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8 黑石的人才战略
8 黑石的人才战略
我和彼得向来坚持招聘10分人才。今天的黑石可以从最优秀的年轻毕业生中进行选择。2018年，我们的初级投资分析师岗位收到了14 906份申请，而我们的岗位机会只有86个。黑石的录取率为0.6%，远远低于世界上最难进的大学。如果现在要我申请进入自己的公司工作，我觉得自己应该不会被录用。
但能走到今天这一步，我们也是经过了多年的反复锤炼。公司成立伊始，我们很难招募和留住想要的人才。招不到人不是我们的错。第一个问题在于，根据我在离开雷曼兄弟时签订的条款，我们不能聘请以前的同事，而这些人是我们最了解、最信任的人，也是合作非常顺畅愉快的人。他们本来是我们这家初创企业理想的合作伙伴。第二个问题在于，当时华尔街的大公司更像是部落，而不是企业。如果离开高盛然后加入摩根士丹利，就好像一个卡曼契人[1]要加入莫霍克斯族[2]一样——不同企业之间的文化天差地别。当时，黑石连一个狩猎小队都算不上，更不用说是部落了。雷曼兄弟的规模巨大、系统复杂，几乎触及了华尔街的各个角落，所以我基本不用考虑华尔街的人才队伍。而且，由于黑石还没有设立成体系的部门和岗位，我需要亲自参与面试，和新晋员工一起工作。在这个过程中，我发现了金融业的一个真理：这个行业鼓励人们自欺欺人。大家认为自己很厉害，也会告诉你他们很棒，上一份工作从来没有搞砸过，现在只是在寻求“更多的机会”。在聘用他们后，你就会发现，他们一般能力都不行。于是，你必须让他们离职，再找更多的候选人。你必须再从第二组人中进行筛选，可能到了第三组才能找到自己想要的人。而第一组和第二组的人会告诉其他人，在你的公司工作太难了，这进一步增加了招聘公司的难度。
第三个问题就是我。虽然我擅长募资和交易，可以努力保持现金流源源不断地进入公司，但在创业的前5年，我对人才的招聘和管理一窍不通。彼得有时会让朋友来公司工作，即使没有适合他们的业务。而真正有业务的合伙人会各干各的事，他们完全不知道公司其他部门在做什么。信息在我这里汇总，但我不能确保每次都把信息传出去。我们更像是个体的集合，而不是一个团队。我为自己找了理由：我们所处的行业竞争激烈、赚钱不易，所以没有时间顾及他人的感受。实则不然。
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1991年，黑石招聘了首批MBA毕业生，我认为这是公司开始优化招聘和培训流程的机会。这一刻我就知道黑石必将成功——这些把职业生涯交给我们的前途无量的年轻人，就是黑石的未来。为了回报他们，我们有责任打造一种企业文化，让他们能够在这里实现自己的抱负。
我初入职场时经历的华尔街文化是行不通的。雷曼兄弟的人头脑聪明、性格坚韧，也赚了很多钱，但人际关系极为复杂，有时会有人恶语伤人。黑石发展早期的企业文化与我们供职过的机构相似。尽管我们努力创建一家新型的公司，但仍有一些中层对手下的员工极为苛刻。他们偶尔会对下属大发脾气、出言不逊，甚至还会推推搡搡。他们会等到周五的最后一刻再布置工作，目的是要下属周末没办法休息。有一次，一位年轻的分析师因恼羞成怒而踢坏了一台影印机。我听说之后心想，这太疯狂了。
为了把公司恶劣的行为斩草除根，我们请了一个名为“尊重工作”的团队。团队采访了整个公司的人员，以便了解现状。他们把黑石员工分成小组，每个小组排练短剧，由演员或员工本人扮演霸凌者或受害者的角色，通过表演的形式向大家展示自己的行为。每次表演我都会坐在前排看。这些演员的表演令人震惊，公司同事的行为很荒谬，但可怕的是，这些都是真实发生的，是不可否认的。正视缺点是消除这种行为的第一步。我们明确表示，如果有人再有类似的行为，那么“肇事者”将被解雇。我必须说出自己的价值观，并维护这些理念，向公司的每个人表明我的严肃态度。
正如我们在埃德科姆事件之后重新思考公司的投资流程一样，我们现在假设自己就是这些加入黑石的年轻人，设身处地地思考他们想从公司获得什么。在帝杰证券工作的时候，我从来没有接受过正规培训。我在办公室畏首畏尾，希望没有人注意到我，害怕别人发现我的无知或无能。我当时一定是曼哈顿东区止汗剂买得最多的人。而在雷曼兄弟，我只能从自己的错误中学习。在那种环境中，学习的进展缓慢，不确定性又高，会对心智造成很大的损耗，让人倍感倦怠。因此，在黑石，我们投资打造了一个全面的培训计划，确保新员工在开始工作之前就掌握工作内容和技巧。我们希望他们能够尽快获得主动权，在工作中发挥积极作用，熟练掌握金融和交易的基础知识，时刻牢记公司的文化，不再掩饰和隐瞒自己的无知。新人是我们最宝贵的资源，这个高效的培训计划产生了很好的实际效果，让他们获得了信息和信心，让他们感觉自己受到重视，帮助他们投入工作。与成果相比，培训计划的成本可以忽略不计。
我们明确表述了公司对员工的一系列期望，我也在欢迎新晋分析师的致辞中提出了这些要求。公司的期待可以归结为两个词：卓越和诚信。如果我们能为投资人提供卓越的业绩表现，并保持白璧无瑕的声誉，我们就有机会发展壮大，追求更具趣味性、更有价值的工作。如果投资表现不佳或诚信受损，公司就会失败。
为了确保大家能真正理解我传递的信息，我从狭义、实用的角度定义了“卓越”：卓越意味着一切都要做到100%，这意味着“零失误”。黑石与学校不同，在学校，答对95%的题就可以拿到A。在黑石，对我们的投资人来说，5%的表现不佳都意味着巨大的损失。追求卓越会带来很大的压力，我推荐两种解压方法。
第一个方法就是专注。我对新人说，如果觉得工作量太大，难以招架，那么请把部分工作分给他人。这一做法可能有点不合常理。追求卓越的人往往会主动承担更多责任，而不是放弃部分责任。但是，公司高层关心的是把工作做好。如果承担太多但结果不好，你就不是英雄，也没有什么值得表扬的。更好地专注于自己可以做的事情，出色地完成工作，把剩下的任务分配给他人。
充分把握机会、追求卓越的第二个方法就是在必要时寻求帮助。黑石集团里参与过大量交易的人比比皆是。你需要花一个晚上才能解决一个问题，但更有经验的同事很可能会在更短的时间内解决这个问题。我建议，不要浪费自己的时间重新制造轮子。你周围有很多现成的轮子，在等着你加大马力、提高转速，朝着新的方向推进。
至于诚信，我认为最简单的方式就是从“声誉”的角度理解。为了赢得良好的声誉，需要从长计议。我在费城郊区长大，自那时起，我就一直遵循着中产阶级的价值观，持续建立自己的声誉：诚实善良、吃苦耐劳、尊重他人、信守承诺。这些价值观听上去很简单，因为确实并不复杂。复杂的概念会在我们工作的陷阱和诱惑中消失殆尽。所以我给新晋分析师的信息很简单：坚持我们的价值观，永远不要拿公司的声誉冒险。
在我的职业生涯中，我曾与华尔街最不堪的人打过交道。我曾见过人们背信弃义，给自己、公司和家人带来灾难性的后果。20世纪80年代早期，我在雷曼兄弟公司主管并购业务，丹尼斯·莱文在我隔壁的办公室工作。丹尼斯刚刚组建自己的小家庭，与我们这些银行家并无二致。但在1986年，他承认了自己内幕交易、证券欺诈和做伪证的罪行。他一直在收集与计划收购企业相关的机密信息，并购买了目标公司的股票。在收购消息宣布后，被收购公司的股票上涨，莱文获得了巨额非法利润。他最有名的同伙是伊万·博斯基。这个交易员总是穿着三件套西装，稳居华尔街中心，赚了数千万美元。每个人都认识博斯基，每个人都跟他打过交道。
20世纪80年代初的一天，博斯基邀请我去第四十四街的哈佛俱乐部喝酒。他首先问我喜不喜欢雷曼兄弟。我告诉他，我工作得很开心，也很喜欢这些交易和规模。然后他问我：“你不想赚更多的钱吗？”我表示自己已经赚得不少了，将来还会有更多的收入。“但你不想早点儿拿到更多钱吗？”他说。我以为他在给我推荐工作机会，所以我告诉他在雷曼兄弟挺好的。但他还在继续追问这个奇怪又含糊的问题：“你不想赚更多钱吗？”
最后，我问他是不是还有别的事。他说没有了，然后开车送我回家。我没怎么在意这件事，直到博斯基在1986年因为莱文的证词被捕。《华尔街日报》刊登了一篇故事，讲述了博斯基如何引诱另一位同谋马蒂·西格尔入伙。西格尔是基德证券的并购业务主管。博斯基邀请他在哈佛俱乐部见面，也提出了同一个奇怪的问题：“你不想早点儿赚更多钱吗？”
博斯基、西格尔、莱文，还有一位更年轻的银行家艾拉·索科洛夫都进了监狱。当看到这则新闻的时候，我突然意识到，莱文一定曾经直接从我的办公桌上拿走过一些内幕信息材料。他一定来过我的办公室，把相关材料拿走，交给了伊万·博斯基。
我把这个故事告诉给第一年加入黑石的同事，以此作为警示。博斯基、莱文、索科洛夫和西格尔这些人跟我们都差不多。我们工作生活、为人处世的方式都一样，他们却因为内幕交易而入狱。我给新人发出警告：“如果我在黑石抓住你们做类似的事情，那么我会亲自把你们送进监狱。”我这样说，不是为了吓唬他们，而是为了帮助他们。我在消除他们的疑惑，让他们更容易做出正确的决策。
我和彼得在1991年招聘这一批MBA毕业生的时候，计划的都是几十年以后的事。我们希望有一天，我们可以把公司交给这个团体。我们希望这些人可以确保黑石在我们离开后也能长期发展壮大。他们代表了公司的未来。我们为他们提供培训，不仅要把他们培养成出色的运动员，还要让他们成为教练，为未来的新人提供培训。黑石要打造信息机器、增加新的业务线、实现规模化发展，所有这些设想都取决于这些二十多岁的年轻人能否发挥我们在他们身上看到的潜力。我们的赌注正确与否，只有时间才能证明。
事实证明，我们做的是对的。第一批MBA员工中的许多人，以及紧随其后的人，多年来一直留在黑石，成为我们行业中最成功的投资者和管理者。
[1] 卡曼契人，在欧洲人来到美洲前居住在美国怀俄明州东部普拉特河沿岸的一支美洲原住民。——译者注
[2] 莫霍克斯族，易洛魁联盟中位于最东侧的北美原住民部族。——译者注