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19.企业的竞争格局是什么样的，竞争有多激烈
通过回答以下问题，你可以更好地了解企业的竞争格局：
企业的竞争是否有限？
行业会经常变化吗？
竞争对手如何在行业内进行竞争，这会带来怎样的变化？
企业竞争有多激烈？
替代产品给企业带来的风险是什么？
低成本国家的竞争能否影响企业？
哪个竞争对手设定了行业标准？
竞争对手为什么会在一个行业中失败？
让我们仔细看看每一个问题。
企业的竞争是否有限
竞争不会增加企业的价值，一般来说，更多的竞争意味着更多的客户选择和更少的收益。另外，竞争有限的企业比拥有很多竞争对手的企业更容易分析。
例如，想想超市通道中的竞争。名牌和私人标签产品竞争的每个通道有限的货架空间。如果你正在分析一家名牌食品公司，你可以通过监控各个国家超市的货架空间，轻松评估某个食品品牌对私人品牌或其他品牌的做法。此外，还有许多市场研究机构可以为你提供有关市场份额的宝贵信息，例如全球信息和测量公司AC尼尔森（A. C. Nielsen）。相比之下，要了解诸如支票兑现商店这样的企业的竞争地位要困难得多，因为它有成千上万个直接和间接的竞争对手。
要开始评估，请查看10-K报表中的竞争部分。如果一家企业按名称列出竞争对手，那么该公司竞争有限。例如，债券评级机构穆迪2009年10-K报表列出了以下竞争对手：
标准普尔公司（Standard & Poor’s）
惠誉国际（Fitch）
加拿大道明债券评级服务公司（Dominion Bond Rating Service Ltd.）
贝氏评级有限公司（A. M. Best Company Inc.）
日本评级机构代理有限公司（Japan Credit Rating Agency Ltd.）
日本格付投资情报公司（Rating and Investment Information Inc.）
伊根琼斯评级公司（Egan-Jones Ratings Company）
雷斯金融公司（LACE Financial Corp.）
实点评级公司（Realpoint LLC）
相比之下，在银行业、住宅建设或餐馆等企业中，公司不会列出其竞争对手的清单，只会透露其拥有众多竞争对手。例如，支票兑现业务和消费贷款供应商——美元金融（Dollar Financial）于2010年6月30日发布的10-K报表表示：
在美国，我们的行业高度分散。根据美国金融服务中心的统计，大约有7,000个社区支票兑现商店，据斯蒂芬斯公司（Stephens Inc.）公布的股票研究估计，大约有22,000个短期贷款商店。
行业会经常变化吗
如果这个行业是一个不断变化的行业，那么评估一家企业的竞争地位就更难了。例如，如果你在技术行业单独评估竞争对手，那么在你分析大多数这些公司时，技术可能会发生变化，这当然会为你从未考虑过的新竞争对手敞开大门。
因此，要评估快速变化的行业中的竞争对手，要从客户的角度来看待它们，你需要找到客户并保持与客户的密切联系，以了解他们是否转换到其他产品和服务。
例如，当我2001年第一次开始分析在线旅游行业时，这个行业还处于起步阶段，我参加了几次在线旅游行业会议，如福克斯赖特会议（The PhoCusWright Conference），以寻找潜在的投资。我知道在线旅游是一个不断增长的行业，但我不知道要投资哪些企业，因为大多数行业参与者，如艾派迪（Expedia）、速旅（Travelocity）和普利斯林（priceline.com），以及其他许多不再存在的企业，都在其发展的早期阶段。由于行业变化如此之快，我搜索了使用这些服务的客户和旅游供应商（即酒店，航空公司）。我想知道他们喜欢哪些服务以及喜欢的原因。
当我第一次研究普利斯林时，我个人不喜欢它的商业模式，因为客户只能选择对具有某个星级评价的酒店进行投标，而且他们不能选择他们将要入住的特定酒店。我认为这个商业模式的潜力有限，许多竞争对手都同意这个看法，然而，客户和旅游供应商却一直告诉我，由于普利斯林是一项差异化服务，它可能代表着巨大的投资。旅游供应商和酒店也都喜欢这种商业模式，因为他们不必宣传可能会损害其定价能力的打折房价。
客户和旅游供应商最终选择了这个行业的最佳投资：普利斯林一直是在线旅游行业收益率最高的股票之一，从2000年底的每股8美元增加到2010年底的每股超过400美元。可见，如果我没有从客户的角度看待竞争对手，我就会对“哪个企业最成功”这个问题得出错误的结论。
竞争对手如何在行业内进行竞争，这会带来怎样的变化
竞争可能会基于资本、服务或价格，我们需要确定竞争动态是否会发生变化，然后根据这些动态变化为业务构建不同的负面情况。我们分别看一下这些因素：
资本竞争 如果企业以资本为基础进行竞争，那么优势将永远存在于资金充足的竞争对手身上。例如，全球资源和矿业公司——必和必拓（BHP Billiton）比小型矿业公司具有优势，因为它拥有更多的资金用于开发大型矿山，而资本较少的竞争对手所能开发的矿种有限。
服务竞争 如果公司以服务为基础进行竞争，那么拥有更强大、更根深蒂固的客户服务文化的公司将具有优势。因此，你应该重点了解一家企业的客户服务优于另一家企业的原因，以及这种情况是否会发生变化。例如，如果一个新的管理团队接管了一家缺乏客户服务的公司，并且他们进行了改进，使得他们可能能够从占主导地位的竞争对手中获得市场份额。
价格竞争 你需要确定一个行业内的竞争对手是否必须经常以价格为基础进行比较，如果是这样，那么，企业可能难以增加利润或盈利，因为利润增长需要越来越难以实现的成本削减。
复制竞争 谨慎投资那些管理团队试图复制竞争对手突破性产品或盈利业务线的成功的企业。如果竞争对手试图通过进入竞争对手有优势的同一业务线迎接竞争对手，则会存在风险。
例如，前美林证券公司（Merrill Lynch）的首席执行官斯坦利·奥尼尔（Stanley O’Neal）对他的竞争对手感兴趣，并优先考虑衍生品交易，这众所周知，因为它为包括高盛在内的竞争对手创造了众多的利润。奥尼尔的目标是通过这些奇特的产品来增加利润，然而，他并不了解该做法涉及的风险，最终使得美林证券走向失败。
相比之下，电动机制造商——保德电机集团（Baldor Electric Company）的首席执行官约翰·麦克法兰（John McFarland）曾告诉我，他不担心他的竞争对手，也没有试图追踪或复制它们，相反，他会关注他的顾客喜欢哪种产品。他对此进行了解释，即如果他花时间追踪竞争对手，他可能会试图将他们的一些变化纳入他的电机设计，但是后来得知客户不重视这些变化，所以，最好是让客户的需求推动他做决策，而不是通过观察竞争对手进行决策。
企业竞争有多激烈
竞争程度或竞争对手竞争的激烈程度，可能取决于竞争对手的规模是否大致相同，或行业处于正在成长还是已经成熟阶段等因素。如果竞争对手众多，且规模大致相同，那么它将是一个竞争激烈的行业，例如支票兑现行业。在这样的竞争环境下，通常没有行业领导者。
相比之下，对于只有少数强势企业控制市场的行业来说，这些市场领导者仅仅是因为它们的规模而占据优势。例如：
家得宝（Home Depot）可以为客户提供更低的产品价格，因为更低的产品价格带来的销售额，通常占供应商销售额的很大一部分。
万宝路卷烟制造商（Marlboro cigarettes）菲利普·莫里斯（Philip Morris）能够比竞争对手获得更多的货架空间。
可口可乐公司（Coca-Cola Company）可以投放更多的广告来提高品牌知名度。
亚马逊（Amazon.com）有足够用于投资更高效的配置和网页设计的资源。
通常情况下，发展中的行业的竞争不会非常激烈。而在发展成熟的行业中，尤其是当行业增长放缓时，竞争对手开始争夺市场份额，并在某些情况下会改变他们的竞争方式。这样的例子很多，其中，有两大主要竞争对手进入价格战的例子。
例如，当罗杰·恩里科（Roger Enrico）于1996年成为百事可乐公司的首席执行官时，他开始与可口可乐公司进行价格战，价格战持续到1998年。当他试图提高销量并增加市场份额时，一瓶2升的可口可乐或百事可乐售价仅为59美分，而价格战之前的价格为1美元。可口可乐和百事可乐不是基于市场营销，而是以价格为基础进行竞争，当价格战结束时，两家公司的销量都下降了，因为习惯于较低价格的消费者减少了消费。
有时候竞争对手会以不合理的方式相互竞争，甚至会采取为获得市场份额而不惜亏损的战略，你需要确定这种战略是暂时现象还是长期趋势。但如果你发现企业竞争方式所发生的改变仅是临时性的，通常来说，你就可以获利。
例如， 2007年，百视达（Blockbuster）推出了全流程服务（TA） DVD邮寄计划，以与其竞争对手网飞公司（Netflix）进行竞争。百视达决定每月将其计划价格降低几美元，以削弱网飞的定价，计划实施后，百视达迅速积累了超过220万客户，而网飞则损失了50,000名用户，导致网飞的股价跌至每股17美元以下，这接近其5年前，即2002年，每股15美元的上市价格。
但是，如果你花了一些时间审查百视达的财务报表，你会发现它有很多债务，而且商店正在亏损，技术援助项目也在亏损，因为它旨在获取市场份额而不是创造利润。你应该知道百视达的战略是不可持续的，并且在某种程度上，它不得不停止比网飞还低的定价。当百视达被迫提高价格时，它很快就失去了应对网飞的优势。截至2010年底，网飞的股价上涨至每股175美元以上（价格战开始时每股价格为17美元），而百视达的股价从2007年的每股6美元降至2010年底的每股0.16美元。
除了财务报表，还可以通过监控一些财务指标，以了解某个行业是否变得更具竞争力。这会提醒你未来的收入可能会下降，从而降低你正在分析的业务价值。你可以用总成本除以客户数、交易次数或其他指标，来追踪每个客户的运营成本或每笔交易的运营成本产生的比率。而行业中的大多数竞争对手的比率是在减少还是在增加？答案是，随着市场变得更具竞争力，竞争成本往往会增加。
例如，随着越来越多的竞争对手进入市场，现有竞争对手试图增加市场份额，无线电信业务的客户购买成本在过去几年中逐渐增加。结果，许多这样的无线电信运营商不得不在客户支持、营销和增加的佣金方面进行投资，来签署新客户，并留住现有客户。因此，如果你已经监控了无线电信行业竞争对手的客户购买成本，那么你会发现无线电信行业正在变得更具竞争力。
要更深入了解盈利能力差异的原因，请阅读有关该行业的文章，或者使用诸如“汽车行业盈利能力”等搜索词来搜索文章，以找到关于某个行业或某些企业的利润随着时间的推移如何发生变化的文章，更重要的是，找到发生这些变化的原因。
替代产品给企业带来的风险是什么
要小心，不要只考虑直接竞争对手而把竞争定义得过于狭隘，除此之外，你还必须考虑采用替代产品存在的风险。虽然替代产品或服务执行与企业当前产品或服务相同的功能，但采用的方式却不同，例如，塑料是铝的替代品，电子邮件是快递邮件的替代品。有时，替代产品可能执行与现有产品或服务极为不同的功能，例如，对于父亲节礼物，电动工具可以作为领带的替代品。如果替代产品能够为客户提供具有吸引力的价格，或与当前行业产品或服务进行性能折中，那么替代产品就会产生很高的威胁。这里有一些例子：
低成本的、基于因特网服务的Skype网络电话进入市场时，国际电话卡受到了损失。
数字摄影的进步取代了柯达和富士所拥有的传统胶片的双头垄断，柯达和富士花了很长时间才能过渡到新的数字媒介，因此失去了巨大的市场份额。
但有某些类型的企业，目前能够免于受到替代产品的竞争威胁。例如，对于水泥来说，就没有任何具有成本效益的替代产品，你可以用钢材建造房屋，但与使用水泥相比，这不具成本效益。
也有某些类型的产品和服务可以长时间免受替代产品的侵害，而其他产品和服务可以在短时间内免受替代产品的侵害。例如，美国邮政服务在美国数十年间主导了邮件传输，但电子邮件逐渐演变成为替代产品，可见，美国邮政服务这些企业的免疫期较短。通常情况下，一家企业的资产密集程度越高，替代产品的威胁就越小：例如，飞机制造商波音、陶氏化学公司和水泥生产商西麦斯（CEMEX），尽管可以在任何行业开发替代品，但这些企业的免疫期较长。
低成本国家的竞争能否影响企业
随着经济变得更加相互关联，企业面临着来自国外竞争对手的更多竞争。你需要确定一家企业是否受到国外竞争的威胁，一般来说，不能长途运输的物品不受国外竞争的影响。
例如，汽车的塑料零件不能长途运输，因为它们容易划伤，所以国外竞争较少。采石场很少面临或根本没有来自外国企业的竞争，因为在海外运输集料是非常昂贵的，但劳动力是产品成本很大组成部分的制造企业面临着来自国外竞争的威胁。
例如，枕头、棉被和毛巾制造商普罗泰科斯（Pillowtex）在1995年的销售额为5亿美元。1994年，美国开始逐步取消进口配额，其竞争对手知道他们将面临来自国外市场的极度价格竞争，他们便立即开始将其制造业务外包给发展中国家。然而，普罗泰科斯收购了更多的企业，希望通过规模经济获得成本优势；事实上，普罗泰科斯在其1998年的10-K报表中称其在美国工厂的新机器投入了2.4亿美元。到2003年，普罗泰科斯因国外竞争对手破坏了该行业的定价而被破产清算。我们能够看出，投资者在破产前已经有8年时间退出在普罗泰科斯的投资。他们应该看到普罗泰科斯无法与劳动力成本较低的国家竞争。
哪个竞争对手设定了行业标准
进行比较是帮助你了解竞争对手差异的重要工具。通过寻找具有最高的营业利润率、最高的资本回报率和最低的现金循环周期的企业，最终尝试找到行业中的最佳企业。我们可以创建一个电子表格，比较各种公开上市交易的竞争对手的财务和运营指标，这将有助于指导你进一步进行分析。如果一家企业是另一家企业的子公司，你可能只能在10-K报表的细分市场部分获得该业务的收入和营业利润信息。此外，虽然你无法从非公开交易上市的竞争对手处获得信息，但你通常可以转向行业贸易协会，它可能会为行业编制一系列利润率，你需要关注竞争对手之间财务指标的差异，你可以在10-K报表中的“管理层讨论和分析”部分了解更多关于这些差异的原因。
例如，表4.2比较了各货运公司的净利率。
如表4.2所示，自2005年以来，优特埃国际物流（UTi Worldwide）的平均净利率为2%。相比之下，康捷国际物流（Expeditors International）自2005年以来的净利率为4%至5%。通过阅读这两个竞争对手的“管理层讨论和分析”部分，你将了解到导致利润率差异的主要原因是由于优特埃通过收购模式来实现历史增长，而康捷更有效地实施有机增长或建立新办事处。于是，你可以得出结论：在货运代理行业内有机增长将比收购竞争对手创造更多增长价值。
随着你对每个竞争对手的长处和短处的深入了解，你可以开始利用每个竞争对手的优势构建理想的企业。然后，你可以使用这个理想的企业进行比较，以帮助你了解你正在分析的企业与理想企业之间的差异。例如，当我的公司正在研究炼油企业时，我们确定了三个因素，它们共同创造了这个理想的炼油企业：
1. 首先，受保护的批发和零售市场非常重要，因为它们确保精炼产品的需求将继续超过供应。在高需求/低供应的批发市场，更容易传递成本，保护利润。一般来说，在美国东海岸竞争激烈，相比之下，西海岸对供给的需求更大，其中一个原因是加州的炼油厂受严格的环保政策保护，这些政策限制了新炼油厂的建成。这意味着与东海岸相比，西海岸的天然气价格往往会更高。
2. 其次，生产汽油、取暖油或成品油的最大成本部分是原油成本。拥有处理多种原油的能力通常会降低成本，可以比较不同炼油厂每桶原油的平均价格，以确定原油成本较低的炼油厂。
3. 最后，工厂规模非常重要，因为炼油厂规模越大，其固定成本分摊得越多。劳动力基本上是炼油厂的固定成本，因为炼油厂只需要几个员工，而且一般来说，无论工厂规模大小，或者以最小或最优的产能运行，你都需要相同数量的员工，因此，炼油厂规模越大，盈利能力就越强。
一旦建立了理想的炼油厂，你就可以将你正在评估的炼油厂与理想的炼油厂进行比较，并了解其优势和劣势所在。例如，它可能会突出你感兴趣的炼油厂无法处理多种类型的原油，因此你就知道这对炼油厂来说处于竞争劣势。
竞争对手为什么会在一个行业中失败
搜索关于竞争对手在行业中失败的文章，你将对有问题的策略或操作失误获得很好的见解。
例如， 2005年，英国石油公司（BP）拥有的炼油厂发生爆炸，造成15名工人死亡， 170多人受伤。根据联邦机构化学品安全与危害调查委员会发布的报告，成本削减和安全文化松散是得克萨斯城发生爆炸的原因，董事会前董事长卡罗琳·梅里特（Carolyn Merritt）说：“我想我从未见过如此糟糕的事情。”此外，英国石油公司在阿拉斯加州的北坡油田也发生了石油泄漏，这次石油泄漏发生在英国石油公司的管道，这付出了数十亿美元的利润代价。
几年时间很快过去，英国石油公司再次卷入事故，这是墨西哥湾其中一个海上油井史上最大的海上石油泄漏事件，由于英国石油公司不断降低成本，不遵守环境和安全法规，发生新的事故是迟早的事情。通过研究石油行业的失败情况，你会发现石油和天然气公司面临的最大风险之一就是安全标准松懈。