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36.管理者如何上升到领导整个企业的位置
要了解管理团队的背景，首先要使用公司代理声明中的传记部分，来构建五大管理人员职业生涯的年表，我们的目标是获取管理者职业生涯的细节，以便制定管理者的职业生涯。你需要使用至少回溯5到10年以前的代理声明，因为在近期的代理声明中，不会强调早期的工作。然后，你可以通过阅读有关首席执行官和其他四大管理者在10年内写下的文章来填补管理者职业生涯的空白。
例如，通过组合使用以前的代理声明和文章进行分析，我公司编制了胡椒博士斯奈普集团（Dr. Pepper Snapple Group）首席执行官拉里·扬（Larry Young）的职业生涯，如下所示：
这是一份非常详细的职业生涯记录；相比之下，如果我们只使用2009年拉里·扬的代理声明中的传记，我们对其职业生涯的看法会更加有限，如下所示：
拉里·D·扬（Larry D. Young），总裁兼首席执行官兼董事， 55岁，自2007年10月起担任胡椒博士斯奈普集团的总裁兼首席执行官。自收购胡椒博士/七喜瓶装集团公司起， 2005年5月担任总裁兼首席执行官（“DPSUBG”）后，他于2006年加入吉百利史威士美洲饮料公司，担任瓶装集团部门总裁兼首席运营官和供应链主管。自1997年至2005年，扬先生担任百事可乐通用瓶装公司总裁兼首席运营官，以及百事美国公司执行副总裁。
建立一个管理者职业生涯的年表，你会了解这个管理者是如何通过所在的公司一步步脱颖而出的，并且可以更好地确定管理者是否有做交易、金融工程、市场营销或创造新产品的历史。例如，如果他们的大部分职业生涯都在私人股本公司所拥有的企业，那么管理人员可能会有短期心态，可能会把削减成本看得比其他举措更重要。
你需要询问如下问题：
该管理者是否具有运营、营销或财务背景？
该管理者是否经常跳槽，还是在这个行业任期很长？
为什么管理者的工作经历存在空缺？
此外，还需要特别注意管理者与客户和员工的互动程度，例如，确定管理者是否有很多经营企业的经验，或者管理者的职业生涯是否仅局限于企业内部。如果这个管理者已经成为控制者、财务主管或首席财务官，然后被提升为首席执行官，那么该管理者大部分的时间都花在了企业内部。相反，如果管理者的背景是销售副总裁、营销副总裁、首席运营官，然后是首席执行官，那么管理者与企业的运营和客户群有更多的互动。
注意非经营背景下的管理者风险
你可能会面临的一个相关风险是，从企业内部晋升的管理者往往不会成为优秀的经营者，这是因为他们对企业的日常运营经验不足。如果管理者在企业行政办公室度过了大部分职业生涯，那么他们该如何知道怎样在客户层面上经营企业？由于他们只从一个特定角度看待企业，所以，这些管理者对企业的看法很狭隘，这也使许多管理者陷入了用狭隘的方式思考企业的困境，以至于他们过去与企业员工的互动也更加有限。
例如，毫无疑问，制药行业的新药开发会受到影响，因为领导这些公司的更多首席执行官是从企业内部晋升（例如担任首席财务官或总顾问的管理者），或是来自外部无关的企业，而没有科学背景的首席执行官。因此，从2000年到2010年，大多数制药公司没有制造出多少轰动一时的药物，而且许多制药公司目前面临着专利即将到期，没有任何药物可以替代的局面。
默克公司（Merck）最大的股票市场收益是在由罗伊·瓦杰洛斯（Roy Vagelos）管理的时候发生的，他是科学家（化学家和医生），从1978年到1994年担任默克研究部门的主管，然后担任首席执行官。瓦杰洛斯强调专注科学研究，从而改变了默克的研究方向。在他任职期间，他带来了数百名新科学家和现代化的默克实验室，他还专注于心血管治疗等新产品类别，他寻找并发现了他所谓的“想从事药物开发工作的真正更好的人”。当瓦杰洛斯领导研究部门时，他每年平均增加研发支出17.2%。与大多数制药公司不一样的是，默克将研发重点放在了所需的治疗上，而不是对现有的药物进行问题改进。在瓦杰洛斯任职期间，推出了10种主要的新药，如用于高血压的依那普利（Vasotec）和赖诺普利（Prinivil），用于胃灼热的法莫替丁（Pepcid）。当瓦杰洛斯于1994年退休时，默克拥有最好和最大的营销团队，引领着制药行业的销售。
然而，董事会（而不是瓦杰洛斯）选择雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）作为瓦杰洛斯的代替者，他从医疗设备制造商碧迪医疗公司（Becton Dickinson）加入默克，但他是一个完全不了解创新研发的外人。结果是，有才能的科学家离开了这个行业，默克研发新药的能力大大受损。
同样，看看通用汽车公司，亚历克斯·泰勒（Alex Taylor）在他的著作《六十比零：透析通用汽车倒闭以及底特律汽车工业破产》（Sixty to Zero: An Inside Look at the Collapse of General Motors—and the Detroit Auto Industry）中记录了通用汽车的衰落，泰勒写道，通用汽车的辉煌时期是由像革新者——1953年至1958年担任首席执行官的哈洛·科迪斯（Harlow Curtice）这样的人创造出来的。科迪斯最初是一名会计员，但他逐渐成为了一名超级推销员，他在设计创造口碑并出售汽车方面形成了敏锐的理解，在他任职期间，别克（Buick）的销售额翻了一番。正如泰勒指出的，“科迪斯可能是最后一位在设计工作方面拥有如此强大实力的通用汽车首席执行官”。
在科迪斯之后，通用汽车公司主要由会计师出身的管理者进行运营，因此他们更加重视削减成本，而不是担心设计工作室会出现什么问题。例如，弗雷德里克·唐纳（Frederic Donner）是一位直接接替科迪斯的会计师，他的整个职业生涯都是在纽约市而不是底特律运营通用汽车，他很少去汽车工厂，他所了解的大部分经营情况来自行政会议、资产负债表和报告，以至于，他专注于削减成本，而不是设计销量高的汽车。正是因为这些削减成本的首席执行官不勤于解决通用公司的问题，导致在这段时间里，泰勒为通用汽车的失败埋下了伏笔。
管理者对运营客户群有多少经验
如果企业的成功在很大程度上取决于管理层的能力，就像在连锁餐厅一样，那么，投资于拥有丰富客户群经验的管理者，你通常会承担较小的风险。避免投资那些在企业内部度过大部分职业生涯的人，或者服务过不同行业客户的人的企业。
例如，在2002年，杰克·斯塔尔（Jack Stahl）辞去了可口可乐公司总裁的职位，试图去扭转化妆品公司露华浓（Revlon）。斯塔尔曾在可口可乐公司工作了22年，露华浓的董事会对他很有信心，认为他中规中矩的经营方法正是露华浓所需要的。斯塔尔带来了财务专家和统计人员，并减少了公司的债务，但不幸的是，他改变了露华浓销售产品的方式，随着露华浓新产品的推出，它丢失了许多老顾客，而且一些新产品价格较高，也没有使用强大的露华浓的名称。在斯塔尔接管露华浓后的4年中，该公司遭受持续亏损，露华浓股价下跌2/3，斯塔尔在2006年离开了露华浓。由此可见，虽然斯塔尔在可口可乐公司工作干得出色，但他没有能力处理经营化妆品公司的细微差别。
管理者对大多数企业的运营有经验吗
你可以了解管理者对企业所有部门和职能的理解，理想情况下，一位管理者会有多个职位的经验。
例如，二手车零售连锁店卡迈斯（CarMax）首席执行官汤姆·福利亚德（Tom Folliard）于1993年加入卡迈斯，担任高级买家，并于1994年成为采购总监。他于1996年晋升为销售副总裁， 2000年成为店铺运营高级副总裁，并于2006年担任总裁兼首席执行官。因此，他领导了卡迈斯的大部分主要部门，并了解如何有效运作每个部门。这种体验降低了投资者对福利亚德执行失败的风险，更重要的是，它提高了公司内员工的信誉，因为他过去曾经管理过大部分部门。
这位管理者在以往经营企业时的业绩记录是什么
当你阅读关于管理者的文章时，一定要了解他们过去的成就或不作为，例如， 2002年初，零售商凯马特（K-Mart）进入破产时，詹姆斯·亚当森（James Adamson）成为其首席执行官，而此前，他是凯马特的董事会成员。为了确定亚当森是否有能力领导凯马特，你可以通过阅读代理声明和过去的文章来回顾他过去的历史。从1995年到2001年，亚当森是拥有丹尼斯餐厅（Denny’s）的阿德梵堤卡餐饮集团（Advantica Restaurant Group）的首席执行官，当丹尼斯面临众多歧视黑人顾客的诉讼时，他来到这里，在2000年和2001年成功地将丹尼斯餐厅的公共形象问题，转变成了《财富》杂志（Fortune）“最佳企业”称号中的头号排名。
然而，在亚当森在阿德梵堤卡餐饮集团任职期间，该公司在2000年损失了9800万美元， 2001年损失了8900万美元。在亚当森控股凯马特之后，他在创造零售商盈利能力方面是失败的。亚当森亏损的记录应该提醒投资者，他可能不是通过重组领导凯马特的最佳人选。
这不是凯马特第一次在任命管理者上失策，在亚当森晋升首席执行官之前，凯马特已经聘用查尔斯·康纳威（Charles Conaway）担任首席执行官，并将沃尔玛经验丰富的老将马克·史华兹（Mark Schwartz）任命为首席财务官。康纳威曾任药房零售商西维斯公司（CVS Corporation）的总裁兼首席运营官，史华兹则从曾工作了17年的沃尔玛（凯马特的最大竞争对手）那里加盟，因为其在沃尔玛的经历，许多投资者很高兴听到史华兹加入了这个行业，同时，史华兹就其如何应对沃尔玛的问题向投资者发表了许多大胆的言论。
然而，史华兹的业绩记录并不像他的言辞那么令人鼓舞，如果你研究了他的简历，就会发现在沃尔玛家居产品公司海金格（Hechinger’s）和大V超市（Big V Supermarkets）工作之前，他经营的两家公司已经破产。在康纳威和史华兹任职两年后，凯马特宣布破产。
为什么管理者得到晋升
你需要确定为什么管理者能够晋升到现在的位置，例如，在2010年，默克公司将肯尼斯·弗雷泽（Kenneth Frazier）晋升为首席执行官，自1992年以来，弗雷泽一直在默克公司工作，并曾担任多个职位，其中包括法律总顾问，弗雷泽以制定有争议的法律战略而闻名，该法律战略针对每一起针对默克的止痛药万络（Vioxx）的诉讼案，而不是在集体诉讼中共同解决所有案件。这一策略帮助默克节省了数亿美元。
事实上，弗雷泽被提升为首席执行官，是因为他帮助默克防御了诉讼，并不是因为他成功地帮助默克开发新药。弗雷泽的背景是企业内部的管理者，尽管他从2007年到2010年担任全球人类健康部门（这是默克最大的部门）的负责人，但弗雷泽在经营企业方面的经验更为有限，因此，这增加了弗雷泽未能胜任首席执行官的风险。
这位管理者曾经工作过的企业文化是怎样的
你需要了解这位管理者曾经工作过的企业的文化，例如，软件和硬件企业甲骨文（Oracle）凭借以结果为导向的不择手段文化而闻名，而英国航空公司（British Airways）因过于官僚化的文化而闻名。了解企业的文化，这将使你深入了解管理者如何管理当前的企业，特别是管理者长期在一家企业工作的情况下。
首先阅读关于管理者曾经工作过的企业文化的文章，以及关于这位管理者曾效力的首席执行官的文章。你需要了解首席执行官和企业文化是积极和努力进取的，还是透明和真实的？例如，如果某位管理者曾在通用电气工作，那么，请阅读有关“通用电气方式”的任何一本书籍或任何一篇文章。通用电气管理学院讲授了管理通用电气的方法：它涉及管理者在多个岗位的轮值，教他们如何通过收购发展企业，并讲解生产力和质量控制工具，如六西格玛（Six Sigma）。
当吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）错失担任通用电气首席执行官的机会时，他在2001年立即被3M公司聘为首席执行官。一旦成为3M的首席执行官，他立即开始寻找收购，并在全公司范围内建立了省钱的六西格玛流程管理系统。通过阅读通用电气的管理方式，你将对麦克纳尼如何管理3M产生深入的了解。