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5.4 公司战略
公司战略是指为实现公司总体目标，对公司未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是公司最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。战略决定了公司中长期的增长来源，或者说为公司业务发展以及成本降低获得了哪些关键性资源。公司战略深刻决定了业绩的表现，影响着公司价值及中长期股价表现。公司因为战略决定进入新领域时，一定要考虑在资源和能力上是否进行了充分准备，否则失败概率较大。公司总体战略包括三种类型：成长型、稳定型、收缩型。
一 成长型战略
成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长。成长型战略的三种基本类型：一体化战略、密集型战略、多元化战略。
（一）一体化战略
企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
1.纵向一体化战略
表5-1 纵向一体化战略
案例：自建渠道的格力电器
一般的家电生产商会委托专业的家电经销商销售产品，因为专业经销商的销售效率更高，但是也产生了一些问题，例如家电生产商对经销商的价格无法把控，容易扰乱价格体系，此外，经销商一般采用“先货后款”销售模式，压榨生产商。格力电器反其道而行，自建渠道。格力早在1997年就自建渠道，当时格力湖北经销商互抢地盘，大打价格战，厂家和经销商两败俱伤。时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此，湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。后来2004年，不堪国美电器压榨的格力脱离国美渠道，大力发展自建渠道。格力以股份制形式在每个省和当地经销商合资建立销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司就使经销商之间化敌为友。区域销售公司董事长由格力出任，总经理由经销商共同推选，各股东年终按股本结构分红。格力以统一价格对区域销售公司发货，区域销售公司再将产品批发给由各地市级批发商组成的相应合资分公司，合资分公司向所在区域的零售商供货。上述模式节约了格力大量的自建网络开支，消除了与经销商之间的价格战，解决了经销商在品牌经营上的短期行为，促进品牌的长期发展。以自有渠道为主的经销商网络，增强了格力在产业链上的话语权和价格掌控力。这张庞大而稳定的销售网络，以及“先款后货”模式为格力带来了充裕资金，使得格力几乎不用借有息负债发展。近十年来，格力电器销售额迅猛增长，也造就了股价十年涨幅近50倍的超高收益，取得这一成就和自建渠道的战略执行不无关系。
案例：煤、电、运一体的中国神华
中国神华（SH：601088，HK：1088）是世界领先的以煤炭为基础的一体化能源公司，原先主要业务为煤炭生产、销售，后向前延伸产业链至电力生产、热力生产和供应，相关铁路、港口等运输服务。最为难得的是公司在上述领域均是生产效率最高的公司之一。公司的煤炭业务已经成为中国煤炭行业大规模、高效率和安全生产模式的典范。神华煤炭资源储量为中国第一，单位生产成本低，约为行业成本的一半，具备竞争优势，产量占中国煤炭总产量的8％。煤炭占到公司全部收入的70％，也是公司最主要的利润来源。中国神华拥有电厂25家，是中国第五大发电企业，燃煤机组平均利用小时高，毛利率基本处于电力上市公司的最高水平，有较强的竞争优势。煤炭成本占发电成本的六至七成。近年来，国内煤炭价格大幅下跌，电力企业盈利成倍提升，中国神华电力业务业绩基本平稳，为煤炭业务盈利提供了空间。此外，公司拥有由铁路、港口和航运船队组成的大规模一体化的运输网络，包括包神、神朔、朔黄、大准和黄万五条铁路（其中神朔、朔黄铁路是中国西煤东运的第二大通道），黄骅港、神华天津煤码头两个港口和神华航运公司船队。公司运输业务很好地衔接了上下游产业，保证了煤炭的运输销售及对电厂等下游产业的顺畅供应。公司在保障一体化系统安全运营的同时，运输业务业绩实现了明显增长。近年来，国内煤炭供需逆转，半数煤企上市公司亏损，半数处于盈亏平衡，而中国神华因其上下游一体化，较大程度规避了单一行业风险，盈利能力仍能保持超过10％的净资产收益率，实属难得。
案例：踏错节奏的中国钢企
钢铁行业中铁矿石成本是炼钢成本的重要构成，因而铁矿石价格变动直接影响着钢铁公司的利润水平。因为世界范围内的铁矿石资源分布不均，澳大利亚和巴西的力拓、必和必拓和淡水河谷三大铁矿石公司几乎垄断了全球铁矿石供应。20世纪80年代开始一直到21世纪初国际铁矿石价格长期保持相对稳定，基本保持在20美元/吨水平，从2004年开始，中国超过日本成为国际铁矿石贸易的最大买家，“中国需求”开始成为影响铁矿石价格变动的主导因素，国际铁矿石价格也由此开始出现大幅上涨。2004—2008年，三大铁矿石厂商制定的长期协议价格分别上涨19％、71.51％、19％、9.5％、65％，疯狂上涨的铁矿石价格压得国内钢企喘不过气来。而日本钢企却没有如此感觉，它们早已深入到了上游产业，由于先前对矿山的投资回报，足以弥补铁矿石涨价对日本钢铁企业的影响。根据统计，在澳大利亚24个主要铁矿中，8个有日本公司直接参股，其余的16个铁矿，日本企业也间接参股；在巴西的22个铁矿中，日本公司同样有参股，其中在淡水河谷，日本钢企持股比例高达15％。所以当时每年长期协议谈判时，日本钢企总是率先痛快同意价格上涨，造成了后面谈判的中国钢企被动。正是由于缺乏战略眼光，中国钢企没能在铁矿石价格上涨之前投资矿山资源，反而在价格上涨之后的较高位置才意识到上游的重要性，但是进入的价格早已不能同日而语。中国钢企的高位接盘，再加上自身并无异国开采矿石的经验，对开采的难度估计不足，为日后投资失败埋下伏笔。表5-2所示为中国钢企主要海外矿山投资情况，投资数量最多和规模最大的时期均在铁矿石价格表现较好的那几年。
表5-2 中国钢铁企业海外投资矿山情况
续表
由于此前利润丰厚，力拓、必和必拓和淡水河谷三大矿业巨头继续扩大低成本铁矿石的供应（三大矿企开采铁矿石成本在每吨30美元左右）和继续利用规模优势削减生产成本，同时中国需求放缓，铁矿石价格已经从2011年高峰的每吨190美元不断下跌至2015年的每吨50美元，而铁矿石的历史记录出现在2008年的每吨205美元。三大矿厂公司股价也从2011年至今出现了40％～80％的下跌。即便如此下跌，三大矿厂仍然继续增产，淡水河谷计划从2014年的3.1亿吨增产至2018年4.5亿吨；力拓从2.7亿吨增产到2017年3.6亿吨；必和必拓预计产量从2.25亿吨增长至2015年的2.45亿吨。铁矿石供应已经不再紧缺，供需逆转。如此，大部分中国钢企都是在矿价高的时候进入，成本相对较高，加之所投资矿产资源开采条件相对较差，中国钢企投资上游矿石产业节奏基本踏错，如图5-3所示。
图5-3 普氏铁矿石价格指数
在出海投资矿石过程中，损失最为惨重的莫过于港股上市公司中信泰富。2006年3月，中信泰富获得中澳SINO铁矿项目。彼时，中信泰富的收购目的是“可确保公司特殊钢制造业务得到稳定而充足的原材料供应，从而保证该业务的长期发展”。最初，中信泰富对此项目的成本预算为33.19亿美元，计划投产时间定于2009年7月。然而由于前期勘探评估不充分，导致该矿的生产成本过高，直到2013年12月，中澳SINO铁矿项目生产的首船成品矿才付运，累计耗资已近100亿美元，预计到2016年底，整个项目才将全面建成投产。中信西澳项目所开采矿石成本估计达到100美元/吨，再加上运输费用和澳元波动，运回来也毫无成本优势，盈不盈利都要开采，非常尴尬。后来中信泰富被中信集团重组，重组后的中信股份2014年年报确认，随着大宗商品价格暴跌，已对在澳合资企业——中澳铁矿进行了25亿美元（约合155亿元人民币）的减值拨备。
比起延期，直接关停或搁置的项目可能更加可惜。2011年6月23日，中钢集团宣布，暂停在西澳洲的Weld Range铁矿项目，停止与之相关的所有工作，并对在建项目收尾。中钢集团表示，由于铁矿山生产能力比较大、物流量大、铁路运距大，导致所需要的投资非常大，所以某一家企业去开发海外铁矿石资源在财力和能力上都会显得吃力。
2008年中冶集团斥资4亿澳元收购了位于西澳皮尔巴拉地区的兰伯特角铁矿，但是由于矿石开采难度极高，目前仍不具备开发条件，计提大额资产减值18.09亿澳元，中冶公司正在寻找退出方案。
2011年，攀钢钒钛置入控股股东鞍山钢铁持有的鞍千矿业以及50％的卡拉拉铁矿项目股权。2014年8月，攀钢钒钛对卡拉拉投资进行约6.4亿澳元的减值，折合人民币36.7亿元。
武钢集团计划到2015年将通过拥有利比里亚、加拿大、巴西等国多个铁矿石项目获得原料，实现铁矿石完全自给。2014年2月，武钢股份利比里亚邦矿项目首船铁精矿装船。不过，2014年7月，武钢股份拟收购大股东武钢集团持有的武钢矿业100％股权、武钢国际资源100％股权、武钢巴西90％股权以及向武钢国贸收购下属武钢（澳洲）有限公司100％股权时，却因矿价太低迷而搁浅，这使上市公司逃过了矿价下跌的风险。
2010年7月，中国铝业出资13.5亿美元获得了力拓集团位于几内亚的西芒杜铁矿44.65％的股权。但中铝要想把矿石运回中国，至少需要修建一条650公里的铁路、新建3个25万吨的码头泊位，仅这两项的投资就超过了100亿美元。与此同时，力拓及其合作伙伴国际金融公司已与几内亚政府签署了一份协议，将西芒杜铁矿项目的投产时间推迟至2018年，比原计划晚了3年。由于项目被延期，中铝将承担很大的额外成本开支。
2.横向一体化战略（见表5-3）
表5-3 横向一体化战略
案例：港口资源整合的厦门港务
厦门港务（HK：3378）是厦门最大的港口码头运营商，从事国际和国内集装箱装卸和存储、散杂货装卸和存储以及港口配套增值服务，主要利润来源于集装箱装卸和港口服务业务。
一般而言，国内大部分港口只有一个经营主体，而厦门港的情况非常特殊，有11家企业在厦门从事集装箱码头经营，竞争激烈，造成厦门港集外贸装箱装卸费率仅为交通部发布的费率指导价的一半左右。2010年开始，厦门国资委开始推动厦门集装箱码头整合，经过三年，2013年12月13日厦门集装箱码头集团有限公司成立，标志整合完成。整合方案为，厦门港务所属码头，连同海天码头、象屿码头、国贸码头和海沧港务以新设立合并方式成立厦门集装箱码头集团有限公司，相关股东以码头资产作价或以现金入股合资公司。厦门港务持有集装箱码头集团59.75％的股权，通过控股集装箱码头集团，经营了厦门港内八个码头，共计25个国际集装箱泊位，占据厦门港集装箱产能的70％。厦门集装箱码头资产的整合可以带来多重好处，首先以往多个经营主体的码头由一个经营主体管理，可以对资源进行有效配置和利用，提高运营效率，此外，规模化经营可以降低运营成本，最后，避免了恶性竞争，对船东议价能力提升。事实上，厦门港务2014年报中也提到“要充分把握厦门港集装箱码头资源成功整合的契机，有限推动内部资源融合，优化码头航线业务发展布局，并适度缩减集装箱装卸费率优惠幅度，逐步促进港口服务费合理回归，提高港口业务盈利能力”。2014年度厦门港务考虑合并因素集装箱总吞吐量有50％的增长，排除合并因素外，原先自有码头也有20％～50％不等的增幅，而受益于集装箱码头整合的港口配套增值服务收入也增长了22％。厦门港务股价自集装箱码头整合完成的2013年末至2015年5月，股价上涨了2～3倍，详细股价表现图见本书第7.5节。
（二）密集型战略
密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。按照新市场、现有市场以及新产品、现有产品可以构建成四种产品/市场组合和对应的营销策略，分别为市场渗透、产品开发、市场开发和多元化，如表5-4所示。
表5-4 市场选择矩阵
1.市场渗透
市场渗透是最为常见的战略类型，它可以通过价格战、促销、投放广告、提升品牌形象、改善渠道、改进产品等多种方式继续将产品的市场做熟、做透，如表5-5所示。在这当中直接的价格战对公司的价值提升最低，因为通过价格战争夺到其他竞争对手的顾客，会引起竞争对手的强烈反弹。在促销活动中，例如卖梳子的谭木匠（HK：0837）会结合各个节日开展主题活动，母亲节会开展给妈妈梳头活动，召天下所有孝子走近妈妈，陪妈妈聊聊天。爱，从头开始！
表5-5 市场渗透战略
2.产品开发（见表5-6）
表5-6 产品开发战略
案例：创造颠覆性产品的苹果
产品开发，特别是具备颠覆性的产品面世往往是最具有价值的增长战略，如苹果不断开发出新数码产品。1997年乔布斯回归苹果，1998年8月创造了iMac电脑，2001年10月面世了iPod，iPod把随身听给颠覆了，而在面世初始阶段又没有竞争对手。2007年1月iPhone面世，iPhone颠覆了传统手机，成为智能手机的代名词。2010年1月iPad面世，颠覆了传统笔记本电脑。2014年9月iWatch面世。可以看出，苹果每一项数码产品的发明都为公司的增长打开空间，苹果股价自乔布斯回归至2015年，股价上涨超过200倍，如图5-4所示。
图5-4 苹果产品面世时间与股价走势
案例：重塑民族品牌的上海家化
在民族日化品牌中，上海家化（SH：600315）过去十年中的产品开发战略获得巨大的成功，是公司业绩不断提升的重要因素，加上团队建设等因素造就了股价近十年上涨50倍的神话。上海家化的主打产品为六神花露水，该品牌为公司1990年推出，有喷雾止痒、喷雾驱蚊、驱蚊冰莲香型等九大产品，占领花露水市场约70％的份额，稳居第一。后来六神不断拓展产品线，拓展到沐浴露、宝宝用品、夏日随身、香皂、粉类共六大系列。六神是公司销售收入第一的品牌，而佰草集是公司高速成长、利润丰厚的明星产品。佰草集是公司1998年推出的中草药概念护理品，是国内第一套现代中草药中高档个人护理品，定位25～35岁知性女士。经过对产品的重新塑造，佰草集销售收入从2005年0.6亿元增长到2011年的9.9亿元，年复合增长率达到60％。近几年公司还在不断为佰草集推新品和增加品类，2008年推出太极泥、日月精华等产品，2011年推出逆时恒美系列、桃花系列，后又推出太极泥三代，高端精油产品等。目前，佰草集已包括洗浴品、护肤品、精油、香熏、香水等200多种产品，每年新品销售占比超过30％。美加净诞生于1962年，曾是中国化妆品第一品牌，后与美国庄臣合资失败，公司用重金回购品牌，2007年开始复兴计划，对品牌重新定位和规划，现已在全国获得较大的认可和稳定的客户群，尤其是护手霜市场占有率达到20％，稳居市场第一。高夫是公司1992年推出的男士用品品牌，2003年品牌重新定位后，已从一个上市十年的大众化低档男士用品打造成为一个走商场专柜的中高端男士用品，产品主要包括护肤、护发和香水等品类。上海家化又陆续推出专注家庭清洁护理产品的家安，定位为时尚奢侈品牌的双妹，和定位为婴童护理品牌的启初等多种产品。
3.市场开发（见表5-7）
表5-7 市场开发战略
案例：全球化的可口可乐
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟饱和，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。全球化发展一直是公司的战略目标，到了1987年，可口可乐利润的3/4来自国际市场的销售，全世界都有可口可乐，到处都能买，到处都有卖。这也正是股神巴菲特购买可口可乐原因之一，当市场还停留在可口可乐是美国成熟型企业的认识时，巴菲特就已经看到了可口可乐向全球输出的远景。他在做完投资但股票尚未飞涨时写道：“当时我看到的是：很明白，很引人，世界上最流行的产品为自己建立了一座新的丰碑，它在海外的销量爆炸式地迅速膨胀。”
（三）多元化战略
企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。多元化按新业务和原有业务的相关性可分为相关多元化和无关多元化。
1.相关多元化（见表5-8）
表5-8 相关多元化战略
案例：跨界的云南白药
云南白药（SZ：000538）是我国最著名的传统中药制药企业之一，云南白药因其独有的产品功效，成为中国止血愈伤、消炎消肿、活血化瘀类产品的百年品牌。但就是这么一个传统中药企业，除了开发出云南白药气雾剂、白药酊剂、白药胶囊、白药创可贴等细分医药产品外，还跨界进入日化消费品行业，于2005年销售云南白药牙膏，结果大受欢迎。为什么云南白药能够在两个看似不相关的行业中都取得成功呢？这是因为公司在“云南白药牙膏”推出之时，就紧紧与公司在消费者心目中已经树立的“止血化瘀、消肿止痛”的功能定位相关联，将“云南白药牙膏”的功效清晰定义为“减轻牙龈出血、疼痛问题、修复黏膜损伤”，与其他牙膏品牌形成显著差异。白药牙膏销售额从2005年的8000万元快速增长到2014年的30多亿元。尝到甜头的云南白药乘势推出洗发水、面膜、沐浴露等产品，并紧随潮流做药妆。但是这些产品与白药原有止血定位关联度不高，因而多年以来，除了牙膏卖得火，旗下的养元青洗发水、采之汲面膜、千草堂沐浴露却还未见起色，跨界跨过了头公司就没有竞争优势。2013年云南白药收购清逸堂后主推卫生巾业务，争取成为下一个健康产业大产品的突破口，卫生巾和云南白药止血的关联度较大，因而成功的可能性较大。
2.无关多元化（见表5-9）
表5-9 无关多元化战略
续表
中国有大量的公司采用无关多元化发展战略，这些公司没有清晰的发展目标，更多的是看到某些行业短时期内赚钱快就干这些行业，但是中国从来不缺热钱或者快钱，这些资本快速涌进某些行业之时，距离行业整体亏损就不远了。而且关键是公司没储备足够的资源和能力，属于业余选手，在长期激烈的竞争中必被淘汰。曾经，房地产行业非常火，来自纺织、白酒、医药、电信、钢铁、家用电器、矿业等几乎全部非房地产行业的公司都要进行房地产开发，难怪有人戏称中国只有一种公司，即房地产公司，这些公司最终大多面临亏损剥离的结局。
多元化公司损毁公司还在于股东根本分不清楚各项业务究竟占用了多少资源及带来了多少回报，从而无法评估各项业务的价值，公司整体价值看不清楚，因而多元化公司估值上大多都给予折扣。此外，想要购买多元化公司A业务的投资者，但看不上B业务，强行搭配给投资者，就变成了A和B业务都打了折扣。
二 稳定型战略
稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略，如表5-10所示。
表5-10 稳定型战略
续表
三 收缩型战略
收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。一般人都会认为收缩型战略比起锐意进取的成长型战略是种不好的战略，事实上成长型战略能否成功不得而知，但是主动的收缩型战略却是一个好的开始。一个企业主动承认以往的错误，将不良资产进行剥离，减少公司亏损，集中资源用于具备竞争优势的业务，绝对能提升股东价值。关于收缩型战略的应用案例可见第10.6事件驱动内容。收缩型战略可细分为如下三种，如表5-11所示。
表5-11 收缩型战略
四 战略的发展方法
企业达到战略目标主要可以通过三种方式，内部发展、并购、联合发展和战略联盟。
（一）内部发展（见表5-12）
表5-12 内部发展
（二）并购战略（见表5-13）
表5-13 并购战略
（三）联合发展和战略联盟
联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展模式。例如，有些中小地产商，有地块、有钱，但其楼盘设计、成本控制、销售渠道、品牌塑造等方面能力较差，就可以和万科一块成立项目公司，将资源注入，合作开发，万科在此过程持有小部分项目公司股权，输出品牌和管理。在收益分配上，万科通常会与合作方约定项目的预期收益标准，并设立浮动的分配方案。通常而言，万科将赚取股权收益、项目管理费、项目超额利润分配这三道利润。对于万科，避免了重资产投入，资金投入少，投资回报率高；对于合作方，降低开发成本，提升了楼盘销售价格和资金周转速度，双方均从中获益。