对冲

第十二章

不确定性：战争迷雾

计划毫无价值，但制订计划就是一切。

——德怀特·D.艾森豪威尔

可以说，没有任何机构可以像军方那样将那么多资源投入风险管理。如果军队的计划出错，就会付出巨大的代价，而军队不可避免地会出错。谈到战争时，一切都是不确定的，事情很少按计划进行。

没有人能预测一个风险决策最终会如何，即便赌注很小。风险评估是我们对于会发生什么做出的最佳猜测，而风险管理将对你有利的概率进行叠加。但这一切都需要假定我们的风险估计是有效的，我们可以预见到大多数风险的可能性。但剩下的不确定性和我们从来不认为会发生的事情又怎么办？我们如何为无法想象的东西做出计划？

退役将军麦克马斯特是军事界的传奇人物，因为他取得了众多决定性战役的胜利。他更出名的时期是他在白宫任职的那几年——充满动荡的几年。当时他是特朗普总统的第二位国家安全顾问。但许多人不知道的是，他也是一个厉害的战争风险专家，知道如何为不确定性进行规划。

东73之战

1991年2月23日，美军第二装甲骑兵团第二中队的鹰队穿越了沙特——伊拉克边境。这是沙漠风暴行动中地面行动的开始。该团的任务是从西面包围和击败伊拉克共和国卫队。

鹰队由麦克马斯特上尉指挥。毕业于西点军校的他当时28岁。他指挥着鹰队的140名战士，他们被编成两个坦克排。士兵们的士气很高，大部分人没有见识过战斗，对能深入敌后兴奋不已。自美国上一次采取大型战争行动以来，已经过去了一代人的时间。士兵们虽然接受了训练，但他们从未想到真的会参战。

海湾战争是自越战以来美国人打的第一场战争。像所有战争一样，军队的最高领袖进行了缜密的风险规划。五角大楼进行了模拟，试图预测所有可能发生的事情。他们确定哪些战术和装备可以将最坏的结果带来的损失降到最低。军方为最坏的情况做出准备，他们预计将牺牲数万名美军士兵才能将萨达姆·侯赛因从科威特清除出去。在某种程度上，这些预测是基于越南战争，以及伊拉克军队的装备和训练情况的情报。

鹰队既紧张又兴奋。他们期待碰到一个强大的敌人，但在过境后的前几天，麦克马斯特和他的部队听到了装甲骑兵团中其他部队如何轻易击败伊拉克军队的故事，他们十分惊讶。

24日晚上，一支鹰队侦察兵发现了伊拉克士兵。麦克马斯特命令坦克开火，杀死了一些伊拉克人；有几个伊拉克士兵逃跑了，还有一些投降了。这是鹰队第一次与敌人发生遭遇战。战斗进行得又快又简单。这不是他们想要的。麦克马斯特警告士兵不要太骄傲。部队还没有遇到共和国卫队——伊拉克军队中的精锐进攻部队。

在接下来的几天，鹰队继续向伊拉克挺进。士兵们第一次看到被多国部队杀死的伊拉克人。他们也遇到了伊拉克士兵。这些士兵扔掉武器，有些人兴高采烈地向鹰队问好，竖起了大拇指，似乎在为美军欢呼。麦克马斯特对他们的描述是，他们绝望地想要水和食物，“他们衣衫褴褛，疲惫不堪，蓄着八字胡，黑头发，除了一身统一的绿色制服和靴子外，什么也没有”。

26日早晨，鹰队醒来的时候发现大雾弥漫。大雾最终散去，但沙尘暴随之而来。风暴使空中骑兵团停飞，这意味着如果士兵们在作战中受伤并需要撤退以进行医疗救助的时候，部队将得不到任何空中支援。

上午10点之前，鹰队发现三辆伊拉克坦克正在执行侦察任务。该团的另一支部队已经摧毁了其中两辆坦克，现在轮到麦克马斯特处理第三辆坦克了。他通过无线电呼叫：“那辆MTLB（就是那辆伊拉克坦克）上有没有我的名字？”响应是：“收到！坦克上都是您的名字。”

坦克远在两千米以外。麦克马斯特的坦克电脑基于风向和目标的速度进行了计算。他等待时机来临，大吼一声：“打！”

伊拉克坦克应声爆炸起火。此时，大炮的轰鸣声在麦克马斯特乘坐的坦克仓内回响，坦克仓内弥漫着火药的味道。他的士兵们责备他不让他们开火射击伊拉克坦克——每个人都想参与这样的行动。鹰队因开拔和驻营过于频繁而沮丧和焦虑。他们之前还没有打过哪怕是一场小仗，但不久就将面对伊拉克共和国卫队。一旦他们处于猛烈的火力之下，片刻的犹豫就会付出生命的代价。

他们向前推进，任务是占领更多的区域。中午之前，他们来到了东60［一种以米表示的（向东）距离的测量单位］。下午3点25分，他们收到命令，前进到东70但不要更远。虽然他们知道目标的大致位置，但鹰队没有收到他们将面对什么的详细情报。麦克马斯特有一种直觉，他们正在接近敌人。他告诉部队：“这就是我们等待的那一刻。”

沙尘暴意味着能见度差，并且他们没有地图，他们在穿行沙漠的时候没有意识到他们边上就有一条平行的道路。他们也不知道他们正在进入共和国卫队塔瓦卡尔纳师这支精英部队的训练场。这支精英部队的任务就是阻止鹰队进入科威特。

敌军指挥官穆罕默德少校（曾在佐治亚州的贝宁堡受训，当时伊拉克和美国还是盟友）的计划是，在道路分叉处的村子那里稳守他的位置。他不知道美国人有导航设备，可以不用待在路上而是直接横穿沙漠。这项技术是全新的：海湾战争是第一次GPS（全球定位系统）的战争，它让鹰队无须依赖传统地图和道路。穆罕默德少校加强了他沿路的防守位置，并准备一旦敌军进入村子就将他们消灭。数百名伊拉克士兵待在地堡内，等着140人编制的鹰队。

但鹰队从沙漠而不是公路接近，绕过了村庄。这让伊拉克军队大感意外。鹰队向伊拉克军队开火，并将坦克排成V形前进，向他们持续施压。

到了下午4点18分，沙尘暴仍在继续。坦克排冲上了沙漠的陡坡，遭遇了伊拉克共和国卫队的大部队。这是鹰队进入敌方领土后，第一次遭遇猛烈的炮火。随后的23分钟，爆发了海湾战争中最具戏剧性和决定性的战役。

鹰队缺乏战斗经验，但训练有素。他们并没有乱，而是迅速回击并压制了敌人。麦克马斯特回忆道：“我对部队的反应感到骄傲。炮火降临（被攻击）是很难在训练中重现的场景，但士兵的反应和我们练习的完全一致。”

实践和培训当然至关重要，但鹰队也很幸运。沙尘暴意味着所有人的视野都不好，但鹰队有更好的技术，所以他们仍然可以找到伊拉克的防守部队并让敌人大吃一惊。

鹰队向东推进，遭遇了更多的伊拉克士兵。敌人的防御能力比上一次更强，有30辆坦克、14辆其他类型的装甲车和数百名步兵。这支部队比鹰队人数多得多。但鹰队卓越的训练、更好的装备和沙尘天气等意外因素远远补偿了他们人数较少、地形不熟的弱点。

战斗进行得很快。鹰队在几分钟内就摧毁了数十辆伊拉克坦克，并准备向东推进。正在这时，指挥所的一位中尉通过无线电告诉麦克马斯特，他已经走得太远并且不应该穿越东70。麦克马斯特说：“告诉他们，我不会后退。”然后继续前进。

麦克马斯特在25年之后反思这一决定，仍然认为他做出了正确的选择。当跨过了东70后，鹰队让另一支伊拉克预备役部队——这支部队正在备战过程中——吃了一惊并击败了他们。如果他们按照指示停在3 000千米之外，伊拉克人就会重新组织起来并发起有效的反击。麦克马斯特在对此次战役所做的详细说明中解释了他的决定：

如果我们停下来，就会失去我们对敌方施加的震撼效果。如果我们停下来，就给了更东面的敌人组织起来的机会，让他们对我们采取行动，而我们会暴露并变成他们的固定目标。我们有优势，必须快速结束战斗。我们要不断进攻直到所有敌人被摧毁或者投降。

他们继续进攻，取得了进一步的胜利。下午4点40分，他们终于停了下来，离东74只有一点距离。战斗停止了。

鹰队没有人员伤亡并击败了伊拉克一整个营最好的士兵和一支配备超过鹰队10倍坦克数量的更大的部队。这场战斗，特别是其中关键的23分钟，被称为“东73之战”，是海湾战争中最具决定性的胜利之一。

尽管麦克马斯特做出了快速判断并取得了惊人的胜利，但不是每个人都认可麦克马斯特。在战火激烈的战场上多走几千米听起来可能不是什么大不了的事，但在军队中，一字不差地服从命令非常重要。麦克马斯特告诉我，他被上级训斥，因为他“以荒唐的方式让士兵的生命面临风险”。他的决定可能让他成为某些人眼中的英雄，但这个决定和在他整个军人生涯中做出的其他类似决定可能会延缓他在军队层级中的晋升。尽管麦克马斯特非常成功并最终成为三星将军，但他直言不讳的禀性可能阻碍了他获得人人羡慕的第四颗星。

如东73之战这样的战斗改变了五角大楼思考战争的方式。对众多政府要员来说，它证明了这一点：美国拥有世界上最强大、装备最好的军队。在海湾战争之后的几年里，一个占主导地位的思想流派涌现——美国的优越技术可以消除战争风险。20世纪90年代中期，海军上将、参谋长联席会议副主席威廉·欧文斯曾在不同的场合表示，技术可以使美国军队在未来掀开“战争迷雾”。麦克马斯特记得，五角大楼的人说美国军队非常强大，任何国家都不敢挑战它。麦克马斯特告诉我，他甚至听到要员们用了一个市场类比：“他们会说，我们用高价将其他军队赶出了市场。”

感谢新技术和“冷战”结束，军方认为可以精简军队，将权力集中在最高指挥层。于是，美国缩减了它的军事规模。

考虑到他在这场举世瞩目的战斗——它影响了美国下一个10年的军事战略——中的领导地位，麦克马斯特在海湾战争之后做的事情就更加引人注目。尽管他仍在服役，但他去了北卡罗来纳大学教堂山分校攻读历史学博士；他撰写了关于越南战争的论文。他关注在五角大楼工作的非军方职员，他们根据数据和风险模型推动美国与越南开战，但这些数据和模型未能考虑到当地存在的政治和社会复杂性。与此同时，通常而言军事将领害怕说出战场上发生的事情的真相，但麦克马斯特后来将他的论文作为书籍发表。这本书大获成功。书的名字是《玩忽职守：林登·约翰逊、罗伯特·麦克纳马拉、参谋长联席会议以及引发越战的谎言》（Dereliction of Duty：Lyndon Johnson，Robert McNamara，the Joint Chiefs of Staff，and the Lies That Led to Vietnam）。

未知的“未知”

虽然我们大多数人可能一生都不会经历战争，但我们仍然可以学习麦克马斯特在战场上得到的经验，并更好地对我们无法预见的事情做好准备。我们通常面临更安全、代价更低的交互活动，但这些交互活动也往往是情绪化和不可预测的：与你家人讨论和谁一起度假、向老板要求加薪，或者不得不与糟糕的同事竞争以争取一个有利可图的客户。在任何一种情况下，获得我们想要的东西——快乐的假期、加薪、客户——要求我们在一个充满感情的环境中去冒险。周到的风险规划也不能完美地预测事情将如何发展。

当我们面对这些互动时，即使是最好的风险管理也会失效，因为这个世界和人们如何采取行动均在本质上是不确定的。风险模型很有价值，但如果你认为不可预测的东西变得完全可以预测，风险模型可能就会反噬。假设你决定冒险，要求老板加薪。如果你这么做是出于你的价值无法估量，那么你可能会以辞职来威胁。你可能确实非常有价值，但如果在摊牌时不知道某些机密信息——比如公司正面临财务困境而计划裁员，或者你的老板正在度过糟糕的一天——你会发现你由此失去工作，因为在你的风险计算中，你没有预见到这样的情形。

然而，我们的预估并不完美这个事实并不能为我们放弃风险管理提供充分的理由。很好地使用风险工具需要注意工具的局限性。如果工具能在90%或者哪怕只有10%的时间里起作用，它就比什么都不做更好（尽管我们的目标是在更多时间而不是更少时间起作用）。学习如何评估和管理风险是文艺复兴时期和启蒙时期的重大进步，它使人类摆脱迷信，为我们今日享受到的进步铺平了道路。所以，不要回避风险管理，而是要弄清楚如何最好地使用它，并承认那些不确定性，还要向大师学习如何能更好地处理它。

麦克马斯特的军人生涯一直在撰写和处理战争中最难以预测的要素。他看起来像是月光兔女郎农场的老板丹尼斯·霍夫的一个更年轻、更矮小的版本。他说话速度极快，声音嘶哑而有冲击力。他直言不讳、充满智慧，在僵化的军队架构中经常脱颖而出——这有好处也有坏处。他有一个历史学教授的敏锐头脑，却被困在一位威风凛凛的将军体内。和他对话时，他在言谈间引用了很多希腊哲学家的话语，并且他还推荐了许多书籍。他就像教授一样，给我下达了阅读的安排和指令，我还要交读书笔记给他。

在他被任命为特朗普总统的国家安全顾问之前，我们进行了为期几周的对话。那时，他正处于人生的十字路口。在为军队服务期满后，他计划离开军队。他最终决定在特朗普政府中为他的国家再服务一年，并在任职期间继续留在军队。他把自己在白宫待的一年称为他传奇军事生涯中的“额外一年”。

与领导士兵打仗相比，这是一种非常不同的风险。在接受任命之前的几周，他向我解释了战争中风险规划的危害性。他说：“如果你想为一切做好计划，认为你有着太多的确定性，你就会制造出弱点。如果你过于努力地去预测可能发生的一切，而这一切会从确定性领域移到不确定性领域，你就在军队中制造了弱点。”

这一洞见是处理风险的很好的经验法则。它不仅可以用于军事——那里很明显存在风险管理的局限性——而且可以用在日常生活中。如果我们离开我们感到很适宜的工作，搬去另一个城市，或者接受新的挑战，我们永远不能预见所有可能失败或者成功的事情。而如果我们认为可以，我们就是为了失败而出发。

没有哪个机构在风险规划上会比军队花费更多的时间和精力。军队会使用模型和技术来弄清楚如何在各个级别的战争中降低风险——需要什么装备、军队的数量、目标又是什么。被称为运筹学的工程学领域是专门为军事行动开发的。它采取与金融界类似的做法来处理风险：先是定义目标，然后是找到完成目标的最佳方式，同时最小化下跌风险。

这些计划都是为了降低风险，但战争——即使配备了很多降低风险的技术——永远是不可预测的。你可以意料到的一件事是，意外总会发生。普鲁士将军和战争哲学家卡尔·冯·克劳塞维茨指出了几个要素，正是这些要素使战争天生不确定也无法预测：战争“政治”、战争的人性维度和复杂性，以及战争的相互作用或非线性等。

你可能会试着规划战争可能进行的每一种方式，而拥有更好的科技会让你占据巨大的优势，但战争是一场意志的竞争，你也不可能知道你的敌人会如何回应。

有时，军队会遇到比计划中更强大、更坚韧的敌人；有时，一场怪异的沙尘暴给了他们需要的优势并加以利用。如何计划得足够好，让士兵能有充足的准备上战场，同时又保持足够的灵活性来处理临战决策，是各国武装部队都面临的紧迫需要解决的问题。他们取得这种平衡的方式可以解释他们在战场上取得的诸多成功和失败。

由于惯于无视不确定性，历史注定重演

风险规划可以让我们陷入虚假的舒适：我们已经完全准备好应对任何可能发生的事情。这是一个诱人的幻觉，因为我们想要相信未来在我们的控制之下。处理不确定性时，第一步要做的是接受如下事实：无论我们计划多认真、多么仔细地研究数据，并给自己投保，我们仍将面临一些不确定性。我们可以减少不确定性，但永远无法消除它。这是一个难以接受的结论，它也注定了众多军事活动的失败。

有人可能会说，军队作战是以上一场战争为基础的——伊拉克战争的计划是基于海湾战争中发生的事情制订的，而海湾战争的计划是基于越南战争制订的。但这过于简单化了；按照历史学家威廉森·默里的说法，军事机构只学习它们想学习的教训：“事实上，军事组织在很大程度上只研究让它们感到舒服的东西，而不是过往冲突中那些令人不快的教训。结果往往是军队不得不在战斗中重新学习那些在上次冲突后就显而易见的教训——而且其代价往往极高。”

我们可以在海湾战争引发的后果中看到这一点。它引发了“军事革命”。这种哲学认为，最新的技术如此强大，可以减少甚至消除战争中的大部分风险。军事革命渗透到五角大楼各处，也为将军队缩编成更轻巧、更有效的组织提供了依据。未来战争计划基于的假设是技术能使战争打起来又快又便宜，而且不会招致许多美国人伤亡。

但这只是海湾战争中的一个可能的经验教训，尽管是引人注目的一个。战争是可怕的，是人类干出的最糟糕的事情。人们因各种可怕的死法而死去。而尽管他们牺牲了，有时却什么问题都没有解决。战争也是不可预测的，冒险是获胜的唯一途径。你很自然地会有这样的想法：你可以获得战争的所有好处——全球霸权或者财富——并降低可怕的代价。但这是一个错误的教训。正确的教训是，你没法预测你的敌人。因此更好的做法是，学习麦克马斯特这样的军官在处理战场意外时做出的细微的决定。

历史上不乏犯下这类错误之后而陨落的帝国。第一次世界大战之后，法国的军事理论和制度文化以类似于海湾战争之后美国武装部队的方式发展。法国人确信新技术——坦克和飞机——可以降低战争的风险，并将命令集中在最高层。

以色列上校梅厄·芬克尔认为，法国之所以会在第二次世界大战中失败，就是因为法国处理战争的方式造成了僵化。部队的移动实际上完全是事先的精心安排，而基于的假设是战争会越来越可预测。希特勒观察到了这一点并指示他的将军们“运作和行动要快，对谨慎的法国人和笨重的英国人来说，做到这点并不容易”。

与法国军队不同——他们以严格的自上而下的命令方式开战，德国人接受了即兴和机动的训练。法国人对更加敏捷、更快速移动的德国敌人感到震惊。德国人在短短几周内占领了法国。

麦克马斯特称这种认为技术可以消除战争中的风险、让战争打得更快更省的想法是“吸血鬼谬误”——因为这种想法总是不会消亡。很容易看出为什么军队或我们任何人会受到诱惑，认为可以消除不确定性。不确定性使我们不舒服，而且处理成本极高。

麦克马斯特表示，军队在最高级别的命令层集中权力是一种过于自信的迹象。这是我们想要打仗的方式，它相对便宜而且简单。接受不确定性并为此做好准备更困难、更费钱。打仗需要一大批训练有素的部队，而且需要他们有权在现场做出决定——就像麦克马斯特在东73之战时做到的那样。

训练士兵匆忙改变计划、修改命令可能听起来很混乱，甚至有风险。但如果他们受过良好训练，他们就会知道什么时候有必要这样做。麦克马斯特说，实践、教育和培训是至关重要的。他让自己的部队经历了战争演习，还学习了他们正在其中打仗的国家的文化和语言。实践使他们有信心做出正确的决定，而不是在出现意外情况时手足无措。即使事情不按计划进行，培训和学习如何团队合作会让士兵在能想象到的最紧张的情况下保持理性。训练和处理各种战场模拟也让士兵有能力进行创造性思考，并对那些以与他们期望中不同的方式发生的事情保持开放心态。

但是，建立和维护一支训练有素的大型军队的费用非常高。为不确定性做准备，就需要麦克马斯特所说的灵活性，而且就像传统的风险管理一样，灵活性也是有代价的。

如何处理不确定性

在做出不论或大或小的决定时使用风险评估和管理，很像带着地图去旅行。地图肯定会增加旅途成功的概率，但它没法告诉你会不会有一辆卡车撞上你。你仍然有必要成为一个警觉的驾驶员，在卡车迎面冲来的时候避开它。

在战争中，这意味着灵活性，或者说准备就绪的部队有权随时做出决定。如芬克尔上校在《论灵活性：从战场上来自技术和教条的突然袭击中恢复过来》（On Flexibility：Recovery from Technological and Doctrinal Surprise on the Battlefiel）一书中所写：“处理……意外不在于预测未来战场的性质或获得敌方就此备战的信息，而在于最初的意外发生后能迅速恢复过来。”

芬克尔认为，为了能够应对意外，军队必须具备4个要素，而这可以帮助它们保持必需的灵活性来对意料之外的事情做出反应。这些原则在战争中和日常生活中都有用：

1.营造氛围，鼓励低级指挥官提出新想法、挑战官本主义——并被上级听到。士兵必须感到能表达自己的想法，哪怕它违背传统智慧和主流战略。这有利于形成看待冲突的平衡观点并避免“过于陷入教条的车辙”。

2.意识到“超级武器”——无论它多么令人印象深刻——“最终会有（有效的）对抗措施来应对它”。于是军队需要其他的技术。

3.具备一个鼓励“快速学习、快速传播（学到的）经验教训”的系统。这需要快速共享信息并做出正确的解读。

4.聘用具有思想灵活度、能随着环境变化而修改战略的指挥官。这需要“一个鼓励提问、鼓励创意的环境”，并提供优质的培训。这是一个艰难的平衡——军方想要士兵有一些自主权，但事先的计划和组织也很关键。这就是拥有训练有素的部队如此重要的原因。一旦事情在战斗中出错，人们很容易失去理智而恐慌，所以训练和准备能够帮助士兵保持冷静和理智。

我们可以将这些建议一般化，用在我们生活的许多方面。在工作中，这可能是对下级员工的开放性。即使你认为某个千年一遇的“万事通”很讨厌，但是他的见解通常也存在有价值的智慧片段。保持灵活性需要我们对让我们感觉不快的思想保持开放心态，在出人意料之处找寻答案。当然，要区分是好的、新的主意还是糟糕的主意，需要经验和专业知识。我们越了解市场、越了解通常会出现的风险，就越容易发现一个好主意。难的是，以谦卑之心锤炼自己的专业知识。

在决定如何将技术整合到我们生活中时，芬克尔的课程也非常有用。世界能如此互联真的很棒，但黑客和诈骗者也可以使用该技术来对付我们。这给人的感觉像是每次我们找出方法来逃避他们并感到安全后，他们就会找出另一种方式进入我们的生活。网络风险是不确定性的一个主要来源，而这是我们无法评估的风险。我们所能做的就是保持灵活，不断采用新的方法来保护自己：一旦有新的软件安全补丁就安装、使用两步认证、定期修改密码等。

最重要的是，一旦计划出了问题，我们需要保有改变航向的选项，并在这个过程中保持谦逊。卡特·科尔从女服务员成长为高管，她为了全职在猫头鹰餐厅工作而辍学，但她还是保留通过学习网上课程而回到学校的选择。她说她经常冒着最终无法成功的风险：“你不能把一个创意包起来，也不能预见到所有可能出错的东西。”但她保持灵活性，愿意认识到有些事情出了错并快速地改变方向。她说这需要谦逊并对其他人的看法保持开放心态。

从军事中我们需要学习的

战争的不确定性意味着它总是有风险的。军事行动的风险是否值得人们付出代价？这是一个能建立或者毁掉一个帝国的问题。军队的努力是否会成功不仅取决于是否有良好的规划，而且取决于是否为意外做出规划——而这是他们和我们所有人经常没能做到的。

有人认为，最新技术可以消除战争风险，使一个原本风险重重的行为变得安全。这种想法在金融市场中也有一个同样狂妄自大的镜像。2008年金融危机之前，经济学家谈到了“伟大的调节”。他们认为政策和风险管理已经消除了金融危机和灾难性经济衰退的风险。有些人甚至认为，金融衍生品和对冲策略（比如证券化抵押）已经消除了市场风险。

“大稳健”和风险管理的可靠性最终被证明同样是错的。几乎没人见识过的金融危机差点引发了另一场大萧条。

谈到金融的时候，就像战争一样，僵化是出错的原因之一。缺乏灵活性也是杠杆或负对冲如此有风险的原因。如果发生了意料之外的事情，你可能破产却还要偿还债务。这是大银行和许多家庭所做的事情。承担更多债务就像是将权力集中到军队最高层。它有时有效，但如果事情不能像你期望的那样发展，你就会有麻烦。

有一种很流行的做法是，看看谁预见到危机即将来临而谁没有预见到，并给他们计分。但这是处理不确定性的错误方法。没有人能一直做出正确的预测。几乎所有对金融危机提出“警示”的人都在日后做出了不少错误的预测。

相反，我们应该关注那些甘冒大风险的人——这些人进行对冲、保险，同时保持一定的灵活性和弹性——因为他们能教我们的东西最多。市场正蓬勃发展，而他们可能看起来过于谨慎，不愿冒巨大的风险。但实际上，他们只是预见到会发生意料之外的事情而已。他们创造足够的灵活度来处理意外——不管这些意外是好的还是坏的。

他们明白，即使是最好的工具、最好的风险规划和最好的技术都不能改变战争的本质，也不能改变金融市场、我们职业生涯的进程或找到伴侣的过程。一旦涉及人类行为，没有什么是完全可以预测的。风险工具——良好的规划、数据、多样化、对冲和保险——可以让我们有一些确定性，但永远不能保证人们在市场中进行投资时不会亏钱、冲浪者不会溺水、战争不会打输、我们不会失去工作或者经历心碎，等等。

麦克马斯特对风险模型的局限性做出了直言不讳的批评，但仍在使用模型。他认为应对不确定性的最佳方法是开战之前做好准备和教育。风险评估和管理的过程迫使我们想清楚我们的目标是什么、风险是什么，以及如何降低风险。这个过程也使我们了解在战场上可能会发生什么。

如果你要求加薪并花时间思考什么是你愿意接受的、你想从职业生涯中得到什么，以及你的老板愿意付出怎样的代价，你就会面临更少的意外，然后就能创造出灵活的空间。如果你谈判时只想到愿意接受20%的加薪，而你的老板又确实让你大吃一惊，你就制造了太多的僵化和弱点。给你的老板一些选择——比如不是加薪而是扩展你的职责范围或者有更多的假期，你就能保留一定程度的灵活性。这种灵活性为你提供了调整的空间，同时又能让你解决问题。

风险评估和风险管理提供最有价值的方法来处理风险和不确定性。但就像任何东西一样，如果使用不当，它们制造的风险会比它们预防的风险更多。关键在于更好地进行风险评估和风险管理，但仍做好准备，在意外发生时改变策略。

第二中队的幽灵部队有一人阵亡。