互联网四大

现在我们把巨头们的各大因素应用到有潜力成为第五大科技巨擘的一系列新兴企业上。本书将会探究这些企业哪些方面做得特别好，哪些方面有待改善，要成为第五巨头还需要做哪些改变。

由于科技的发展、市场和人口结构的变化，伟大的公司通常会从人们意想不到的地方或者行业冒出来。因此本书列举的潜在公司名单或许并不全面，探究的目的是引发对企业发展深入而广泛的思考。

尽管四巨头有上述八大共同点，它们在数字化时代也都扮演着特殊的角色，但四者的突出地位是通过不同途径而来。脸书和谷歌称王称霸的领域25年前并不存在。另外二者，亚马逊和苹果占据的是发展成熟的行业。亚马逊是通过残酷而高效的运营能力和能获取廉价资本的优势战胜竞争对手的。苹果引领了产品创新从而保障了其在高端市场的地位：创造一个市场价值数十亿美元的新产品，从而成为全球最伟大的品牌之一。脸书拥有10亿用户时，其创始人还不到32岁。而苹果历经了一代人的发展才有了如今主导全球的地位。

因此第五大巨头可能并非数字化时代的塑造者——不一定会来自互联网行业。它可能不是人们口中吹捧的独角兽企业，其创始人也不一定是大学肄业生。

而且下一家巨头企业可能并非来自美国，虽然在其成功登顶的道路上必须要先征服美国市场。

同样我们不能认为，四巨头在未来的几十年里一定还会保持现有的行业地位。毕竟20世纪50到60年代时曾经统治着整个电子设备行业的IBM如今在硬件市场已无一席之地，在领导层的一些惊人举措中，转变成了一家咨询公司。而且就在10年前，惠普还是当时世界上最大的科技公司，其后在软弱的高层领导下逐渐失势，分崩离析。同样，微软曾震撼了整个商业界，尤其是科技领域，90年代其发展势头不可阻挡。如今其虽然仍是一家大型企业，但是没人会再认为微软是注定统治全球的巨人。

尽管如此，但正如笔者在前几章中所阐述的那样，目前四巨头在产品、市场、市值、人才和管理等方面都有一定的优势，而且它们深入研究了早期巨头们失势的原因。看起来似乎四者在未来一段时间内不大可能会失去统治地位，它们都在奋战，不会轻易放弃目前的领先地位。尽管四者在某些领域有碰撞，但在斗争变得激烈之前四者会腾出一些缓和空间。现在，四者似乎（有点）满足于共存发展而不是斗个你死我活。

下面本书将介绍竞争者。

阿里巴巴

2016年4月，一家中国本土在线商务公司一举超越沃尔玛，成为全球最大的零售商。沃尔玛落败不可避免，但令人惊讶的是击败这家总部位于本顿维尔的庞大企业的不是亚马逊，而是中国马云创建的阿里巴巴。平心而论，这一定程度上得益于阿里巴巴的商业模式。阿里巴巴实际上是一家零售商平台，包含电子商务、网上购物、在线拍卖、资金转账、云服务以及其他一些业务。阿里巴巴平台上交易的商品总值（GMV）高达4850亿美元，这一数值超越了沃尔玛。但实际上阿里自身收益只占很少一部分，2016财年该公司盈利为150亿美元。

信息来自：阿里巴巴集团2016财年业绩报告——第三季度 截止至2016年12月21日（整理于2017年1月24日），第2页，来自阿里巴巴官网

但是规模很重要，没有任何一家企业管理的零售品交易量能与阿里相比。其在中国零售业中市场份额高达63%，中国邮政的包裹中54%来自阿里。而且阿里拥有近5亿活跃用户（4.43亿），移动端的月度活跃用户更多，达4.93亿。同四巨头一样，阿里重塑了中国零售市场。其将本来并不起眼的“光棍节”（11月11日）变为全球最疯狂的购物节（双十一）。2016年双十一当天，阿里平台商品交易总额达174亿美元，其中82%的订单来自手机端。

阿里之所以如此成功是因为其满足了本书列举的绝大部分因素。该公司发源地——中国市场巨大，那里成千上万的小型制造商迫切希望能突破地域限制，连接到外界。而且其在很短时间内业务就覆盖全球，几乎遍布世界上每一个国家。同时阿里AI技术发达，已经应用到其商业服务中。市场对其估值极高，因此该公司拥有足够的资本。阿里巴巴发展速度之快，在全球根本难逢敌手。因此零售商们更可能会“顺从”阿里而不是与之对抗。许多进入中国市场的西方品牌商已经关停了其自有的销售网站（这在美国和欧洲是不可想象的），而专注于在阿里巴巴和天猫上打造店铺。

投资者们对阿里极其关注。2014年该公司在美国IPO上市，是至今为止美国史上最大的IPO。当时阿里募集资金250亿美元，市值达2000亿美元。但自上市之后，阿里在股票市场表现不佳。2017年年初，BABA（阿里股票代码）股票市值下跌15%，而同期亚马逊增长超过100%。

尽管阿里规模巨大，但如果该公司在数字化时代立志于成为像四巨头一样的全球性重量级玩家，其仍然面临着重大挑战。全球性，顾名思义，阿里的业务仍需要在国外市场取得实质进展。尤为重要的是，该公司必须在美国建立起真正意义上的商业业务，而目前阿里几乎无一例外是以投资者的身份参与美国商业的。中国市场近些年越发不稳定，但阿里80%的业务仍来自中国。

如此看来，阿里走向主导全球的道路充满崎岖。首先，中国鲜有影响全球的消费品企业。这个世界上的“全球品牌企业”一般来自美国和欧洲，近些年来日本和韩国也有出现。而且，阿里巴巴的早期声誉也因打击假冒伪劣力度不够受到影响，这也不利于其走向世界。

苹果曾成功消除了人们对“中国制造”的担忧，阿里或许能从中受益。而且从微信等中国公司拓展全球业务的进程中，阿里也能借鉴一些。但最终，伟大品牌的力量来自公司领导力、产品的高质量以及对消费者的吸引力，这三者阿里巴巴还有欠缺。2016年福布斯百大最有价值品牌中，并没有包含阿里。

另外阿里还缺乏“愿景”资本，其“讲故事”的本领还有待提高。故事不仅要跟消费者讲，还要跟投资者讲，阿里巴巴不甚透明的管理模式使得“故事”也被蒙上了阴影。相较之下，四巨头才是其中的行家。通过描绘企业愿景，四者成功地让投资者加入其伟大的进程中。正如本书此前曾提及的那样，仅仅在某方面成功还不足够成为全球巨头。

至于人才吸引方面，毫无疑问对中国和其他发展中国家的求职者而言，入职阿里是实现个人价值很好的途径。但对于西方人来说，入职阿里吸引力并不是很大。事实上这可能会被认为是种耻辱，因为这也意味着阿里已经在西方市场站稳脚跟了。

阿里会发现其很难招到顶尖人才，因此其“智力”资本也不达标。包括美国和欧洲政府在内的任何民族主义者都可能会从地缘政治的角度来看待阿里巴巴，然后以监管、调查以及其他的阻碍形式来表达对阿里的“关怀”。这些“关怀”不一定都是政治问题——马云最近声称，美国证券交易委员会正在就公司复杂结构所涉及的各种报表信息对阿里巴巴进行调查。马云曾说：“阿里巴巴的商业模式在美国没有可以参照的样本，让美国理解阿里巴巴的商业模式不是一天两天的事。”这又是一个不利于阿里的消息。

最后，在阿里巴巴全球化进程中数据隐私问题可能也会成为公司的阻碍，人们对隐私的担忧会限制阿里人工智能技术的运用。

特斯拉

回顾商业史，向大型汽车进军的企业家们尸骨累累。一些企业的发展过程甚至还被拍成了电影，比如《塔克：其人其梦》。而当前有关埃隆·马斯克的电影似乎很受欢迎，颇有当年格温妮丝·帕特洛之风。

特斯拉当然也面临着诸多挑战，但在我们有生之年其成就已超过任何一家创业公司。而且该公司看起来似乎很好地巩固了其在电动汽车市场的领先地位。虽然目前绝大部分特斯拉汽车是面向硅谷精英们的奢侈品，但其产品的全新设计、在数控上的创新以及对基础设施的大量投资（尤其是雷诺郊外的大型电池工厂），再加上一名想象力堪比爱迪生的领导，意味着特斯拉可能会突破小众领域面向大众市场。

特斯拉首次批量生产的汽车——Tesla Model S，获得行业里无数奖项，是有史以来第一个获全票通过的年度“驾驶者之车”，2017年消费者报告汽车品牌排名中位列榜首，《名车志》评为“世纪之车”，《英国疯狂汽车秀》评为史上最具价值的车。在2015年，尽管其产品价格是竞争对手的两倍，特斯拉仍是全美销售最高的插入式电动汽车品牌。

特斯拉即将推出的Model 3可能会使该公司步入汽车巨头之列。该款车基础售价35000美元，仅在其发布会后一周内，Model 3的订单量就达到325000辆（每辆车定金为1000美元）。很少有公司能在一年内0成本借到3.25亿美元，就“讲故事”这一技能而言，特斯拉跟四巨头在一个级别。

尽管如此，特斯拉要想在将来真正成为第五大巨头，这其间仍有诸多变数。事实上，该公司面临的挑战要远超传统汽车企业。首先特斯拉需要建立庞大的充电站点以及服务网点（客户订单积压很多），要在全球布局分销渠道，应对监管汽车工业的监管机构，还要兼顾政府对电动汽车的期盼（同时从政府那里谋取补贴）。但目前看似是阻碍的因素以后会成为企业保持长久繁荣的护城河。特斯拉和当前企业一样，不太符合T算法。

把特斯拉应用到T算法的标准中（八大因素）。其产品不管是在创新上还是质量上都无与伦比。特斯拉不仅是一款电动汽车，且在多个维度都比普通汽车优秀。其产品拥有广泛受人喜爱的基于触摸屏的仪表板、远程软件更新技术（大数据/人工智能技术）、行业领先的自动驾驶模式，以及人们喜爱的触感设计。

特斯拉对其顾客消费体验的控制方式没有其他汽车企业做到过，或者说如果不投入重金进行彻底的变革，它们根本没能力做到。传统汽车公司都没有进行垂直整合，它们奉行轻资产管理模式，产品售卖依靠的是独立的第三方经销商，而汽车经销模式从1985年来并没改变。这些根深蒂固的经销商的存在，限制了汽车企业对其产品在离厂后的维护能力。而且，一个只专注于将钢铁从停车场地移走的行业（经销商）在汽车公司和消费者之间制造了一个鸿沟。

特斯拉对汽车业最具革命性的变革不是电动发动机（每家企业都在制造这种发动机）而是该公司更接近顾客。从马斯克线上直播产品发布，到拥有自有的分发网络，再到定期远程的产品更新，特斯拉清楚：客户掏钱（5万—10万美元）购买产品意味着与客户多年关系的开始。而不像约翰·艾尔威的吉普一样，客户付钱后就结束了。如果特斯拉在快速增长的同时，也能长期保证高质量客户对其的支持，特斯拉产品的高复购率将会长期为其“故事”大大增辉，如此一来该公司能够获得廉价资本。而廉价资本反过来又能用于增加用户体验、提升复购率等等一系列项目。

尽管汽车销量是福特和通用的五分之一，但特斯拉收益为二者的9倍。2017年4月，特斯拉市值超过福特，而2016年特斯拉汽车销量仅为8万，福特这一数值却高达670万。自从2010年首次公开募股以来，特斯拉会定期进行二次融资。最近一次融资金额为15亿美元，该资金用于推动Model 3的产量——尽管该企业没有一个季度实现盈利。这是因为投资者相信马斯克的“故事”，从而对其描述的愿景做出了反应。马斯克可是自称要把火箭送入太空，彻底改变汽车工业，转变能源储备产业的人。据说他还会利用晚上和周末的时间来建造高超声速列车。如果人们能回到过去投资于爱迪生的想法该多好，不过现在机会来了。

投资者之所以购买该公司股票是认为特斯拉将拯救世界，他们对公司“使命”的重视远高于产品。但特斯拉不是普罗大众能拥有的帝豪，其同样是一个奢侈品牌。如果把其他电动汽车比作伯肯斯托克，那特斯拉就是玛莎拉蒂。除了特斯拉之外，没有任何汽车公司能给客户传递这样的信息：“你不仅品位高端，而且还关心环保。”换句话说，特斯拉让用户觉得拥有其产品会对异性更有吸引力。这也意味着，特斯拉甚至比苹果更能满足人们下半身的需求。

读者千万别认为特斯拉会仅仅满足于电动汽车行业。该企业正在发展其在电力数据抓取、储存以及传输上的技术。在谷歌和苹果还在研究阶段时，该公司便把自动驾驶汽车技术应用到成千上万的道路上。上述技术没有局限在个人汽车领域，还应用到新能源电力以及数字时代其他电力用途上，而特斯拉有潜力成为早期市场的领跑者。

尽管如此，特斯拉在成为巨头的道路上仍然存在两大障碍：首先，其还不是一家全球性的公司——大部分业务来自美国；其次，特斯拉的客户群体规模不大，因此其还没有关于个人行为的数据。但是它的汽车是数据收集机器，所以这里的挑战是规模和执行，而不是底层技术能力。

信息来自：雅虎财经. https://finance.yahoo.com/

优步

截至笔者在写这篇文章时，世界上有200万人为优步工作（称为优步合伙人）。这一数值超过德尔塔、联合航空、联邦快递和UPS总共的员工数。而且优步每月新增司机数超过5万名。优步出行服务遍及81个国家和581个城市，并且优步将赢得其中大部分市场。

洛杉矶2016年打车出行中出租车只占30%。纽约依靠出租车和优步出行的次数分别为32.7万和24.9万，二者相差不大。对世界各地的许多城市居民来说，优步已经成为默认的交通解决方案。优步已经代替偏好黄色（出租车的颜色）的当地出租车运营商成为出行领域的主导者。

这些天笔者每访问一个城市，第一次和最后一次的花费都是用在优步上。想象一下，每个前往或者离开一个城市（或国家）的人都要花费100美元。全球所有的商务人士，一个极具市场吸引力的群体，都与优步有这种连接关系。

笔者前段时间因为要出席戛纳创意节，便飞往戛纳。下了飞机后，笔者打开手机找到优步App。发现上面有UberX、Uber-BLACK以及一个叫作UberCopter的服务。出于好奇，笔者点击了UberCopter按钮。10秒钟后，笔者接到一个电话：“在行李寄存处等我。”

然后有人过来把我送进一辆奔驰车，驱车半小时后到达直升机停机坪。笔者支付了120欧元（大概比汽车贵20美元）登上直升机，里面的飞行员看起来像是我的报童。直升机颠颠簸簸越过科特达祖尔，在距笔者预订的酒店300米处停下。那一刻，笔者感觉自己就是《007》里面的詹姆斯·邦德。虽然没有其冷冽、性感、英俊，但就是感觉跟他很接近。

这不仅超级酷炫，而且很有可能，因为优步能够获得“愿景”资本，这样该企业便能利用其创造性给客户带来“违反常规”的极致体验。该企业完全可以做出“疯狂的”举动——让每个人从机场乘坐直升机到豪华酒店，或者情人节时给客户运送小猫。但优步的纵向发展并不好，因为汽车都掌握在司机手中，而司机会经常和其竞争对手合作。不拥有汽车这种轻资产模式使得优步能够快速扩张，但同时也让其脆弱不堪，因为这也意味着优步没有护城河。正如读者所知，优步大数据技术相当优秀，它知道用户所在地点、目的地以及用户经常去的地方，这些信息都跟用户身份连接起来了。优步App已经可以根据用户的出行记录自动填充目的地，这是款被用得越频繁越具价值的产品。

在人才招募上优步并不如其在出行领域那么出名，因为很少有人认识优步总部员工。该公司仅有数千名员工，但他们技术能力高超。优步能很好地将地主（8000名员工）和奴隶（200万司机）分隔开来，司机时薪7.75美元，4000名员工分享公司的700亿美元，剩下的4000名员工时薪总共200万美元。优步的发展压榨了全球劳动力。

仅仅是一项出行服务就让优步市值700亿美元，这合理吗？笔者深表怀疑。但优步不仅是提供出行服务，实际上，汽车之于优步如同书籍之于亚马逊。诚然出行是很好的业务，优步也做得很成功，但其并不满足于此。优步最大的资产是其庞大的司机队伍（很快该企业会有自己的司机团队）。在加利福尼亚优步试行推广了送餐服务优步生鲜（UberFRESH），在曼哈顿试行了包裹运送服务优步速递（UberRUSH），在华盛顿特区，优步创办了优步小店（Uber Essentials），一种生活必需品的在线订购和送货服务。优步似乎正在全球布局其“最后一公里”运输系统，为全球商业部门运送货物。

对于企业和个人而言，货物运输是个巨大的麻烦事。而优步就像是“星际迷航”的运输机，当然运费更低、货品更安全（速度也会慢一些）。或许人们还没意识到，我们将很可能会看到优步和亚马逊在争夺“最后一公里”市场上展开你死我活的争斗。而对于联邦快递、UPS快递和敦豪速递等企业而言，它们将会在这场颠覆中获取教训。

优步几乎满足T算法中所有的因素：差异化的产品、“愿景”资本、全球覆盖、大数据技术。也就是说除了公司执行力（当然这也不是小事），优步成为巨头只有一个障碍。但要达到万亿美元市场的规模，这个障碍对其影响很大：公司形象不佳。在这方面优步面临两大挑战：

首先，该公司首席执行官是名奇葩，或者至少人们认为是这样的。这引发了许多消费者卸载优步App的事件。而且该公司很可能会在短时间内市值蒸发超过100亿美元，这不是因为一些数量的用户卸载其App，而是市场出现了替代品。因为优步垂直整合不成功，来福车（Lyft）公司也能获取大量的司机。此外，不仅公司首席执行官声名不佳，2014年，优步一位高级副总裁建议——在媒体在场的情况下——雇用人员来挖掘那些写了公司负面新闻的记者的丑闻。还有一系列报道称，优步管理层出于娱乐或其他个人原因，利用技术实时跟踪乘客，包括媒体人士。而在法国，优步开展了一项广告活动，往轻了说涉及性别歧视，但也可以这样认为，优步实际上是提供良好护送服务的企业。2016年，因为涉及过度滥用跟踪技术，优步被纽约总检察长罚款2万美元。

最糟糕的是，2017年2月，苏珊·福勒对优步内部的性别歧视指控让公司形象大受打击。在一系列事件中，中高级人员有的麻木不仁，有的感到良心不安。有些时候混乱的初创企业可以逃避这一系列事件的责任，但行业巨头要表现得成熟些。大批人员本应及时罢免，但优步4个月后才采取了行动。2017年6月，尽管外部律师所建议重新分配卡兰尼克负责的业务，董事会最初并没有解雇卡兰尼克，而是宣布他将无限期休假。这一决定表现了董事会极差的判断力，从而使事件进一步恶化。迫于投资者的压力，卡兰尼克在随后的一周辞职。毫无疑问他是名极具天赋的远见者，创建了一家改变世界的企业。但随着公司迈入新阶段，它需要的是一位拥有危机处理能力且极其专注的首席执行官。优步如今市值超过大众、保时捷和奥迪，千万家庭以及投资者都依赖于该公司及其领导层。现在卡兰尼克已经出局，该公司的形象再也不会受其影响。

上述争议会影响优步吗？是的，但影响会滞后，而且被影响的方面可能与读者所想的不一样。消费者虽然会大谈社会责任，但事后他们还是会购买手机、迷你裙，不管生产这些产品的工厂里是否有人自杀，是否有人把水银倒进饮水机。同样，优步有一个极为出色的产品，该公司收益会继续增加。受影响的方面是管理层，他们会心烦意乱，因为企业再也难以吸引并留下顶尖人才了。而人才正是数字化时代商业战争的核心。

除了以上管理层问题和公关危机外，管理层其下级部门的行为也对优步形象有所影响。毋庸置疑，优步继承了硅谷伟大的传统，是一名颠覆者。不巧的是，优步颠覆的是一个受到严格监督的市场（出租车管控严格），而优步的优势在于其不受相同的条例管控。因此该企业可以雇用任何司机，任意为其服务定价，市场也给予优步丰厚的回报。但优步的竞争对手在大部分地区就不能这么“肆意妄为”了。优步也不一定要公平与出行对手（例如来福车）竞争。据报道，优步员工多次组织起来，反复订购和取消竞争对手的出行服务来打击对手。这类似于现实世界的DoS攻击。（DoS攻击是指故意攻击网络协议实现的缺陷或直接通过野蛮手段残忍地耗尽被攻击对象的资源，目的是让目标计算机或网络无法提供正常的服务或资源访问，使目标服务系统停止响应甚至崩溃，而在此攻击中并不包括侵入目标服务器或目标网络设备。）

在更广泛的层面上，优步的商业模式长期受到指责。因为车主和优步并不是雇佣关系，另外车主不仅薪资低廉且工作极不稳定。而优步声称其并不是一家提供出行服务的企业，而是为车主提供一个可以通过共享汽车获取收益的App。这引发了公众对于优步的一系列担忧，比如司机的保险和福利待遇、优步能尽的安全义务等问题。

因此在2017年2月，“封杀优步”的活动短时间内迅速得到大量的响应，致使约20万用户删除优步账户。事件的起因是，美国出租车联盟为抵制特朗普的“穆斯林入境禁令”，号召司机在纽约肯尼迪国际机场举行罢工游行。（但优步不仅服务不会因罢工而受到影响，公司甚至关闭了肯尼迪机场附近的“动态调价”功能，使得旅客们可以低价搭乘优步转车离开机场。）抗议者认为优步利用罢工事件来向机场滞留的人群做市场推广。这一说法正确与否并不重要，但用户（甚至是忠实粉丝）对于优步的担忧可见一斑。

优步对于社会的利弊有待进一步研究。但从优步中人们可以想象到数字经济的未来：能为消费者提供极致体验的各种了不起的应用程序，这受投资者支持；但数百万人工资低廉的同时，小部分人群能分享巨大的财富。千百地主，亿万奴隶。

沃尔玛

在争夺数字时代零售霸主的战争中，沃尔玛暂时落后于亚马逊，但这场争斗还没有结束。沃尔玛在28个国家共拥有将近12000家商场，2015年该公司总体收益跃居全球首位，而在美国亚马逊更是常年位列榜首。

当世界刚进入互联网时代，那时沃尔玛看起来是终将灭绝的恐龙。但接着企业逐渐意识到要想保持线上商业长期发展，必须在现实世界打造包括商场在内的基础设施。这意味着沃尔玛仍是一股不可忽视的力量。该公司在商品库存和运输服务系统上有几十年的管理经验。同时其12000家商场也可以是12000家仓库、12000家客户服务中心或者12000家陈列室。另外有趣的是，一些消费者就居住在沃尔玛停车场的房车里，这也是其一大竞争优势。

2016年年末，沃尔玛以30亿美元的价格收购了杰特公司，平均到杰特每个员工为650万美元。杰特公司并没有一个切实可行的商业模式（亏损达200亿美元），而且收购完成后，其每周需要在广告上的投入就高达500万美元。但是杰特公司拥有巨头的特征“讲故事”。善于使用“动态定价策略”的马克·劳尔很可能会是沃尔玛的救世主。马克·劳尔是杰特公司的创始人，在这之前其创办的奎德斯公司被亚马逊收购。笔者认为沃尔玛收购杰特公司，就如同面临中年危机的人得到了护发素。不过这个护发素有点贵，价值30亿美元。平心而论，杰特公司在电子商务方面似乎已经恢复了良好状态。通过“线上下单，实体店取货”这种方式，劳尔提高了该企业的运营效率、价格透明度，并节省了企业成本。最后会发展到什么程度，我们拭目以待。

但沃尔玛寻求“变年轻”只是个开始。该公司虽然能够获得巨额资本，但融资成本并不低。这是因为其产品利润率不高，这也是零售企业的“通病”。当这家位于阿肯色州的零售商意识到盈利受到冲击时，其（正当地）增加资本输入与亚马逊竞争。然而结果是，第二天亚马逊蒸发了相当于梅西百货的市值。

此外，沃尔玛公司形象并不好。因为其拥有的员工数量居世界之最，而其中拿最低标准工资的人数又是美国之最。与之形成鲜明对比的是，沃尔玛又产生了数位美国顶级富豪（山姆大叔的儿子们），他们的财富超过40%美国最底层家庭总和。最后，如果读者想知道哪些人还没有智能手机或者哪些家庭还没有装宽带，不用多想了，就是沃尔玛的顾客。“与社会脱节”这个词组很好地形容了沃尔玛的客户群体。数字编程和创新对这个群体的生活推动力不大。

微软

微软不再是曾经那个可以主宰整个个人电脑领域的雷德蒙德巨兽了。但90%的桌面电脑仍然使用的是Windows系统，其中一半安装的是老旧的Windows 7。Office同样还是全球电脑默认安装的办公软件，而专业工具如SQL Server（数据库软件）和Visual Studio（软件开发工具）依然遍布全球。若非该公司手机操作系统（Windows Phone）项目一败涂地，微软很可能已然成为第五大巨头，依旧是全球最具影响力的企业。但如果微软能够将纳入旗下的领英（LinkedIn）发展壮大，其未尝没有机会。

此外，云服务Azure可能会成为微软业务增长点，加之该企业又引入了一位年轻的新任首席执行官，这些都为微软的“故事”注入了新活力。虽然微软没有了曾经那样对人才的吸引力，但其对于企业（四巨头面向的是个人消费者，微软面向的是企业客户）的专注使得该公司能在这一领域有所发展。而且企业服务这一领域不管是创新程度还是竞争力度都不及个人消费领域。

另外一个“故事”（增长点）来自领英。

领英如同商务社交领域的脸书，但与大型社交网站脸书相比，其拥有某些重要的特性和确切的优势。脸书公司的收益主要来源于广告收入。相比之下，领英有三大业务：1. 市场解决方案；2. 人才解决方案；3. 高级订阅服务。

这三者相对平衡。而且由于其可以通过订阅服务获取收益，使得领英更具独特性。这不仅相对于脸书，于其他主要的社交媒体玩家同样如此。

领英同样面临着令人艳羡的竞争格局——根本没有真正意义上的竞争对手。虽然市场上存在一些关于某些特定职业的细分网站，而脸书一定程度上也是潜在的竞争对手，但没有任何一家企业能像领英那样大范围覆盖职场和商业关系网络。用户可能会从脸书跳到照片墙，从照片墙跳到微信，或者再从微信跳到推特等等。但在B2B领域，用户只能把其简历放在一家平台上，那就是领英。就算用户对领英不满意，或者认为该平台服务不够好，他也别无其他选择。领英是该领域唯一的平台，而且短期内并不会出现明显的竞争者。

领英的商业模式同样决定了其拥有令人眼红的客户群体。超过4.67亿人注册了领英账户。这不仅仅是4亿多人的问题，更重要的是这一群体主要是由（想要展示自己职场经历的）优秀的大学毕业生和全球商业领导（每3个人中就有1个拥有领英主页）构成。因此如果你问领英上都有哪些用户，答案是“所有有影响的人”。有一小部分婴儿潮时代出生的首席执行官不在领英上，因为他们不想被求职者骚扰，或者还在努力弄清楚摩托罗拉手机的功能（没跟上时代）。除了这一小部分群体外，领英用户群体覆盖全球各地。（顺便提一下，B2B领域广告市场价值是B2C领域的两倍，因此领英市场潜力超过所有的B2C社交平台。）

信息来自：领英企业传播团队“领英宣布第四季度和2015年全年业绩。”领英。

然而，领英面临的问题是，专注于商务社交同样限制了公司发展。领英之所以成功是因为其服务范围相对狭窄，市场相对较小。构建全球商务关系网络的确是门很大的业务，但对于立志成为第五巨头的企业来说，这仅仅是个开始。

领英平台的构建以及发展战略如今完全取决于微软。与Outlook（微软邮箱）和微软其他办公应用程序整合的市场潜力极具吸引力，更不用说领英还可以与Windows系统和微软手机业务结合发展。但这些发展同样可能会摧毁领英的所有雄心壮志，甚至不再作为一家独立的市场主导力量存在。因为领英的命运将会依据其对微软产品的推动力来评估。20年来，微软为了保持Windows系统和Office的市场份额，牺牲了其他所有的业务。

因此，领英要成为巨头企业面临的最大挑战是，其必须作为一家独立存在发展，而不是简单地为微软产品提供助力。领英拥有优秀的产品，但其产品还没优秀到脸书那种程度；该公司也能获取“愿景”资本，但其成本要高于亚马逊；如今其被一家正在复兴的企业收购，但微软已经历经10余年的衰退了。总之，在这个情况下，领英就如同布鲁斯·詹纳：在各个方面都表现优异的体育运动员。毕竟，布鲁斯在十项全能比赛中获得了奥运会金牌，而且头像出现在笔者小学曾吃过的麦片的包装盒子上。但布鲁斯从未在任何一项单项运动中获得过金牌。正如一句老话说的那样：“万事皆通，无一能精。”

爱彼迎

笔者很想简单地把爱彼迎归类于酒店短租行业的优步，然后跳过去分析下一家公司。但相对于优步，其竞争实力和利用T算法制定公司战略和分配资本的方法上存在实质的差异。

虽然二者都是全球性企业且都能获取廉价资本，但在产品差异化上有根本的不同之处。纽约大学斯特恩管理学教授索尼娅·马尔恰诺认为，企业建立优势的关键在于：寻找一个真实且可以感知到的较大差异点。比如作为一名十项全能运动员，关键是要寻找存在巨大差异的项目，并在这个项目上建立足够的优势。优步是一个极为优秀的产品，但是如果在不知道使用了哪家共享平台的情况下，读者能分辨出叫到的车是属于优步还是来福车（Lyft）还是柯布（Curb）或者滴滴出行吗？

上述共享平台均提高了打车市场10倍以上的效率，但共享平台之间如今产品和服务越来越同质化。或者这种情况已经持续一段时间了，但是优步首席执行官奇葩的行为导致了部分用户转向来福车，从而发现二者的服务并无差别。爱彼迎作为平台方，用户对其信任感更加重要，因为该平台产品间差异巨大（马林游艇、肯辛顿南部的别墅等）。联合航空公司如今的服务较之优步更具差异化，其甚至可以把乘客拖下飞机。但如果人们需要从圣弗朗西斯科前往丹佛，你必须原谅该公司之前的做法，因为联合航空公司有极大的差异化优势（只有该航班才能飞往丹佛，是人们唯一的选择）。

此外，爱彼迎的产品还有另一个护城河，具体就是产品的流动性。流动性指的是拥有足够的客户端和供应端，从而可以提供相应的服务。优步和爱彼迎都达到了这点，但爱彼迎达到的成就更加了不起且难以被复制。优步要在一个城市开展业务需要在该城市拥有大量的司机和有出行需求的人。其巨量的现金储备使该公司有能力扩大市场规模，但其他拥有充足资金的公司也能做到这点。爱彼迎不同，其需要拥有一个城市巨量的（酒店）供应数，而其需求方必须来自其他城市。举例来说，如果爱彼迎在荷兰首都阿姆斯特丹拥有酒店供应，那其客户群体就是所有来阿姆斯特丹旅游的人。优步在每一个大型城市都面临着竞争，因为其只需要在一个城市建立流动性。爱彼迎需要的是在欧洲大陆建立流动性，该企业已经成功达成一点，并将在全球范围内建立流动性。

截至本文撰写之时，爱彼迎和优步的估值分别为250亿美元和700亿美元。但笔者认为到2018年年底，爱彼迎估值将会超越优步。而优步将会减记其资产账面价值，因为有关其缺乏产品差异化的消息必将传开。并且当其区域竞争对手公布其损益表时（2016年优步总收入50亿美元，亏损30亿美元），情况会进一步恶化。

爱彼迎是所有共享经济领域最可能会成为第五大巨头的独角兽企业。其最大的弱点在于公司缺乏垂直整合（爱彼迎并不对公寓拥有所有权），这意味着其不能达到四巨头那样对用户消费体验的控制力。这就需要爱彼迎管理层认真考虑，投入部分廉价资本去更好地控制渠道——长期的独家公寓供应权和连贯的便利设施（无线网络、地铁迎宾站、地方服务点，等等）。

IBM

在谷歌和微软之前，甚至在本书部分读者出生之前，曾经有一家在科技领域极为重要的企业。这家绰号“蓝色巨人”的企业当时是科技的代名词，是美国企业技术规范的事实标准。在同英特尔和微软合作之后，IBM成为第一家主导个人电脑市场的企业，其霸主地位长达25年之久。

笔者并非出于怀旧而把IBM列入潜在巨头名单。尽管该企业收益从令人惊叹的高度持续缓慢地下降（到2017年第一季度，已经是连续19次下降），IBM在2016年度的收益仍然高达800亿美元。而且每年该企业都在从传统计算机硬件领域转向高利润的客户服务领域。40名IBM引以为豪的销售军团仍可以和任一500强企业的首席技术官（CTO）会面，而且在美国企业云服务领域，IBM同样是不可忽视的力量。如今IBM的故事中有一个新的、更英俊的主角——沃森，同时又是全球性大企业，垂直整合做得很好。但在其走向食物链顶端的进程中，投资者看的不是该公司的总体收益，而是税息折旧及摊销前利润。而这限制了微软获取廉价资本的能力。另外在求职者看来，在IBM工作仅仅是比较稳定，不会让他们有一种能一展抱负的兴奋感。IBM员工通常是在谷歌经过第二轮面试但最终未能录用的人员。总之，入职IBM不像曾经那样令人兴奋无比。

威瑞森/AT& T/康卡斯特公司/时代华纳

本书认定所有的读者都被网络覆盖。那么读者获取到的网络服务是谁提供的？无外乎上述4家企业。有线网和电信网是20世纪最大的合法垄断行业之一。而经过几十年的吞并收购，这4家企业是数字化时代必不可少的参与者。

然而，在充分利用自己的优势上，4家企业面临诸多困难。尤其值得一提的是，四者在公众心目中的形象并不好。而且四者通往全球主导地位的路径并不明确，因为每个地区的电信运营商一定程度上都带有该地区（国家）的色彩，各国政府对于其他国家进入其通信和数据领域会很敏感。虽然大部分人也都讨厌铁路公司、船运和快递公司，但运营商又不一样。正如由莉莉·汤姆林扮演的电话接线员埃尔内斯丁面对客户时所说：“我们不在乎，也没必要去做这个事情，我们可是电话通信企业。”

如果一家企业掌控着全球信息传输电缆，其地位将不可动摇，且利润颇丰。虽然这并不满足成为一家巨头企业的标准，但足以让其影响力接近巨头了。

这之后能否成为巨头要看管理层能不能超常发挥，把企业打造成求职者挤破头的公司——机会渺茫，但也不是没有机会。

…………

会有上述分析的那些企业成为第五大巨头吗？四巨头又会做何处置？显然亚马逊永远不会让沃尔玛夺回其失去的市场，而谷歌在追求自动驾驶的道路上也会时刻关注优步和特斯拉。

但商业发展无法预测。1970年的IBM无人可撄其锋，1990年的微软震惊了整个电子工业界。企业会慢慢变老，成功会滋生自满，顶级人才为追求新的挑战和独角兽企业IPO之前的股权而离去同样不可避免。而且，半路上可能会杀出程咬金：现在或许有人正在实验室研究一种可以颠覆世界的新技术——就像1947年的晶体管被1958年出现的集成电路技术替代一样。或许，在某个咖啡店，某个厨房间，下一个乔布斯正领导其初创团队朝四巨头飞奔而来，成为超越巨头的顶级公司。这些事情看起来好像永远都不会发生，就像百年不遇的洪水看起来不会每隔10年就出现一次一样，最后洪水真的就来了。