多数电子商务公司永远都不可能盈利，到最后投资者不再对公司“贝佐斯再现”这一愿景充满幻想时，公司会被售卖或者被合并。赢者通吃的商业生态体系加速了收购进程。最后一英里（1英里=1.609344公里）的运营成本以及普遍较差的（在线）体验，使得以单一业务生存的电子商务公司难以为继。

亚马逊也不能免俗。但就算亚马逊的核心商业（纯电子商务）不能盈利，公司给消费者带来的巨大价值，还是使它成为全球最值得信赖和最有信誉的消费者品牌。亚马逊在电子商务销量中占据主导地位，但其商业模式并不容易复制和维持。如今，人们很容易忘记这一事实：即亚马逊直到2001年第四季度，也就是成立7年后才扭亏为盈，而且从那以后利润就一直持续下降。过去的几年里，亚马逊利用其品牌商标价值进一步扩展，以寻得利润更丰厚的业务。回首一想，亚马逊零售平台（纯电子商务）就如同特洛伊木马那样仅仅是与消费者建立了联系，最后在其他业务中才能盈利。

虽然从2015年第一季度到第三季度，亚马逊零售业务增长率从13%上升到20%，但同期亚马逊的网络服务系统——零售商的服务器网络与数据存储技术——自49%上升到81%。AWS业务占据了亚马逊总营业收入很大比例，收益增长率从38%上升到52%。分析师预测2017年年底AWS的销售额将达到160亿美元，市值将超过该公司零售业销售额达1600亿美元。换句话说，虽然大家都认为亚马逊是一家在线零售商，实际上它已经成为一家全球最大的云服务公司。

该公司远不止于此，仅亚马逊媒体集团的收入就将很快超越推特公司2016年全年25亿美元的总收益，成为最大的在线媒体之一。美国最受欢迎的独家品牌——亚马逊金牌会员（44%的家庭是其会员）99美元/年，提供两天达免费送货、精选产品2小时内装货、视频音频（包括原创）下载等服务。新鲜创意首先会投入较小的预算使其完善框架，然后展示在网站上让用户来决定哪个项目可以通过。

同世界上任何一个拥有主权的超级大国一样，亚马逊奉行三方并行战略：海、陆、空。零售商先生，你能在一个小时内把商品送到顾客手中吗？这对亚马逊来说完全没有问题，其投资建设基础设施的资本行业里无人可以承受——建立在城市中心由机器人操作的智能化仓库，专用货运飞机和卡车。每天4架波音767货机通过附近的斯托克顿机场从加利福尼亚州特雷西运送货物，目的地是去年建成的100万平方英尺的巨型仓库。

2016年年初，经过美国联邦海事委员会的许可，亚马逊作为远洋运输中间商可以提供海运服务。如此一来，亚马逊不仅可以为本平台运输商品，同时也可以为其他公司提供服务。这项被标榜为“亚马逊战略”的服务，并不会给个体消费者带来直接的利益，但这将使亚马逊中国合作伙伴的产品能够更容易、更高效地穿越太平洋。猜猜亚马逊要多久才会主导海洋运输业务？

太平洋运输业务的市场价值达3500亿美元，但利润率很低。每运输一个可容纳10000件产品的40英尺集装箱收费1300美元。除非你是亚马逊，否则会是个苦差事。海洋运输最大的成本来自劳动力：卸货装船及记录工作。而亚马逊可以部署硬件（机器人）和软件来降低成本，再加上该公司刚建立货运飞机队，足以证明这可能成为亚马逊的另一项丰厚的业务。

随着无人驾驶机、757/767型飞机、拖拉机拖车、跨太平洋运输巨轮的加入，在退役海军将领（这可不是玩笑）对海上物流指挥协调下，亚马逊正在建设历史上最强大的物流基础设施。如果你像我一样，这只会让你敬畏：我甚至震惊得都不能确定冰箱里是否还有佳得乐让我喝了。

新零售

亚马逊全球战略的终极一招在于利用其线上积累的巨额财富来征服线下零售市场。这是极其明智的选择，实体店或许本就该在电商的崛起时代凋亡殆尽。

但事实上实体店消亡论被过分夸大，逐渐走向穷途末路的不是线下商店，而是中产阶级，以及为这个曾经伟大的群体及其社区生活提供服务的企业。作为美国商业地产之王，西蒙地产集团股价经历2016年新高后，在2017年遭遇滑铁卢。但随着该公司逐渐出售中低阶层社区地产，专注于服务顶级社区，西蒙前景依然可观。美国大约有1000家大型购物商场，而根据销售额、规模、品质等其他衡量标准，前百强物业占整个商场市值比例高达44%。另一家高端商场地产商塔博曼地产公司报告显示，2015年该公司商业租户平均每平方英尺销售额为800美元，较2005年上涨57%。而中低社区地产商CBL金融公司同期这一数值仅为374美元，涨幅13%。

因此，实体店不会消亡——特别是中高端商场，同样电商行业也将继续发展。最终的赢家将是那些懂得如何将两者结合起来的企业，而这也正是亚马逊的目标之所在。

零售业下一阶段将会进入“多渠道时代”，线上线下以及和社区的良好结合是企业成功的关键因素。一切都表明亚马逊正开始主导那个时代。笔者曾多次提及亚马逊将部署实体店，且业务拓展规模巨大。收购一家如梅西百货一样濒临绝境的零售商，或拥有完善运营系统的大型连锁便利店公司对亚马逊来说都是个不错的选择。鉴于该公司首要目标是在最短的时间内服务到更多的家庭用户，亚马逊最大的支出来自其运输成本。这就是为什么亚马逊会收购拥有460家连锁店的全食公司，由此该公司在消费者密集的各城市中心快速建立了自己的便利店帝国。亚马逊曾在其网站销售食品杂货等长达10年，但运营效果并不理想，消费者更倾向于到实体店购买农产品和肉类产品。在零售业的“多渠道时代”，商业成功的核心在于选择一种最合适的运营渠道以及了解如何迎合人类消费本能。

截至本文撰写之时，亚马逊不仅完成了全食公司的收购，还在西雅图和旧金山湾区试运行自有便利店。如今该公司已在西雅图、芝加哥和纽约开设了实体书店，圣地亚哥、波特兰、新泽西等地陆续会开设其他实体店。为什么亚马逊这个书店的终结者会拓展自己的实体店？为了诸如音谷、金读（Kindle）以及公司其他产品的售卖。亚马逊首席财务官承认，消费者希望能更直观地了解产品。另外，该公司还在试运营10多家时尚潮店以进一步打击美国购物中心，到2017年年底，该类店规模预计将达100家。有意思的是，这一系列的商业部署却发生在零售巨头如梅西百货、西尔斯公司、凯马特连锁、杰西潘尼以及科尔士百货等宣布将在2017年关闭数百家商场之后。

与此同时，为在“多渠道时代”取得领先地位，实体店巨无霸沃尔玛公司投资33亿美元收购了亚马逊竞争对手杰特公司（Jet.com）。如同感受到中年危机的人去染发一样，这样做并不能使其重焕生机，沃尔玛备受打击，其线上业务并没有取得进展。而这一切，都要归咎于亚马逊。随着该公司朝其既定目标继续前行，沃尔玛线上销售增长已经放缓，甚至持平。

Jet.com展示了昙花一现的互联网企业和具有成长性的独角兽公司的区别，前者如同街头的推销商，而后者是智慧的远见者。那么如何区别二者？有机会变现的那家企业就是独角兽，而Jet公司的创办者马克·劳尔就属于远见者。劳尔和贝佐斯本质上是同一类人，都认同艾茵·兰德和达尔文的观点和主张，并如达斯·摩尔一样对战争充满热忱。劳尔在转战电商领域前是一名银行经理，其网站捕获的是比书更具有辨识度的猎物：尿布。

2005年劳尔创建了在线销售母婴类产品的电商奎德斯公司（Quidsi）（旗下包括dispers.com网站）。贝佐斯在参观该公司时肯定感到宾至如归。那时的奎德斯已拥有了高深的算法技术，并且利用吉娃机器人（Kiva）在市中心附近打造了智能化的仓储和物流系统。意识到奎德斯公司可能将成为亚马逊的劲敌，2011年贝佐斯以5.45亿美元收购了该企业。此举让亚马逊在母婴商品这一关键领域又迈进了一大步，并收获了一批卓越的管理人才，最重要的是消除了竞争对手的威胁。但劳尔并不想单纯地为贝佐斯打工，其立志成为行业中另一个贝佐斯。两年以后，劳尔离开亚马逊，带着他变现的财富创建了百货电子商务公司。对于亚马逊来说这种感觉就像是和丈夫签订了一个5亿美元的离婚协议，然后前夫转身搬进隔壁和闺蜜好上了。

前妻很气恼，后果很严重。2017年4月，贝佐斯关闭了奎德斯公司并解雇其员工。或许从商业上来看奎德斯公司本就应该关停，但笔者猜测这一动作是对劳尔的回应：“杀千刀的，去死吧。你离我而去，那我就将你的兄弟们扫地出门。”不要忘记这世上绝大多数的组织机构都是由人来管理的，更确切地说是中年人。他们如此自负以至于有时候就会做出不理性的决策。

基于高深的算法技术，杰特公司会根据商品的运输成本和利润情况适当地降低其产品价格以鼓励消费。同著名商超好市多（Costco）一样，该公司采取会员制，年费50美元。这是第一家有勇气直面亚马逊的公司，并在运营第一年就融资25亿美元，但是该项融资对于公司发展没有任何意义。为使生意更加火爆，杰特公司在获投不久就宣布取消会员制（译者注：会员费是该网站收益的主要来源），此种做法和公关上把狗皮膏药吹捧成神丹妙药如出一辙。在即将被沃尔玛收购时，杰特公司每周光投到广告上的资金就高达400万美元，以至于公司需要达到200亿美元的年销售额——超过全食或诺德斯特龙的年收益——才能实现收支平衡。在数字化时代，传统营销方式日渐式微，而且消费者利用便捷的互联网工具自己就能发现好产品，鉴于此，一些企业家趁机以互联网之名筹集大量的资金，标榜自己为行业的颠覆者，最后把公司出售给深陷泥潭的传统企业，这便是“互联网新营销”。

当沃尔玛试图为其现有的商场打造在线服务系统时，亚马逊已经开始将林林总总的实体零售店并入其在线购物“帝国”。二者之间最终很可能是亚马逊胜出。消费者越来越倾向于“无渠道感知”的购物体验，即电子产品（特别是智能手机）作为中介渠道连接消费者、商店和网站。客户的购物偏好决定了市场走向，他们有三种购物方式：1. 在线电商；2. 实体商场（店）；3. 智能手机。手机购物无疑是最佳的购物方式——不用排队等候，购物便捷，商品更换迅速。丝芙兰、家得宝以及部分百货商场已经实现了这种多渠道整合。

目前来看，零售的未来更可能是“丝芙兰”式而不是“亚马逊”式。但亚马逊有资本实现消费者购物“无渠道感知”的梦想，且该公司会帮助其他零售商达到这种技术水平（当然不是免费的）。

那么问题来了，为什么亚马逊这个线上零售之王，会进入多渠道零售领域？答案是电商业务的商业模式行不通，没有任何一家纯粹的电商公司能在市场长期生存。

电商企业起步阶段，获客成本逐步上升，但消费者品牌忠诚度却持续下降。公司必须投入大量的资金提高客户活跃度。2004年，47%的消费者能说出自己最喜爱的品牌，但到2010年这一比例下降到28%。纯粹的电商企业处境愈加艰难，没有哪家公司会把企业未来放在谷歌推广和不活跃的消费者身上。

亚马逊不再对高成本获取到的零忠诚度的客户抱有期望，所以该公司依靠价格优势以及原创内容或独家产品，让消费者决定是离其而去还是开通亚马逊会员。会员代表着对品牌的忠诚，也意味着亚马逊有持续收益。他们每年的消费额比非会员客户高出140%。按照当前会员增长速度来看，随着无线网络的普及，8年内，美国家庭中亚马逊会员将会比有线电视更普及。

信息来自：石·奥德丽。“亚马逊的黄金会员人数现已超过非会员人数。”《财富》

此外，打造强大的多渠道服务系统工程浩大且成本高昂，而资金对零售商来说就是在行业生存的筹码。亚马逊智慧生活项目（Cue Amazon），其基础设施就是铺设在世界顶级富豪家中用以连接公司产品的电缆管道。70%的富裕家庭拥有亚马逊会员，亚马逊的实体店实际上充当着解决亚马逊和其他零售商最后一英里运输问题的仓库。

设想你在网上买了一件黑色迷你裙，请看运输流程：商家从仓库发货，接着卡车运货到机场，飞机抵达目标城市，再由卡车送到你家。不巧你刚好不在家，第二天回来试穿后并不满意。你要求穿棕色制服的快递员将其返还商家。然后商品又从卡车到飞机再到卡车最终回到仓库。这种方式使得物流成本居高不下。实际上自2012年第一季度以来，亚马逊的运输成本增长了50%。如此运营不利于持续发展，除非亚马逊能够收取会员费并从其他使用其基础设施的商家中获利。而这也正是该公司的目标之所在。

沃尔玛在其达到行业巅峰之时也未能拥有自己的货运飞机。在过去的10年间，提供一夜达服务的物流公司如联邦快递、敦豪速递以及UPS快递收费平均上涨了83%。货运行业从30年前出现以后并没有多大的创新。现在令他们震惊的是行业里出现了极为难缠的对手。上述三家企业总市值为1200亿美元，但在今后的10年里，大部分市场将会被亚马逊占领，因为消费者更信任亚马逊这一品牌。这家西雅图公司可以标榜为美国和欧洲最大的物流公司，当然也是自己的第一个合作客户。

亚历克萨，我们要怎么摧毁品牌？

亚马逊的语音智能系统亚历克萨，可能会动摇零售业和品牌商的基础。笔者在学术界的部分同僚认为品牌建设始终是商业运营中的制胜法宝，但这一想法并不正确。在业绩表现连续五年超过标准普尔指数的13家公司中（一共只有13家），只有一家是消费品牌——安德玛。注意：明年该公司就会在名单上消失。

广告公司的创意总监和消费品公司的品牌经理很快就能“多花时间陪陪他们的家人了”（下岗），品牌时代已日薄西山。

品牌效应的确能引导消费者购买其公司产品。快消品牌如汰渍、可口可乐等通过广告、包装设计、商场摆放位置、价格战略以及其他商业上的努力打造了几十年品牌效应，耗资数十亿美元。但是当消费者购物习惯从线下迁移到线上时，产品的设计和感官便变得无足轻重了。电商里没有供商品精心展示的陈列架，更不用说视觉营销了。

语音功能进一步打击了耗资数十亿、经营数代而建立起来的品牌优势。消费者通过亚历克萨语音购物时，看不到包装设计也不了解商品价格，就更不可能把该品牌列入购物清单。越来越少的人购物时会搜索品牌名称，亚马逊会提供有限的几种品牌供消费者做价格对比。浏览一下亚马逊搜索查询界面，你会发现，品牌终将终结于亚马逊之手，尤其是其旗下的亚历克萨。

信息来自：以上数据来自时代公司/舆观第十年度财富调查2015年4月

在L2公司时笔者曾做过一些测试（对着亚历克萨大喊大叫），以深入了解亚马逊的策略。我们发现亚马逊确实是想利用亚历克萨来推动公司商业发展。比如当使用语音购物时，很多商品的价格会比点击下单优惠。且当询问一些关键商品类别如电池时，虽然amazon.com网站上明显有其他品牌的电池，亚历克萨将推荐亚马逊自有品牌（Amazon Basics）而对其他选项装聋作哑（“抱歉，我只找到这些！”）。如今亚马逊自营品牌占亚马逊线上电池销售额的三分之一。

零售商经常利用其影响力以及消费者的信赖排挤其他品牌，为公司自有品牌发展铺路。这并不新鲜，令人惊奇的是亚马逊在这方面竟然如此娴熟。靠着贪婪的投资者输送的无穷资本，亚马逊已经向品牌商发起了冲锋。战争目的：压榨品牌商的利润回馈给消费者。

品牌终结者有其名，曰：亚历克萨。

灭世者：亚马逊

笔者曾于最近一次会议上在贝佐斯先生之后发言。如同电影《第六感》中能看见幽灵的小男孩，贝佐斯比绝大多数首席执行官更能预见商业未来。当被问及工作机会的减少以及这一情况对社会的影响时，贝佐斯再一次建议：应该考虑采用普遍的最低收入标准。或者，他补充道：采用一种负向税制度，即每一位公民均可以获得足以支撑其生活在贫困线之上的薪酬。与会者奉承道：“贝佐斯真伟大，如此关注底层人民的生活。”

先别急着赞扬，有没有注意到有关亚马逊仓库内部的照片很少？

为什么关注这点？因为亚马逊仓库的内部设施会令人心烦不安。是工作环境危险吗？不是。那是像《纽约时报》一篇文章中报道的那样虐待员工吗？也不是。让人恐慌的恰恰是没有虐待员工，更具体来说，那里根本没有员工。贝佐斯提倡美国采取最低保障薪酬支付制度是因为他预见了商业未来。至少在他看来，人类将不用再工作。智能机器在越来越多的领域内慢慢取代人类，甚至一些时候它们比人类表现得更好。且不发牢骚，任劳任怨。

亚马逊从不公开谈及机器人。其作为该公司的核心竞争力，很可能会成为深夜主持人的谈资，以及虚张声势的政治候选人的议论素材。2012年，亚马逊以7.75亿美元悄悄收购了行业领先的仓库机器人公司——吉娃智能（Kiva Systems）。在《星球大战》中，欧比旺·克诺比在帝国军队将死星转到奥德兰并摧毁时，感觉到了一种戏剧性的心理变化。同理，企业家创造就业机会吗？不，大多数企业家，尤其在科技领域，利用网络以及智能系统高效的处理能力在摧毁就业机会。

在整个零售业增长基本持平的2016年，亚马逊总收入提高了290亿美元。梅西百货是零售行业生产力的代表，比绝大多数零售商效益要高。但如果同样要创造100万美元的销售额，亚马逊需要雇用的员工比梅西百货少太多。今年亚马逊将会导致零售行业失去76000个工作机会，这绝不是虚言。想象一下接下来的场景，在万达广场遍布的商户、收银员、销售助理、电商经理、保安等面前，突然告知他们：承蒙亚马逊好意，这里已经不需要他们服务了。

在这方面亚马逊并非唯一：四巨头均精兵简将，产生的社会价值越来越大，同时也进一步摧毁了工作机会。

笔者对贝佐斯的第一印象是：不同于其他首席执行官，其发言中都未引用艾茵·兰德的名言。可细细回想，我意识到其言语的可怕之处，或者让人无可奈何。这位对世界最大的行业（消费品零售）有着最深刻的洞察力以及影响力的人得出的结论是：社会经济不可能如同过去，能创造足够的工作岗位来弥补那些在社会发展进程中被淘汰的工作岗位。或许社会已经开始放弃整个中产阶级群体了。思考一下：“我的孩子会拥有比我更好的生活吗？”

全球战略

在通往万亿美元级别市值的进程中，亚马逊必定会在零售业产业链的其他环节扩张，意味着将会有更多的公司被收购。近日该公司宣布将租赁20架波音757飞机并购置大量拖拉机挂车，正式进军航运领域。在过去的18个月里，亚马逊股价增长了一倍。而其竞争对手（包括梅西百货和家乐福超市）市值缩水近半。通过持续收购，亚马逊实现了快速扩张并迫使之前不愿与其合作的品牌商与之签订城下之盟。被合并的全食现充当着亚马逊的门店兼智能仓库，由此亚马逊在便利店领域占有一席之地。

亚马逊4340亿美元的市值（截至2016年）使得其就算以溢价50%的价格收购梅西百货（市值80亿美元）和家乐福超市（市值160亿美元）的股票，其股东权益也只稀释8%。不要期待美国司法部会采取措施，他们乐于让一家更具竞争力的美国企业崛起。而梅西百货和家乐福超市的股东们更可能会乐享其成。

甚至更简单，亚马逊继续完善其便利店无人收银技术，然后通过媒体大肆渲染，其市值就能增长10亿美元。这样的操作或其他类似的运作很容易成为现实，市场倾向于亚马逊且愿意为其买单。当今时代投资者最关注的最会讲故事的人，不是大导演史蒂文·斯皮尔伯格，而是贝佐斯先生。

客观来说，贝佐斯正在实现他统治全球零售业的愿景。之后他会建立强大的基础设施让大多数零售商为之付费。2017年欧洲零售业增长将达到1.6%。2018年将达到1.2%。而亚马逊是欧洲最大的在线零售商，2015年的销售额为210亿欧元，远超同行。营业额分别是奥托集团和特斯科的3倍和5倍。

真正的行业颠覆将随着亚马逊开始在全球布局线下店而拉开序幕，正如该公司在印度规划的那样。消费者可能喜欢线上购物的便捷——品种多样，价格优惠，但最直接影响到他们的还是线下店。人们更愿意在购物时能直接感受到商品，这也是采摘者的本能。人类的本能是在收集食物中发展而来的，所以消费者尤其希望在食品便利店领域能直接感触到商品。而该领域市场成熟，也容易颠覆，我们将见证亚马逊运用其高新技术改变便利店的仓储、收银、物流等等，创造一个新的运营模式。全食曾因股价偏高而饱受争议，甚至在被收购之前，其股价一度回落。这对亚马逊而言不算什么问题。460家全食店会成为亚马逊的供应链——亚马逊新鲜产品的配送及其他业务的中转中心。全食商店也可能成为其线上订单的退货地点而大幅降低成本。亚马逊试图使其商品在1小时内能直达客户，而全食就是该战略的关键。

在美国，人们习惯在邮局收取货物或者去加油站加油。亚马逊当前正在硅谷打造如同前者一样便捷的“点击下单”商店。这正是行业颠覆的前兆。

所有你需要的商品亚马逊都提供，且能在1小时内直达全球最富裕的家庭。打造支持该服务的基础设施价格高昂，没有任何一家零售商有如亚马逊那般的规模、信誉、廉价资本以及智能机器人与之竞争。所以每一家零售商都需要向该公司支付一定费用以获取使用权。如今亚马逊会员能享受到各种娱乐服务，包括电影、音乐、NFL游戏直播等。笔者猜测亚马逊买下《男子大学篮球锦标赛》（March Madness）以及《超级碗》（Super Bowl）的版权，就是为了吸引更多的消费者开通其会员服务。该公司这一目的达到了。

万亿美元市场的征程

随着产品及服务全套配备完成，如今亚马逊涉及“零点击”购物的各个环节——人工智能（AI）、消费历史纪录、离45%的美国家庭20公里内的仓库、数百万处供应点、语音系统、全球最大的云数据储存服务器、460家实体店（不久就会扩张至上千家）以及最受消费者欢迎的品牌。

这意味着亚马逊会是第一个突破万亿美元市值的企业。

或许你会问：为什么不是苹果或者优步？2008年以来，这两家企业比任何国企或私企为其股东带来的投资回报都要多。其良好业绩的关键分别在于iPhone系列产品的成功和GPS订单行程追溯的技术实现——是因为这不同于亚马逊的战略吗？

不对，二者成功的秘诀并没有那么神奇：优步让出行更加便捷，而苹果打通了线下店渠道。优步的成功不是因为GPS跟踪技术的实现，而是出行支付的方便。这种革新使得上述两家企业能与亚马逊同台竞争——而亚马逊比二者更了解游戏规则。

正如贝佐斯在给股东的一封公开信中写的那样“亚马逊已经研究机器学习的实践应用多年了”。到底多少年？如果亚马逊测试一个人工智能类产品——预期你所有零售需求——基于你反馈到语音系统的信息（亚历克萨，我不要防晒霜了，现在需要洗发水），自动将信息发送并校准到云服务平台，结果会发现家庭在亚马逊上的消费逐渐增加。因此该公司的股票将违背重力定律一路高升，最终到现在股价的3倍，公司市值达万亿美元。脸书和谷歌有强大的媒体，苹果拥有优秀的手机产品，而亚马逊将在整个零售生态系统呼风唤雨！

末路

零售业是一个远大于媒体、电信等行业的市场。一将功成万骨枯，亚马逊的成功意味着绝大多数人的末路——不仅是个人企业，整个行业各方面都会受到波及。

食品杂货店

很明显，食品杂货店注定是其中一员。狂风暴雨就在前方。这个消费细分领域最大的市场（8000亿美元）少有创新。糟糕的照明设计，压抑的工作环境，令人沮丧的购物体验——一条条通道搜索才能发现想要的巧克力酸奶。相反，亚马逊为其提供了一种在线购物解决方案——亚马逊生鲜（Amazon Fresh），另外还开设线下无人便利店。2017年6月，亚马逊因收购全食而拥有了460家便利店。虽然目前亚马逊和全食只占食品杂货领域市场份额的3.5%，但是其高端线下店以及高科技物流解决方案预示着该领域将出现巨大的变革。就在其宣布收购全食的当天，克罗格公司股票下跌9.24%，另一家有机食品分发商联合天然食品公司（United Natural Foods）的股票下跌11%，塔吉特下跌8%。亚马逊将会吞噬更多的市场份额。

信息来自：

法尔范·芭芭拉，“2016年美国零售行业概况。”The Balance.

“2011年至2020年美国娱乐和媒体的市场价值（单位：十亿美元）。”Statista.

“电信业务统计分析，工商统计。”普伦基特研究

餐饮业也不能幸免，因为随着闪电般快速送货的实现，在家做饭会更方便。并且快递、跑腿等行业亦会遭受重创，如同即刻达公司（英文名Instacart，一家替人跑腿办事的平台）发言人说的那样：随着全食并购完成，亚马逊正向美国所有的商超宣战。

沃尔玛

谁会遭到最沉重的打击？显而易见是沃尔玛。沃尔玛在线电商很难突破西雅图市场：那里劳动力价格低廉，缺少技术人才完善其“多渠道”设施配套。许多顾客甚至都没有智能手机或没能开通宽带服务。一个是20世纪的首富，掌管着一群领取最低薪资的员工；一个是21世纪的首富，掌握着零薪酬的智能机器人，谁胜谁负，一眼便知。

就在亚马逊收购全食的同一天，沃尔玛收购了Bonobos公司（Bonobos）。Bonobos公司是一家拥有实体店的男装电商，拥有领先的多渠道模式——在网站上为消费者量身定制好衣服，再将其邮寄过去。如同收购杰特公司的初衷一样，沃尔玛希望从规模较小的零售商那里获取商业新模式以及创新精神，以此同亚马逊展开竞争。但也正鉴于其规模，Bonobos公司不可能为其带去多大改变。

沃尔玛是美国最大的食品杂货零售商，全食被购是其与亚马逊在该领域战斗升级的主要因素。沃尔玛拥有着10倍于全食的便利店，但由于亚马逊拥有更加便捷的物流体系，最终沃尔玛很可能会完败。

面临亚马逊侵袭的谷歌

谷歌，相对而言，正逐步败给亚马逊。作为谷歌最大的广告商，比谷歌更能充分利用搜索工具。不是说谷歌不够优秀，而是在万亿美元市场的争夺中亚马逊更有可能获胜。产品搜索领域是个暴利行业，因为投放在上面的广告可能最终会促使产品成交，广告商通常会给出丰厚的报价。随着人们开始在亚马逊上搜索，某一天或许其搜索引擎市值能与谷歌抗衡。但最终真正受创的是传统零售商，他们唯一的增长点——线上业务，将在亚马逊手中终结。每年谷歌和品牌商都在丢失产品搜索的市场份额，在2015年到2016年间，仅品牌商的市场份额丢失就从6%上升到12%。传统思维是：消费者在品牌网站搜索产品，然后在亚马逊上购买。实际上，55%的产品搜索首先是在亚马逊平台上进行的，而谷歌类的搜索引擎只占28%。这种转变使得谷歌和零售商的影响力和利润被转移至亚马逊。

其他不具名者

笔者曾是很普通的孩子，学习成绩一般，测试也不优秀。高中时代，在加利福尼亚的西木公司（Westwood，美国著名游戏软件公司）兼职装箱工，4美元/小时。

在加州大学洛杉矶分校读大一期间，我在维森特食品公司找到一份工作。不再是装箱工，作为联合食品和商业工人国际工会中的一员，当时时薪13美元，足够支付每年1350美元的学费，甚至还有些盈余。维森特食品公司现在仍在营业，看来该公司并没有因为以溢价200%的薪资标准支付而倒闭。

在1984年，顶级大学的普通学生通过兼职来赚取学费是很普遍的事情。然而今时不同往日，现在的年轻人处境越来越不妙。亚马逊是其中一个因素，更重要的是那些我们崇拜的创新者使得社会越来越倾向于需要高层次人才。

最终食品杂货店不会消亡，装箱工也会继续存在，只是数量会越来越少。同零售业其他商店一样，食品杂货店会转变成另一种运营模式，引入智能机器人、廉价资本、软件、语音系统等。借助这种模式，消费者可以连接到90%的商店，而价格只有现在的60%。雇员会越来越专业化，以此更好地服务于富裕家庭。这就是当前的零售生态系统环境。有多少工作很可能会被更高效、更有成本效益的机器人所取代？只有亚马逊知道。

信息来自：“销售业。”DATAUSA.

整个零售业及其雇员都面临绝境吗？

短期来看并没有。有一股创新零售商的武装力量正反抗亚马逊帝国：丝芙兰、家得宝、百思买集团等。它们专注人力培养以对抗亚马逊的剧变——身着蓝衬衫金色围裙的漂亮美女导购，同时在技术上加以创新。消费者去商店可能并不是为了购买产品（线上很方便），他们是为了看人。

亚马逊和这股反抗力量谁会是最终的胜利者？或者它们之间会逐渐磨合而形成一种平衡吗？答案不仅将决定上千家企业的命运，同时也会决定数百万工人和家庭的命运。现在能确定的是，我们需要的是能够规划商业未来并能给社会带来更多就业机会的商业领袖，而不是需要政府投资并给予税收优惠的亿万富豪。贝佐斯就是后者，最终人们无事可干，只能枯坐沙发追着网剧。