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5.3 竞争优势
一 产业结构与竞争地位
关于产业结构的分析方法见此第4章中波特五力的分析框架。这里主要研究公司所处的行业地位。怎样判断公司是否处于优势的行业地位？有几个角度。一看业绩，即盈利状况，即利润是否高，通常，行业的地位和公司的盈利呈正向关系，排名越靠前的公司，拿走行业中越大比重的利润。二看资产规模、产能规模，公司拥有较大的资产或者产能规模能够分摊巨额的管理、销售、研发等费用，可能因此存在规模优势。三看产品的市场占有率（市场份额），资产和产能规模并不一定代表着行业优势，因为如果对应的是销售状况差的产品也没用，所以关键是看公司的市场规模，公司的市场份额是否是行业前列，市场份额能否保持稳定甚至持续上升。四看公司的价格策略，是否具有制定市场价格的能力。通常有地位的企业领导市场价格，而不是一味降价。例如钢铁行业中的宝钢股份，只有当它的产品价格发生变动时，其他厂家才敢跟进。
我们需要弄清楚行业中前三、前五、前十名竞争对手分别是谁？它们各自有哪些经营或者产品上的优势或者特色。而公司又处于当中哪一个梯队。通常来说，如果一提到某个行业，顾客第一会想到谁，我们就购买那家公司的股票，因为绝大部分的行业是会越来越向行业龙头集中，不过也并不是说行业中的小公司不值得投资。如果有的小公司在大的行业中并不是主流公司，但是在大行业中的细分行业，它是龙头公司，也是值得考虑的标的。而有的小公司虽然目前的规模和市场份额比不上领先公司，但是其具备创新的商业模式，或者效率更高的管理和组织能力，又或者能够生产更受消费者欢迎的产品，存在后来居上的可能性，同样值得投资。
二 经济护城河——以往经营能力和资源的体现
“经济护城河”是巴菲特所提出的一种特有的投资的概念，是指企业在短期内无法被模仿和替代的竞争优势。1995年在伯克希尔的年度会议上，巴菲特对“经济护城河”的概念作了详细的描述：“美丽的城堡，周围是一圈又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领（指管理层）。最好有个神灵守护着这个城池，护城河是一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。首领不断地创造财富，但不独占它。”粗略地转译一下就是，我们喜欢的是那些具有控制地位的大公司，这些公司的特许权很难被复制，具有极大或者说永久的持续运作能力。经济护城河是企业能常年保持竞争优势的结构性特征，具有使其竞争对手难以复制的品质。拥有经济护城河的公司可以在更长时间内为投资者创造更多的超额利润（投入资本所获得的收益率超出社会平均要求收益率）。有些公司或者行业收入和利润可能会表现出爆发式的增长，但是其不具备经济护城河的话，终究是昙花一现。帕特·多尔西《巴菲特的护城河》系统阐述了经济护城河概念，该书指出经济护城河包括无形资产、顾客转换成本、网络效应、成本优势等四大方面。
（一）无形资产
现在的公司价值很大程度已经不依靠有形资产，而是无形资产，无形资产才是公司获得超额收益的主要因素。无形资产包括公司的品牌、拥有的专利以及法定许可。
品牌是能够将所生产产品与其他厂家的产品区分出来的标志。值得注意的是，并非所有公司的品牌都是经济护城河，只有那些具有定价权或者能使顾客重复购买的品牌才是强大的经济护城河。如果一个企业仅仅凭着品牌就能够以更高价格出售同类型产品，那么这个品牌就很可能是一个强大的护城河。例如都是钻石销售商，但蒂芙尼品牌的钻石就可以卖得更贵些。同在货架上出售的饼干，消费者更可能会选择重复购买卡夫食品旗下品牌的饼干。
在制药和高科技领域，专利是这些公司的护城河。一种药品的生产成本可能非常便宜，但在市场上的售价非常昂贵，拥有这种药品专利的制药公司获得超额利润，因为其他制药公司不能够进行生产和出售。制药行业内的公司正是因为药品种类繁多，各种专利保护，因此整个行业都长期享有超额利润。当然，也要有小心的地方，例如专利是有期限的，期限届满就会被仿制，此外，即便在保护期内也会不断地被对手钻空子。专利要成为名副其实的竞争优势需要企业拥有历史悠久的创新传统和一大批的专利产品。
在政府法定许可方面，中国市场上存在大量此类型的公司，例如城市供水、电网、高速公路、铁路、机场、港口、燃气公司等，因为在同一地区都不适合存在多家公司进行竞争，否则会形成巨大的投资浪费，从而形成自然垄断。此外，中国的银行业、电信业、烟草业、澳门的博彩业等因为各种安全、习俗等原因都限制进入，均获得超额收益。虽然拥有政府的特许经营权，但是这些行业往往必须接受来自政府的价格监管，如果存在可以自由定价却不受任何政府管制的经营权，那么这才是最为宽广的护城河。
（二）顾客转换成本
即使竞争对手开出了更低的产品或者服务的报价，但是企业能让客户不选择竞争对手的产品或服务，那么它就拥有顾客黏性。为什么顾客宁愿忍受更高的价格而不选择竞争对手呢？答案就在转换成本。顾客选择别的供应商，可能会面临各种兼容的问题，例如新的生存设备与原有生产体系的兼容问题。还可能碰上转换需要时间成本的问题，员工需要重新学习新的机械设备或者软件才能够继续上岗，例如在医疗器械行业，操作医疗器械的医师需要经过相当时间的培训才能够熟练使用器械，出于为患者生命安全的考虑，一旦用惯了某一品牌器械并不会轻易更换。在软件行业，各种专业软件都需要相当的时间培训才能够熟练使用，因而顾客也不会轻易更换。我在大学时接触了Wind金融数据库软件后，至今就只使用该款软件，因为我对其界面非常熟悉，能够最快速找到所需数据，而换其他软件则不够熟练，习惯所致，所以不会更换。顾客还会因为安全因素不会更换厂商，如果顾客是高精尖设备的生产商，所生产的产品在安全性、精度、品质上都有极高要求，为了保证自身信誉，那么它也不会因为仅是低价就更换供应商，否则一旦产品出现问题，所造成的损失将无法挽回。金融公司因为安全因素也不会轻易更换系统或者数据库公司。
（三）网络效应
企业可以受益于网络效应，随着用户人数的增加，他们的产品或者服务价值也在提高。例如，占中国电商绝大部分份额的阿里巴巴所拥有的淘宝和天猫，如果卖家去别的网站根本找不到在淘宝网那么多的买家，而买家也只有在淘宝网才发现更多的卖家和商品，因此，越多的卖家推动了越多的买家，越多的买家又推动了更多的卖家，两者互相促进，网络价值极高。在银行的信用卡网络中，持卡人越多，接受的商户越多，商户越多，持卡人越多。拥有众多上市公司和交易者的股票和期货交易所，例如港交所，即时通信领域的QQ、微信，互联网社交领域的微博，以及拥有庞大网络的第三方物流公司也是基于同样道理。网络效应是异常强大的竞争优势，虽然并非不可超越，但绝大多数情况下，能令对手望而却步。
（四）成本优势
成本优势可能来自4个方面：低成本的流程优势，更优越的地理位置，与众不同的资源和相对较大的市场规模。
流程优势的案例是美国西南航空和戴尔电脑。戴尔取消分销环节，采用直销模式，并且按照订单生产，库存最小化，生产成本低。西南航空采用单一机型，使用更为便宜的二线机场，在员工中培养厉行节约的企业文化，通过各种流程加快飞机的周转速度，因而成本低。问题是它们的低成本策略已经众人皆知，两者却仍能独霸一方。这是因为对企业的历史路径依赖导致无法选择新的经营模式，加上经营作风改变不易，而新模仿者暂时无法迅速复制其生产流程，达到规模效益。不过也要辩证地看待流程优势，美国西南航空、戴尔在10年后经济护城河不如昔日，如今流程优势是建立在竞争对手懒惰和犯错误基础上的护城河，显然不够坚固。因为在竞争对手复制这种低成本流程或者发明新成本流程后，这种成本优势往往转瞬即逝。
优越地理位置的案例是水泥厂，水泥厂能在一定半径内建立起竞争优势，这是因为该地域外的水泥要进入该市场需要花费额外的运输成本，使得其竞争不过当地水泥厂，相同的案例也发生在采石料企业上。这些产品通常具有较低的价值重量比，且消费市场接近生产地。
独特的资源优势。之前我认为掌握自然资源可以构成竞争力，事实上错了，掌握相对低的采掘成本的资源才是竞争优势，当大宗商品价格上涨时，具备低采掘成本的厂家更容易获得超额盈利，则能熬过行业低谷。例如澳大利亚和巴西两国的铁矿石储量占据世界总量的40％左右，矿石品位高，开采成本低，因而两国铁矿石生产厂家具备成本优势。
市场规模优势，因为规模带来的成本优势可以进一步划分成3种：配送，生产和利基市场。配送的案例主要是物流企业和超市零售企业，企业的物流网络越大，运输规模越大，单位成本越低。
生产的规模优势也好理解，只有产能或者销售规模足够大，才能够分摊高额的研发、管理、销售等费用。例如格力电器每年花费40亿元的研发费用，其背后是基于每年上千亿元的销售额作为支撑，试想一下某个销售额不足百亿元的空调厂家可能花出高达几十亿元的研发费用吗？如果不花如此高昂的研发费，怎么确保产品技术领先，又怎么同行业龙头竞争呢？
比较有意思的是利基市场，指的是小市场的垄断者，市场小到只能容纳一家公司，新的竞争者即使看到利润也不敢加入竞争，因为如果该市场存在着两家公司就会两败俱伤。我想起了巴菲特参与过为数不多的企业经营，巴菲特控股的某城市的一家报社和该城市另一家报社进行市场争夺，该市场很小，容不下两家报社，最终巴菲特控股的报社凭借资本击垮了另一家报社。
（五）经济护城河不是万能的
很多投资者在运用经济护城河理念投资时容易陷入一个误区，即仿佛找到了具备经济护城河的公司就能够一劳永逸地赚大钱了。事实上，第一，具备经济护城河的公司并不容易找到，投资者很可能只是用了经济护城河的概念来安慰自己罢了。第二，影响企业的因素有很多，除了自身，跟外部环境（例如行业供需、竞争程度）也密切相关，商业竞争始终是动态的，没有一成不变。最后，我想说，经济护城河是竞争优势的一种体现，但是两者又不完全相同，举几个案例证明。
案例一：邮政快递网点多，符合护城河之说的网络优势，但据我亲身经历，EMS送的东西从来不亲手交给我，只丢在楼下保安室，连声招呼都没打过。而顺丰快递总会亲自投递到用户手中。为什么顺丰的价格那么贵，还有那么多客户选择。所以认为邮政快递与顺丰快递相比竞争优势如何？市场份额的数据也告诉了我们答案。
案例二：沃尔玛门店众多，具有网络效应，物流成本低，被认为是竞争的法宝。当它还是家村镇小店时，护城河是什么？凭什么和别人竞争，就是靠沃尔顿大叔一点一滴细节之处节约起来的。
案例三：加多宝苦心经营的王老吉判给了广药集团，无疑广药集团获得了品牌这样的护城河，但广药集团真的能够建立起竞争优势吗？又能轻易学习到加多宝在营销、销售方面的能力吗？如果真能，为何十多年前轻易把王老吉出租给加多宝。
案例四：白酒历来被投资者认为有深厚的护城河，其历史底蕴、品牌或者说口感就属于无形资产。但要知如今净资产收益率超过40％的泸州老窖2006年以前也烂公司一个，还是靠新管理层推出国窖1573的新品种才跻身白酒行业前列。五粮液20世纪90年代比茅台地位更高，人们更喜欢喝五粮液，为何如今茅台是老大？现在营销能力强的洋河又杀进来了。护城河真的护住什么了吗？还得看公司的能力与经营效率。
案例五：医药企业的药品专利被认为是护城河，但其背后仍然是靠研发能力作为支撑，研发能力下降，即便目前专利仍然很多，医药企业的实质竞争力也是下降的。
案例六：同样是机场，都拥有特许经营权，这是经济护城河，但是依然无法解释为什么有的机场回报率高些，而有的就很差。不能够说净资产收益率高的机场就有护城河，低净资产收益率的机场就没有。
那么什么是竞争优势？我倾向于一个系统整体，我倾向能力说与资源说。一个企业的竞争优势体现在研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力上，而带来竞争优势的资源包括有形资源、无形资源及组织资源。经济护城河更多的是对竞争优势的奖励，反过来维护竞争优势与超额收益，也可以说是过去竞争优势在现在的体现。经济护城河的概念应该划分到波特关于产业结构的五力模型，是关于产业结构的说法。护城河更多是一种被动的东西，更重要的还是护城河之内的能力。投资者喜欢空谈表象的、静态的经济护城河，但更应看到实质上的竞争优势和商业的动态演变。
三 经营能力分析
去赛马场赌马的人都会面临着一个纠结，到底是选择一匹能跑的马，还是选择一个会骑的骑师。投资者同样如此，是选择一个处于良好竞争结构的公司，还是选择一个管理能力强的公司呢？事实上，马和骑师都重要，马不行，再好的骑师也跑不快；骑师不行，控制不了马的奔跑节奏，还是赢不了。只有企业的各项能力都较为强大，才能够将企业既有的优势和资源充分发挥。
那么如何分析企业各项能力呢？迈克尔·波特的《竞争优势》一书提供了价值链的分析方式。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。如图5-1所示。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部物流、生产经营、外部物流、市场营销、服务等。而辅助活动则包括采购、研究技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
图5-1 企业价值链
其中内部物流是指诸如原材料搬运、仓储、库存控制以及向供应商退货等活动。生产作业是指机械加工、包装、组装、设备维护等活动。外部物流是指将产品发送给买方的各种活动，例如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理等。市场营销是指广告、促销、销售队伍管理、营销管理、销售业务、技术文献等活动。服务是指，提供服务增加或者保持产品价值的有关活动，例如安装、维修、培训、零部件供应等。
而辅助活动的四种活动贯穿各种基本活动。采购是指购买物品或服务用于企业价值链各种投入的活动，例如生产原材料由采购部门购买，而机械设备由工厂经理购买，在销售环节由于销售所产生的各种所需则由相关营销人员购买，公司总裁则可能购买战略咨询。研究技术开发同样贯穿基本活动，不单是产品需要研发创造，生产过程的工艺也需要研究更新，此外在销售环节创新的销售模式、顾客信息管理系统都属于技术开发范畴。人力资源管理则涉及所有类型，包括研发、生产、销售等人员的招聘、雇佣、培训和报酬等活动，只有企业与员工的关系理顺，具备良好的激励机制，才能够发挥团队的能力，公司各种业务意图才能够得到执行。企业基础设施则由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律和质量管理，企业基础设施通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择以及产品口味的标准化；发电企业，采购燃料的成本则是公司的战略环节；服务行业，员工的管理培训则是公司的战略环节；汽车行业，核心环节是引擎和动力传动的设计与制造；在某些产品稀缺的行业，产能则是关键环节。企业如果能够在这些环节表现得效率更高，差异化程度更大，将更具竞争优势。
当然，价值链并不是说只抓住关键环节，其他环节就可以不要理会。第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。通俗来说，企业需要有一技之长，但是其他技能也不能太弱。
价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，价值链各环节的差异与各环节的能力，综合在一起决定了企业竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
问题来了，上述活动大部分发生在企业内部，投资者又不是公司内部人士或者行业人士怎么知道公司做得好不好呢？其实从公司自身宣传、新闻报道、行业信息等渠道可见。例如格力电器，其广告宣传语为掌握核心科技，翻看公司年报，会发现几乎从一开始就讨论技术研发问题，而且在整个董事会讨论中占据了大量篇幅，讨论的技术开发也非常具体，涉及家用空调、中央空调、光伏空调、热水器、生活电器等细分产品，并非言之无物。另外，格力电器多次获得国家科技进步奖项和行业授予的各类奖项，可以认为研发能力就是格力的核心竞争力。投资者如有机会走访相关上市公司或者询问行业专家应该更能够加深对公司各项经营活动能力的认识。在第6章的分析技巧与方法中，归纳了一套分析公司综合能力的方法，考察公司说什么，做什么，做得怎么样（经营数据），效益如何（财务数据），同行情况等方面，通过逻辑交叉检验的方式来判断公司能力高低。
投资者最容易了解公司的渠道仍然是通过亲身接受其产品或者服务，通过这些产品或者服务的使用，可以反过来窥见公司内部的各种能力。出色的产品或者服务一定是在各种细微之处做到极致，超越竞争对手，超越了顾客的期望。乔布斯所领导的苹果公司就是其中的典范。苹果公司花费大量时间在产品细节之处，目标只是为了让苹果产品比其他产品要好，苹果对细节的专注不仅体现在产品外观上，还体现在内部组件的选择上，这些组件非常重要，影响整个设备性能的发挥。乔布斯专注的地方有多细微？例如不同字符之间的间距。这些小细节体现在从Macintosh到iPhone在内的所有苹果产品中，这也是乔布斯区别于其他CEO的主要不同点。在MacBook笔记本电脑中有用于睡眠指示的小灯，尽管其他笔记本也有这一功能，但MacBook笔记本电脑有所不同。MacBook睡眠指示灯的闪烁频率与成年人正常呼吸频率一致，即每分钟12次，而也只有乔布斯才会关注这样的细节。这些正是苹果成为全球市值最大公司的重要原因。
我曾经到希尔顿酒店用餐，希尔顿酒店的服务员见到顾客都是微笑打招呼。在用餐时，服务员发现一顾客感冒咳嗽，就亲切地询问是否需要送上红糖生姜水。我相信一碗生姜水不值几个钱，但是服务员对顾客的关怀体贴，才让顾客觉得选择到此消费物有所值。而要让服务员达到如此程度，背后肯定需要一套强大的培训、管理和激励的机制才能做到。经查询，原来希尔顿酒店市值为全球纯酒店业务公司中最高，接近300亿美元。
不过，投资者也别仅局限分析公司的产品，分析公司的产品只是公司分析的一个切入点，一个受欢迎的产品并非买入其公司股票的充分理由。很可能投资者所看到现象只是局部的、阶段性的，深受欢迎的产品可能只是风靡一时，可能非常容易被模仿，可能公司完全赚不到钱，还可能股价已经非常昂贵，因此分析公司产品并不能够代替对公司其他方面的考察。
除了产品或服务，公司营销广告是投资者最容易接触的。公司要有什么动作和意图，最先也是由广告传递的。怎么看公司的广告做得好与差呢？广告有三个层次：较差的广告只介绍产品属性、功能与质量。一般的广告强调它对消费者有什么益处。最好的广告强调的是产品与消费者的人生态度、价值观、信仰、情感、生活方式等的融合！举个案例，如果卖洗衣粉，较差的厂商的广告只会告诉消费者，这是洗衣粉，能够洗衣服。稍微好的广告则会告诉消费者这个洗衣粉洗出来的衣服特别干净洁白，不伤手不刺激肌肤。而最好的广告则会告诉消费者，通过该品牌洗衣服洗出来的洁白衣服，给老公、孩子穿上后，代表着一个妻子和母亲对亲人满满的关爱！我特别赞赏必胜客做的广告，广告持续更新，总是一群朋友或者家人一起开心地在必胜客餐厅吃着新的菜品，然后在最后打上一行字“远不止比萨”或者是“欢乐时光”。必胜客的广告告诉消费者其实必胜客卖的不是比萨，而是和家人、朋友待在一起的欢乐时光，这就把简单的饮食销售融入了人们的情感因素。同必胜客一样，肯德基也是百胜餐饮旗下的品牌，很显然中国消费者对肯德基广告的印象明显比麦当劳深刻，这也是肯德基在中国发展比麦当劳更好的原因之一。百胜餐饮本土化的成功使得中国地区贡献的利润占整个公司的一半，百胜餐饮的盈利能力也超高，净资产收益率高达50％～80％，远超其他餐饮公司，因而股票估值也相当高。我曾经从一篇名为《中央电视台2009年广告客户运行盘点》的新闻报道里选出了30只在央视做广告的上市公司的股票。能在央视做广告的公司实力大多雄厚，我统计了其收益率，发现2009年这30只股票平均收益率是124％，剔除收益率最高和最低共6只股，剩下24只股票平均收益率也为114％，均高于沪深300指数2009年96％的收益率。当然上述统计可能存在片面性，不过也能一定程度说明问题。投资者不妨多从营销学的观点看待公司，看公司的广告、产品、包装、价格、渠道等方面究竟与同类型产品有没有差异，从而形成自己独特的定位。
谈了这么多，并不是让投资者关注公司运营方方面面的细节，事实上，耗费大量时间、精力去关注公司营运的各种细节并不明智，而且这些细节未必对投资决策有所帮助，过度关注细节反倒可能忽视对公司发展的大势研判，投资者最好能培养出化繁为简的能力，关注那些深刻影响公司长期发展的因素。
四 管理层分析
超越公司经营能力再深一层次的分析就上升到对公司管理层的分析。正是公司的核心人物董事长或者总经理的组织安排形成了公司业务的各种流程和经营能力，他们对公司重大事项的判断决策能力，才推动公司的发展。对于管理层的分析可以从三个方面入手，愿景与企业家精神、企业家能力以及价值观。
（一）愿景与企业家精神
优秀公司的领导人总是有理想和抱负，而公司都有远大的愿景，诸如提供一流产品或者服务，为消费者创造更美好的生活，成为行业中的领袖公司等，甚至不乏以改善人类生活为使命的公司。乔布斯有一句名言“活着就是为了改变世界”。我相信这些伟大的企业家并不是单纯为了钱去开创事业，而是他们觉得在开创事业的过程中本身就是一件有意思、有意义的事情，因此倾注了全部的兴趣、热情与干劲，赚钱只是水到渠成，只是这一过程的副产物。在干一番事业的过程中，淋漓尽致地展现了他们的企业家精神，包括冒险、创新、执着、专注、不断学习等。企业家创办一番事业，绝对不是一时头脑发热，不是因为这个行业现在发展好就进入，而是即便行业低迷也非常专注地提高自己的产品或者服务水平，正是这种超常的专注和执着才能够赚到后面令人惊叹的财富。
案例：从湘鄂情到中科云网
湘鄂情成立于1999年9月。公司主营业务为中式餐饮。2009年11月11日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市（证券代码：002306），成为我国第一家在A股上市的民营餐饮企业。
中央八项规定后，湘鄂情高端餐饮一蹶不振，湘鄂情进行业务转型。2013年5月，湘鄂情宣布支付5000万元意向金以收购江苏中昱环保科技有限公司股权；12月，湘鄂情又宣布与合肥天焱绿色能源开发有限公司设立合资公司，欲收购对方51％股权；此外，湘鄂情还公告将意向收购北京中视精彩影视文化公司51％股权。
2014年7月，公司决定将名称变更为中科云网，此次变更公司名称背后，是湘鄂情与中国科学院计算机研究所的全面深度合作。中科云网发展方向和定位为，基于大数据生态环境，寻求产业模式创新，以市场需求为导向，通过互联网数据进行垂直整合，提供云服务平台，围绕移动互联网、家庭智慧云终端等产品进行应用推广，力争建立行业领先的商业化应用和规模化效益，为用户提供优质的新媒体服务体验。
经过多次失败的转型试探，中科云网终于下决心退出老本行，将旗下“湘鄂情”的有关商标以及相关餐饮企业一一售出。
总结：不想做大数据的传媒环保公司不是好的餐饮公司，呵呵，但炒菜的大师傅能做好上述领域吗？那些高深的概念恐怕连公司都弄不太清楚吧。公司前董事长孟凯已辞去职务，发出“我精神濒临崩溃，已无力回天”的感慨。中科云网已经连续亏损两年，股东权益为负数，公司债券还不起，处于破产边缘，但是其市值截至2015年5月仍然高达70亿元左右，购买该公司的股东只能寄希望于有人重组公司了。
（二）企业家能力
有了愿景也需要有相应的能力才能够将目标达成。事实上，企业家的综合素质要求极高，他不但需要在企业经营管理中具备某一方面的专业才能，对企业方方面面的理解也要异常深刻，可谓全能型人才。杰出的企业家需要懂得市场营销、员工激励、制造工艺、财务管理等多项基础技能，由于在行业内浸淫多年，具备丰富的行业经验，对行业的发展、竞争格局应有着深刻认识，对公司重大事项的判断决策能力以及把握业务机会的能力也提出了很高要求。听才华卓越的企业家的言论，看其写的文章，总能够获益颇丰，给人思维和认识上的启发。投资者也不用担心没有机会去理解他们，因为他们自己就会发声。
伟大的企业家总喜欢倾诉
（注：此文发表于2010年12月4日的新浪博客）
今晚在逛大润发超市时，路过格力空调的专柜，看到摆着本小书，是格力的总裁董明珠女士写的。说起董明珠，多年前，我在《经济观察报》上读过对她的专访，觉得她还真不是一般的人物。这也让我想到我曾经读过万科董事长王石的自传，王石其实也是很爱上媒体表达的，那个争议颇多的任志强同样也是。通用电气的杰克·韦尔奇写了自传，巴菲特以每年至股东的信闻名，彼得·林奇出版了他的三部曲，招商银行的马蔚华也写了很多银行方面的文章和做过很多宣传，马云与俞敏洪也都有很经典的言论。
为什么历史上伟大的企业家总喜欢著书立说呢？在我看来，伟大的人物都很有理想和思想，但被世人理解的太少，内心或许感觉太孤单，很有倾诉的欲望，被认同的欲望。他们之所以喜欢表达言论和写文章，是能够带来好处的。
1.对于股东而言，增加公司的透明度，使股东更加了解企业领导人的意图和想法。
2.对于企业而言，塑造了公司文化，使员工认同价值观。
3.对于社会而言，表达了诉求，扩大了影响力，有利于取得各方力量的支持与认同。
因此，我希望所投资企业的企业家能够对公司、行业或者社会有深刻的、启发性的见解，或者企业家本人对生活与人生有深刻的见解，让人觉得他是个值得信赖、真诚的人。领导伟大企业的企业家不可能在历史中不留下一丝痕迹。企业家的言论将成为我重仓股份与否的重要标准之一。
（三）价值观
一个人仅有才华是不够的，关键还要看其品德。企业家是否是个正直、坦诚的人，是否拥有我们认同的价值观极其重要。管理层需要将企业营运状况完整而且翔实地报告股东，而非隐瞒企业营运状况，选择保守的会计政策，不能对股东忽悠或者吹牛，需要以股东价值最大化为行事准则。除了善待股东以外，同样应善待供应商与员工，善待消费者，不对消费者坑蒙拐骗，提供具有品质保障的商品，对于同行业竞争对手不能以不道德方式进行竞争。最后，企业应当承担一定的社会责任，不能通过侵害社会公众利益、破坏环境等方式来满足自身利益。
五 企业文化与风格
（一）企业文化
企业文化是员工共同的价值观念和行为规范，不管有没有明文写出来，企业文化总是深深地扎根在企业里。企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一位企业家的思想境界。企业文化不仅影响着公司内部，甚至影响着消费者。例如乔布斯不羁、创新的性格塑造了苹果公司的文化，而果粉就是冲着这种不羁、创新的个性才会疯抢其产品。优秀的企业文化能够使企业在激烈的竞争中持续胜出。
案例：领跑者——万科
万科是中国最大房地产商，致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道。万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，倡导简单人际关系，致力于营造充分发挥员工才干的工作氛围。与之对应的是万科的品牌标识语，“让建筑赞美生命”。
我们可以从万科员工热爱的一项运动——跑步来感受万科的企业文化。万科董事长王石比较潇洒，常年在外游历，把世界的高峰都爬遍了，但是作为万科总经理的郁亮显然无法做到，就选择了跑步这项运动。以前的郁亮是个体重200斤的大胖子，跑800米就累趴下，现在他已是中国企业家俱乐部里马拉松成绩最好的总裁。他治下的万科也有了一个特殊的称号——运动员股份有限公司。郁亮的三句名言被媒体广为传播：“不重视员工健康的公司不是好公司。”“只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生。”“没时间运动，就有时间生病。”这就是郁亮的“跑步管理学”。郁亮几乎用一种罕见的强势的方式在万科内部推行“乐跑”运动。他去分公司视察，首先看有没有淋浴间。没有淋浴间的公司是一个没有跑步传统的公司，会受到他的批评。郁亮说，员工不跑步的借口有三个：伤膝盖、忙、不够睡。他告诉他们：“伤膝盖是懒人思维，一个再忙的人也会有时间生病的，睡眠不在时间而在质量。”
郁亮最绝的一条是：把员工健康与管理者的奖金挂钩，管理层奖金的1％是和员工的健康直接挂钩的。如果员工的身体出了问题，管理者是要扣奖金的。经过一年的推广，自上而下的跑步风潮成为万科的一大传统，万科的管理团队和员工很少有高血压、高血脂、高血糖。除了郁亮外，万科还有6个副总裁跑过全程马拉松。
已经离职创业的万科副总裁毛大庆曾这么说，“今天可以不让我在万科干工程，但是没人可以不让我跑马拉松”。毛大庆开始是抵触运动的，因为工作应酬关系，患有脂肪肝、尿酸高，已到糖尿病的边缘，但通过跑步，他觉得给了他健康的身体，第二次的生命，现在的毛大庆是狂热的马拉松爱好者，到处传销似的宣传跑马拉松。一名万科的普通员工则说：“如果你平时运动很少的话，部门的同事会跟你说，你快运动，你快运动，虽然跟氛围有关系，但你还是觉得我应该跑，我需要跑。”
郁亮对未来万科的设想是，树立以“乐跑”为标志的体育公益形象，建立乐跑基金会。郁亮说，他想影响企业家，尤其是商学院的企业家。郁亮和万科正在把跑步这种生活方式推广给更多人。2013年开始，万科便在北京、上海、广州和深圳四个城市先后发起并主办了城市“乐跑”赛，2014年乐跑旋风席卷全国60个城市。每个城市50万元的投入并不多，却让更多人知道这家公司的志趣与众不同。
图5-2 万科A股价走势图
跑步这项活动不仅使得万科员工之间关系更为融洽，团队战斗力提升，更是通过跑步影响了一批企业，通过跑步向外界输出万科的企业文化和价值观。跑步这项运动本身就很阳光，万科在各个城市开展“乐跑”运动，事实上也告诉了各位潜在的消费者，万科是一家阳光的企业，值得信任，那么购买万科的房子品质是有保障的。万科推崇跑步运动，事实它自己就是中国房地产行业持续领跑者。正是强有力的企业文化保障，给万科带来持续的竞争优势，公司股价自上市以来上涨了近百倍，如图5-2所示。
（二）企业风格
（注：此文发表于2013年1月3日的雪球博客）
这些年投资下来有点感受，企业风格是很难从报表里阅读出来的，需要长期跟踪，碎片化地阅读或者观察关于企业的方方面面，才形成一个大致的判断。
在我有过印象的企业中，不乏财务报表曾经一直很出色的，但是出于对企业经营理念或者风格的不认同，我是绝不会投资的。
美的电器是一个案例，它同格力电器形成鲜明对比，就在一两年前还大有赶超格力电器之势，但2012年两者股价走势和财务数据天差地别。美的电器据说信奉“狼”文化，在我阅读过关于美的的新闻中都有体现，美的疯狂挖格力员工，营销的时候和格力、九阳打架，大幅裁员等新闻时有出现，这些都让我对它没什么好印象。反观格力董明珠的言论和价值观就正常很多，例如专注、注重研发等。
银行股中的民生银行也是非常激进，有各种不良贷款的新闻，还有什么剃光头军令状，行长说“利润多得不好意思”，增发损害其他股东利益，高管薪酬过高，收购美国联合银行等。在我看来，民生银行股权过于分散，股东无法有效控制。银行又是经营风险的行业，尽管2012年涨幅很高，但我是不会投资它的。
保险股里的中国平安，当年千亿元增发买富通，但没搞成，不过富通也给平安亏了几百亿元。马明哲薪酬也很高。街边经常接到的是平安无抵押贷款保险的宣传单。有时候也说不上哪不好，就是感觉不好，身边买中国平安的朋友，我都劝他们不要买。
工程机械里是三一最好，中联次之。
大牛股很多都是诞生于大的时代背景，正所谓大势所趋，不过也需注重企业微观的细节，千里之堤，溃于蚁穴。宏观、微观两手都要抓。
如果把价值投资比喻为滚雪球，在这个复利增长的过程中，稳健尤为关键。如何控制所投资企业风险呢，除了投资组合、估值等因素，企业自身的财务杠杆、经营杠杆、收入对经济的弹性以及企业经营风格都是至关重要的因素。