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2 化危机为机遇
2 化危机为机遇
虽然黑石做好了应对全球金融危机的一切准备工作，但我们依然不可避免地受到波及。黑石股价从刚上市的31美元跌至2009年2月3.55美元的低点。2008年最后一个季度，我们把私募股权投资组合的价值减记了20%，把房地产投资组合的价值减记了30%。在2008年致黑石股东的信中，我明确表示，黑石与其他大多数金融服务公司不同：“我们是长期投资者，有足够的耐心等待时机。也就是说，我们可以持有现有投资，直到市场走高、流动性增强、可以实现全价退出，而不是被迫在快速去杠杆化的市场进行抛售。因为这一特点，我们可以在萧条的市场环境展开更为积极的操作，选择合适的时机部署资本，以实现投资者利益的最大化。”的确，黑石持有270亿美元的现金，可以环视每个行业，随时都有可能发现机会，但在此时的市场中黑石只能看到未来数周或数月的低迷。
投资人出于与价值基本面无关的原因出售资产，他们要么是需要现金，要么是不得不满足追加保证金的要求。有一天，我接到了一位投资人的电话，他要求我们不要再拿现金开展新投资，无论投资规模多大、多有吸引力。我意识到他要求我违反自己的受托责任，因为他让我按兵不动的原因，不是没有绝佳的投资机会，而是他需要保留现金。我告诉他，投资所有投资者承诺的资金是我们的信托义务，他的短期流动性问题不能决定我们的投资策略。
虽然不良资产救助计划正在实施，但一些大型银行仍然面临着巨大的压力。摩根大通将黑石的循环信贷额度削减了一半。黑石和摩根大通长期合作，在数百亿美元的交易中取得了巨大的成功。我简直不敢相信他们的决定，吉米·李表示对此一无所知。于是我打电话给摩根大通的首席执行官杰米·戴蒙。
“时局维艰，请多担待。”杰米说，“我们还是会给你们提供信贷的。”
我提醒他，双方已经建立了长期合作关系。“我们是你们的一部分。我们的信用记录非常好。我们有40亿美元的现金。”
“是的，我知道，”杰米说，“如果不是因为你们信用记录好，我们会撤回所有信贷额度的。”
花旗银行的情况不同。在不良资产救助计划通过后不久，黑石在花旗银行存了8亿美元，让他们提供一些承销服务，他们还参与了我们的一个私募交易。在我们看来，花旗银行是不会倒闭的。很多国家政府和公司都使用花旗的全球交易服务发工资和汇款。如果没有花旗，全球的资金流动就会停止。
在我们存款后不久，花旗首席执行官维克拉姆·潘迪特来找我。花旗面临巨大压力，维克拉姆开玩笑说，也许我俩应该互换岗位，因为运营黑石看起来比运营花旗要容易得多。他后来又认真地表示非常感谢我们的支持，问能不能为我们做些什么。我把摩根大通的做法告诉了他，并问他花旗能不能代替摩根大通，为黑石提供信贷。维克拉姆毫不犹豫地答应了。我们在困难时刻支持了他，他也非常乐意提供帮助。生命之旅是漫长的，在他人需要的时候施以援手，这一偶然的善举往往会以最出乎意料的方式回报你，因为每个人都永远不会忘记那些在艰难时刻扶危济困的朋友。
到2008年秋季，黑石的盈利出现下降，我们需要就股息派发的问题进行决策。在规划上市时，承销商坚持认为，上市的前两年提供股息将有助于我们吸引更多投资者。事实证明此举并不必要，因为黑石的股票被超额认购15倍。但既然我们已经做出了派息的承诺，现在是兑现承诺的时候了。
在金融危机的阴影中，黑石的盈利本身并不足以支付股息。这时，我们可以有两种选择，一是降低派息金额，二是借款进行全额支付。我不想借款，从公司金融学的角度看，在市场波动、股价震荡的情况下，借钱支付股息是不科学的做法。而另一方面，如果我们削减股息，我们的投资者会不高兴，但我们可以说这样最符合公司的长期利益。由于我是最大的股东，如果削减股息，那么没有人比我的损失更大，所以没有人可以指责我心存杂念、假公济私。给我们一点时间，待股价恢复，大家都有钱赚，这样不就皆大欢喜了吗？
我在接下来的董事会会议上提出了这个问题。我预测中方会不高兴——他们在黑石上市前夕投资了30亿美元，还要再等两年时间才能出售股票。但我认为，现在更重要的是保留资本，而不是支付我们承诺的股息。
最近以公共董事的身份加入董事会的迪克·詹雷特是第一个持不同意见的人。他提醒我们，这笔投资对中国人意义重大。这笔投资不仅是中国众多投资中的一笔，而且是中国刚成立的主权财富基金在海外的第一笔重大投资。他们持有的黑石股票的价值出现下跌，这已经让中国投资人吃惊了，如果我们再削减股息，那么那些信任我们的人会对我们倍感失望。“如果你真的引发众怒，”迪克说，“怒火是很难平息的，也会造成永久性伤害。如果我是你，我就会咽下苦果，下个季度给每个投资人支付与上一季度相同的股息。”
“5 000万美元就这样打水漂了？”我说，“白白扔掉？”
“我理解，”迪克说，“但如果你不这样做，就是犯下了错误。”
另一位董事会成员杰伊·莱特赞同迪克的观点。他是我在哈佛的教授，时任哈佛商学院院长。由于投资价值的下降，中方投资人已经感到压力了，削减股息会让情况雪上加霜。除了购买黑石的股票，中方还投资了我们的基金。随着时间的推移，双方还会有更多的合作空间，未来中方的投资额可能高达数十亿美元，双方可能会建立合作伙伴关系。如果仅仅因为某个季度现金流有困难而影响了我们双方的长期关系，则是非常不明智的。
一年前，我曾建议吉米·凯恩开出支票，弥补贝尔斯登对冲基金投资者的全部损失。现在迪克和杰伊向我提出了同样的建议。开支票虽然是件痛苦的事，但有时也是值得的。
在考虑成为上市公司时，我们就知道，黑石必须在为股东服务和为投资人服务之间取得平衡。杰伊和迪克拥有丰富的金融业经验，他们精于交易，出于对黑石短期和长期利益的考量敢于提出不同的建议，而不是一味附和我的想法，这一点让我非常尊重和珍惜。
“这样做真的不容易。”我说，“但如果你们两个都真的这么想，那么我们会支付股息。我虽然不喜欢这个决定，但没关系，花5 000万美元，换一份声誉。”作为黑石的最大股东，我明白，因失信而破坏宝贵的商业关系的成本是巨大的，因此，削减股息绝对会伤害公司的长远利益。当然，利弊的显现有时需要几年的时间，但随着黑石在中国的业务和我在中国开展的越来越多的慈善活动，我意识到，这次支付的股息是黑石开出的最物有所值的支票之一。
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2008年底，我前往北京参加清华大学经济管理学院委员会会议。在此前几年中，中方在美国公司投入了大量资金，仅是持有的房利美和房地美证券价值就超过1万亿美元，这是对美国住房市场的巨大赌注。美国借款人已经习惯了借中国人的钱，中方则看中了美国投资的便利性和有效性。现在，房地美和房利美已被美国联邦政府接管，而中方还不确定美国政府会不会履行他们的义务。
自黑石上市以来，中方持有的黑石股票也损失了。黑石不是中国在美国的最大投资对象，但确实是关注度最高的一个。我虽然一再声称黑石的健康状况良好，但是在当时的市场环境中，没有什么能够提高股价。中方为此怏怏不悦，这一点我在登上飞往北京的航班时就已经心知肚明。
在会议休息期间，曾任中国国务院总理的朱镕基叫我过去。朱镕基及同时代的杰出政治家跨越了中华人民共和国成立后的数个年代。他曾担任上海市市长，是清华大学经济管理学院的第一任院长，是中国的第五任国务院总理。在国家主席的领导下工作，他在建设邓小平提出的“中国特色社会主义”的愿景中发挥了重要作用。
朱镕基身材高大，脸部棱角分明，以精力旺盛、直爽果断而著称。美国财政部前部长、哈佛大学校长拉里·萨默斯曾经估计，朱镕基的智商有200。在担任上海市市长和国务院总理的时候，朱镕基意志坚定、敢想敢干，为了实现目标，他敢于打破政治结构和官僚规则。卸任总理职位5年后，朱镕基依然透射着一位卓越政治家的权威感。
在我们聊天的时候，他向自己的助手楼继伟招了招手，让他过来。楼继伟是中国投资黑石的负责人，后来成为中国的财政部部长。
“过来见见苏世民。”朱镕基说，“这家伙把你的钱都赔了。”他只是半开玩笑，但我们必须努力恢复他的信心。
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12月，我在德国驻华盛顿大使官邸举行的一个节日派对上遇到了本·伯南克。我们远离人群，找了个安静的地方聊天。他问我对市场有什么感受和意见。我告诉他，由于美国证券交易委员会在2006年9月发布了盯市会计规则，许多金融机构都在去杠杆化。由于不良资产价格暴跌，这些金融机构不得不抛售优质资产。现在市场上各种优质资产俯拾皆是，却无人问津，因此所有资产的价格都在急剧下跌。
本·伯南克正在考虑美联储是否应该介入，并购买这些多余的资产。我告诉他，这是恢复金融体系信心的唯一途径。2009年春，美联储开始购买银行债券、抵押贷款债券和国债，把现金注入金融市场。
不过，美联储的行动需要政府的支持，而我担心新任总统在鼓励经济参与者、激发市场信心方面做不到位。2009年3月8日星期日晚上，我在肯尼迪表演艺术中心的一次活动中碰到了奥巴马总统的第一任办公厅主任拉姆·伊曼纽尔。在中场休息期间，我们走进了靠近座位的包间。我向拉姆建议，总统需要传递一些更为积极的信息。自总统1月就职以来，美股已下跌了25%，他却专注于医保工作。他正在破坏美国经济中所剩无几的商业信心。
拉姆刚开始很有礼貌，但很快就开始对我叫嚷：“史蒂夫，你代表了我们痛恨的一切——富有的共和党商人。”他的话让我非常震惊。我的一切目标就是帮助美国金融系统挺过危机。我们争论了25分钟。克里斯汀两次从门口探头，告诉我必须出来见见总统，但是我挥了挥手让她走开，继续跟拉姆探讨。最后我不得不离开包间，跟总统握手，观看下半场演出。
第二天早上，拉姆打来电话道歉。他没有想到我们之间的讨论会如此激烈。他在新政府里要处理的事务太多了，他根本不想在周日晚上看演出。我感谢他打电话道歉，跟他说我能理解。他告诉我，那天早上，他已安排包括总统在内的所有高级政府官员在电视上就美国经济中的“复苏绿芽”发表演讲。那一周，美国股市探底。
在黑石，我们也遇到了自己的挑战，我们的年轻员工特别担心这种情况会一直持续下去，精神萎靡不振。每年，我们都会组织各个业务部门的新人去外地团建，我们便想利用这个机会请托尼来鼓励他们，告诉他们一切都会好起来的，给他们以信心，让他们振作精神。但这不是托尼的风格，相反，他告诉这些新人，他们非常幸运，在职业生涯开始时，就能从这场历史性的经济危机中得到磨砺，如果他们够聪明，就会从中学到很多经验教训，并把学到的东西应用于自己的整个职业生涯。他说，成功会令人骄傲自满，不思进取。你只能从失败中学习，在逆境中成长。
在我与拉姆谈话的时间前后，我在纽约见到我的朋友兼同事肯恩·惠特尼。我们两个人一起步行前往华尔道夫酒店。肯恩一副垂头丧气的样子。他告诉我，公司的房地产团队刚刚计算了所持房产的当前价值，结果非常严峻。仅仅是希尔顿一家公司，就要因为营收和利润的暴跌而把投资价值减记70%。我告诉肯恩不要担心，资产估值走低只是纸面上的。股市会恢复的。我们有自己的投资算法和理论。如果我们还相信这些理论，就必须继续努力并保持耐心。如果金融体系崩溃，那么每个人都逃不过。只要系统能挺过难关，我们也一样可以。
过了一段时间，整个美国经济似乎已经不再处于自由落体状态。我们进行调整，并重新开展业务。在整个公司，我们都回归到基本面。我们自问：我们想进入哪些业务领域？我们取消了一些新计划（本来这些计划也难以吸引资金），专注于公司的核心业务。作为一家公司，我们力图打造一个如堡垒般坚固、不受市场波动影响的资产负债表。
然而2009年秋天，在我回到清华的时候，黑石的股价并没有高于去年。
“苏世民，黑石的股票，现在怎么样了？”朱镕基问道，尽管他知道答案，“还能跌多低？”
通过兢兢业业的工作、持之以恒的努力，我们在危机前和危机期间做出的决定终于开始开花结果。由于许多公司需要帮助，我们的咨询和重组业务蓬勃发展。我们的投资团队危机前没有翻船湿身，因此无须浪费精力收拾残局。虽然其他公司饱受打击，但黑石仍然像往常一样对增长和机会持开放态度。
在英国，黑石最年轻的合伙人之一乔·巴拉塔与一位传奇的企业家尼克·瓦尼合作，打造了欧洲最大的主题公园公司。瓦尼持有位于伦敦、约克和阿姆斯特丹的20个水族馆和三个可怕的“地牢”主题乐园。当乔·巴拉塔首次向纽约总部介绍瓦尼的企业时，我们都不看好这笔交易。我带着两个孩子去伦敦地牢玩过，他们很喜欢凶手、拷打者和刽子手的故事，我还记得当时等候的队伍排得很长。但我觉得这个生意不会做得太大。与有限的回报相比，我们的工作量显得太不成比例。在黑石出现以前，尼克的公司默林娱乐集团已被两家私募易手。
不过，乔·巴拉塔确信尼克是有天赋和野心的。主题公园行业的所有者基本都对经营状况不满。乐高想要出售旗下的主题公园，为公司重组筹集资金。其他小型公园归家族产业、私募股本集团和主权财富基金所有，而这些所有者完全不知道该如何运营。虽然我对这笔交易持怀疑意见，但是在乔·巴拉塔的推动下，黑石出资1.02亿英镑，于2005年收购了默林娱乐。交易额度并不大，黑石纽约总部对此期待值也不高。
但仅在几个月内，乔·巴拉塔和尼克就迈出了第一步。他们支付了3.7亿欧元的现金和股票，收购了英国、丹麦、德国和美国加利福尼亚的4个乐高乐园。第二年，他们以5亿欧元的价格收购了意大利最大的主题公园加达云霄乐园。在2007年春季，他们以12亿英镑的价格收购了杜莎集团，其中包括6个著名的蜡像馆和3个主题公园（其中的奥尔顿塔主题公园是英国最大的主题公园）。
尼克改进营销策略，打造新的景点和娱乐设施，公司的盈利成倍增加。乔·巴拉塔和尼克齐心协力，把一家资本为5 000万美元的小公司，打造成仅次于迪士尼的全球第二大主题公园集团。黑石的资本与伟大的企业家相结合，迸发出了改天换地的能量。在全球经济普遍衰退期间，默林娱乐实现了增长。当黑石在2015年出售默林的最后一笔股份时，我们已经创造了数千个工作岗位，为数百万家庭提供了娱乐，并使我们的投资者赚取了超过投资额6倍的利润。
黑石在2007年收购希尔顿，从收购之刻起，我们的批评者就一直称黑石在市场顶部收购了一个奖杯资产。但我们根本不在意这些批评意见。我们继续推进最初的计划，对业务进行扩展和改善。2008年和2009年，我们在亚洲、意大利和土耳其等市场每年新增50 000间客房，从而增加了现金流。我们将希尔顿总部从比弗利山庄搬到了弗吉尼亚州一个较为便宜的地方。由于琼恩和他的团队在收购时的融资安排，旅游业业务的急剧下降也没有对黑石造成冲击。即使经济形势严峻，我们仍可以偿还债务，屹立不倒。
但为了进一步确保黑石的偿债能力，在2010年春天，我们与贷款人重新谈判。许多贷款人难以出售他们在2007年为希尔顿交易所发行的债务，因此，我们动用了公司保留的部分资金，以贴现价格购买了部分债券。以此为前提，经过谈判沟通，黑石得以大幅减少债务，显著降低了风险，争取了更多回旋余地和运作空间。虽然公司距离实现盈利还有很长的路要走，但随着旅游业的复苏，希尔顿的现金流超过了2008年的峰值，黑石的投资价值一路飙升，远高于我们收购时支付的价格。我们改善运营、扩大酒店覆盖范围、提升品牌形象的工作也逐渐得到了回报。我们还实施了各种节能增效举措，改善了员工工作和生活条件。希尔顿改头换面，规模空前，拥有超过60万名员工，其中包括超过1.7万名美国退伍军人及其配偶，客房数量也翻了一番。希尔顿于2019年被《财富》杂志评为美国最佳工作场所，成为有史以来第一家获此殊荣的酒店公司。我们的投资者最终从希尔顿交易中赚了超过140亿美元，这笔交易也成为历史上最赚钱的私募股权投资。
2010年，我再次回到清华大学，朱镕基又开始了一年一度的提问：“苏世民，我该怎么看待黑石股票？还能涨回来吗？你怎么看？”
这是第三次被问，我已经准备好了。“总理先生，公司运转得很好，您不用担心股票。”
“苏世民，为什么不担心？”
“因为我们就像农民一样。”我说，“我们在收购公司和房产时，就像种庄稼一样，把种子种在地里，浇上水，种子开始生长，但您还看不到庄稼。过一段时间，庄稼会长得很高，收成极好，您会非常非常高兴。”
后来，我们一直支付股息，股价也重新恢复。中方把越来越多的资金交给我们，让我们代表他们投资。朱镕基对我也更加欢迎，态度更加和善。
“苏世民，很高兴见到你。庄稼长得不错，我们很满意。期待明年再见！”
2012年，我们关闭了第六只私募股权基金：151亿美元的承诺投资。基金规模虽然小于我们2007年募集的204亿美元基金，但仍然是有史以来第六大基金。这表明我们已经度过了最困难的时期，我们的投资者仍然相信我们的投资能力。
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美国的单户住宅曾是全球最大的私人资产类别，但随着金融危机的到来，这个市场出现崩溃。借款人违约，银行取消抵押品赎回权，市场充斥着待售的房产。对很多人而言，这一局面非常可怕，而对投资者而言，如果能采取一系列大胆创新的行动，就同样能在市场获得成功。
研究金融危机的历史学家称，在疯狂的房地产市场中，两种互相关联的政府行动清晰可见。第一个是在危机爆发前，政府鼓励买房，即使有人负担不起。于是，贷款标准出现下降，各类信贷机构向缺乏信息和金融知识的借款人推荐抵押贷款，而这些借款人实际上根本没有还款能力。一时间，房屋供不应求，房价暴涨，银行愿意在摄取高额利润的过程中推波助澜、充当同谋。但好景不长，正如我们在危机来临时看到的那样，许多次级抵押贷款借款人无力承担每月的还款费用，房屋价值开始下跌，这时，他们本人或其贷款方被迫低价出售房屋。
在危机爆发之后，政府则会启动第二套灾难性行动——整顿银行，要求银行收紧贷款标准。即使是抵押贷款完全没出过问题的银行，现在也必须大幅提高首付额度和借款人的信用评分要求。政府的本意是采取适当谨慎的应对措施，为过热的市场降温，但从实际效果来看，此举完全扼杀了复苏的希望。无论是危机前的房地产繁荣，还是紧随其后的市场萧条，政府的政策都导致局势走向极端。市场发展太快，政府还猛踩油门；市场发展逐渐减速，政府又急踩刹车。在乘客座位上的美国消费者最为可怜，被车速的转换弄得头晕目眩，难以招架。
美国各地的房价都出现急剧下跌。在受冲击最严重的地区，如南加州、凤凰城、亚特兰大和佛罗里达州，新住宅建筑进程几乎全部停止了。数百万美国人现在正在租房，而不是买房。
从历史上看，在美国，小型企业主导了购买、修缮和出租房屋的业务。在1 300万套出租房屋中，大多数属于个人或小型房地产企业。许多房东都不在场，他们的房产也没有维持专业经营的公寓大楼的标准。正值此时，黑石的房地产团队看到了行业整合和专业化提升的机会。
我们是尝试这一业务的合适人选吗？黑石收购连锁酒店、办公楼和仓库，做过数十亿美元的大型交易，交易规模在房地产行业居首。为什么我们会考虑小型的购房出租业务？我们无法说服银行，他们也不同意为我们提供贷款。没有人比萨姆·泽尔更了解房地产市场了，他告诉我们：“肯定做不成。”但是乔恩·格雷和他的团队坚持自己的判断。交易的基础数学计算似乎很简单，机遇也是史无前例的。单户住宅是全球最大的资产类别，位于美国境内，是黑石的主场，交易价格又处于历史低点，整个市场都被冻结了。这是周期中正确的时间节点，完全符合我们这样的投资者的要求。20世纪90年代初，乔·罗伯特在黑石首次开展投资，当时的情况与现在类似：房地产市场因恐惧而扭曲，大家都抱着非理性的从众心态，借款人和贷款人都在争先恐后地努力摆脱市场崩溃的影响。不同的是，这次机会要大得多，值得我们尽全力争取。黑石在房地产行业的知识和经验更加丰富了，同时，我们还掌握着在危机前不久筹集的大量现金。我们相信自己可以达成很好的交易。如果我们努力将收购的房子出租，那么我们至少可以在房价恢复正常的时候赚取利润。
2012年春天，黑石在凤凰城收购了第一批房屋，交易价为10万美元，同月，美国房价触底反弹。我们开始在全美范围内购买房屋，从西向东，从西雅图到拉斯韦加斯，到芝加哥，再到奥兰多，逐个城市推进。当地法院会公布即将举行的止赎拍卖的清单，我们的收购团队就会一个街区一个街区地寻找，提前考察待售房屋的现状。他们不能进到房子里面，所以他们开着车到房子所在的街道，研究街区和学区状况。然后，他们决定计划收购的房屋数量，拿着支票参加法院拍卖。交易会在几天内完成。我们每周都会购买价值1.25亿美元的房屋，一连持续了几个月。
下一步是翻新。我们聘请了一万多名建筑商、画家、电工、木匠、水管工、暖通空调安装工人和园艺师（其中许多人都因经济衰退而失业）。每套房子的翻新成本约为2 500美元。最后一件是成立销售和服务部门，负责房屋的出租和维护。
我们把这个公司命名为邀请家园。公司最终拥有超过5万套房屋，成为美国最大的住宅业主，也在美国经济的关键时刻提供了大量就业机会。黑石的一些投资者是公共养老基金，他们很赞赏在其他机构都畏缩退却的时候，黑石表现出了对美国经济复苏的信心。黑石进入了杂草丛生的社区，买下那些无人问津的房屋。我们把房屋修缮一新，出租给美国家庭，社区立刻恢复了生活气息，社会单元开始正常运转。
回顾过去，我们最初的观察分析结果似乎很简单：当人们无缘无故被限制购买自己所需的东西时，整个相关系统必然进行调整。调整后，商品价格就会上涨。人们需要房屋，但房地产市场崩盘后，非理性的监管机构和心有余悸的银行会形成购买障碍，而他们的阻碍毫无根由，也必然会导致整个房地产交易系统的调整。我们的交易之所以成功，其核心在于我们在周期正确的时间节点，以正确的方式收购了房屋。
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在危机之后，我们还可以部署黑石此前努力积累的现金资源，并在资本稀缺的大环境中获得重大投资机遇。这些机遇很快就开始在许多不同的领域浮现，其中最重要的机遇出现在能源领域。
我们遵循黑石的投资流程进行交易，逐渐积累在能源领域的专业知识。我们形成的主要观点之一就是，长期以来，大多数公共能源公司的价值被高估了。在对炼油厂、管道和加油站进行逐个分析后，我们认为，能源公司的整体价格几乎总是高于各项业务的单价加起来的总和。那么，由此带来的机遇就是购买或建造能源行业的基础设施，然后打包按照市场价格出售，赚取整体与单体总和之间的差价。
2012年，我们有机会投资建设一个规模极大的能源基础设施，这个工厂位于路易斯安那州的萨宾帕斯，其主营业务是从美国出口天然气。这家工厂的故事包含了能源行业经典故事的所有元素：面对快速的技术变革、变幻无常的政治局势和动荡的全球市场，一位富有远见和勇气的企业家努力建立一个复杂的大型工厂。
建立这个工厂的谢里夫·苏基曾是一名投资银行家，后来转行到能源领域创业。在2008年，他开始修建一个用于接收运载天然气的工厂，这一工厂位于得克萨斯州和路易斯安那州边境的萨宾帕斯河河口，靠近墨西哥湾。利用集装箱船的大型船体运送石油较为简单，但天然气的运输难度较大，必须先将其冷却成液体，运输到目的地后再把液体恢复成为气体。这个过程造价不菲，但美国当时天然气供应匮乏，价格不断飙升，所以建造工厂理论上利润丰厚。
然而，就在谢里夫建造新的天然气进口设施时，由于水力压裂法的发展，美国的天然气产量迅速增加，他的工厂变得多余了。当时，他发挥了一个伟大企业家的洞察力：为什么不把萨宾帕斯工厂的进口设备转换为出口设备，将美国多余的天然气出口到全球呢？
这个转变听起来很简单，但实际上，除了要改变天然气的运输方向，还需要完成大量其他工作。谢里夫的切尼尔能源公司价值只有6亿美元，而他需要80亿美元，才能把进口设备转换为出口设备。银行不愿意为谢里夫提供更多贷款，首先，因为他曾经难以偿还债务，信用记录欠佳。其次，项目的成功取决于工厂能不能获得政府审批、公司能否获得美国化石燃料的出口权。最后，这个建设项目规模太大，充满了潜在的风险。如果他没有把握取得成功，就不能轻举妄动。当相关团队向黑石投资委员会介绍这一交易机会时，我们的顾虑也很多。我们不在乎这笔交易在石油和天然气领域是不是最好的，而是从黑石可以投资的所有领域进行横向对比考察，看这笔交易与医疗保健、房地产、媒体和技术等领域出现的交易机会相比，价值如何。经过再三权衡，我们最终拿下了交易。
我们计划投入20亿美元的股权，剩余的60亿美元进行债务融资。对黑石及其有限合伙人来说，这是一张很大的支票，所以我们希望在开出支票前，确保债务融资已经到位。幸运的是，我们一直按时还款，信用记录良好，所以银行愿意为如此大规模的项目提供贷款。
我们对政府监管程序也产生了类似的影响力。对联邦监管机构而言，黑石的品牌提高了项目的可信度和可行性。但是，我们仍在合同中规定，如果监管机构出于任何原因叫停这个项目，我们就可以退出。我们不希望没完没了的监管审批流程禁锢投资人的资本。
另一个问题是谢里夫本人。创始人企业家往往富有创意、意志坚定、争强好胜，因此我们的协议中明确规定了双方的期望和目标，尽量减少未来出现任何分歧的风险。只要项目能保持正轨，他就可以一直负责。我们坚持要求切尼尔公司与其他能源公司签订承购协议书，让后者承诺在长达20年的固定期限内从工厂购买一定数量的天然气。无论天然气价格如何变化，这些协议都能提供有保障的收入。如果天然气价格上涨，我们可能就会有所损失，但这些协议可以让我们在天然气价格下行时获得保护。这对一个耗资巨大的项目来说至关重要。
最后，我们必须将施工风险降至最低。施工时间漫长，程序复杂，造价不菲，因此，我们同意向我们的建筑公司比奇特尔公司支付额外费用，让他们接受一次性付款，并承诺完成这个交钥匙工程。如果工厂无法按照承诺运营，比奇特尔就必须支付罚金。我们还雇用了一名曾在比奇特尔就职的工程师，在施工期间担任我们的嵌入式监理员。
完成所有风险的分析评估后，我们告诉主管这笔业务的合伙人戴维·福利，“去拿下这笔交易吧，一定要马到功成”。在总统日[1]的长周末，戴维离开了家人，乘飞机到了阿斯彭[2]，去见正在那里滑雪的谢里夫。他们的团队在小内尔酒店的地下室里度过了三天时间，对接协议的具体细节。就在交易宣布前的几天内，还有其他几个买家在出价。但这笔交易已经被我们纳入囊中，也将在整个行业中留下深刻的印记。
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我们在2012年完成这笔交易。同年，在与少数有限合伙人沟通后，托尼对新业务线有了一个想法。他想推出一个跨越我们所有资产类别的新策略，稳定提供12%左右的年收益率，低于黑石通常提供的收益率。我召集了各业务板块的负责人，以托尼的想法为基础，为新泽西州养老基金提出一个方案。养老基金的经理们表示，金融危机带来监管规则的变化，银行被迫抛售旗下资产，希望我们考虑进行相关投资。这是一个奇特的构想，但作为一名企业家，我了解到金融行业其实很简单——如果有人要求你提供新产品，那么这个人是地球上对这一产品唯一感兴趣的人的概率是零。如果有人向你提出这样的要求，那么这背后可能代表了一个巨大的机会。那些提出要求的人并不知道，他们只是在关注自己的需求。但是，如果这些需求具有合理性，而你又设计了满足这些需求的正确产品，那就可以对这种产品进行大范围推广，而你的竞争对手只能好奇你是怎么找到解决方案的。
我们每个业务板块都提出了自己的交易创意，他们的想法一个比一个好。当第三个小组做完他们的推介，我已经目瞪口呆了。我从来没见过此类交易。过去只有高盛才能拿到的交易，现在都来找黑石了。从集装箱船到信号塔下面的土地，从矿山到只有内行才懂的贷款产品，应有尽有，琳琅满目，令人眼花缭乱。而我们面临的挑战就是怎样利用现有资金为所有交易提供一席之地。
在黑石的早期，我的朋友史蒂夫·芬斯特（曾经打包了两个左脚的翼尖鞋）安排我跟一位崭露头角的企业家迈克·布隆伯格见面。迈克正在为自己成立不久的金融数据公司寻找资金。我也知道这家公司会取得巨大的成功，但当时这笔交易并不适合黑石。我们曾向投资人承诺，会在5~7年内还给他们资金，迈克则表示自己永远不会出售公司，他希望找一家可以伴随企业终身的投资机构，而黑石是他的第一选择。黑石选择不进行投资，错失了良机，我永远不会忘记这个失误——如果我们进行了投资，当时1亿美元的投资最终就会增长到80亿美元以上。我一直希望有一天，黑石可以灵活地为像迈克这样的企业家提供投资，抓住那些与传统私募股权模式不同的投资机会。于是我们成立了一只新基金，命名为“战略性投资机会基金”，这只基金是我长期以来寻求的投资战略平台。
这条新业务线也要经过黑石惯有的三个测试：必须具有为投资人带来巨大回报的潜力、必须可以增强黑石的智力资本、必须由一个10分人才做负责人。
这些新机遇带来经济回报的潜力是毋庸置疑的。至于智力资本，“战略性投资机会基金”提供了一个绝佳的机会，让我们所有人以新的方式学习和思考，从后危机时代的不寻常机会中找出新的模式。新基金的投资委员会成员涵盖了每个主要资产类别的负责人，另外还有我和托尼。我们希望利用黑石所有人的集体专业知识，认真学习这些异乎寻常、夺人耳目的交易，进行认真彻底的分析研究。
至于基金的负责人，我们选择了刚刚从伦敦回到纽约的戴维·布利泽。考虑到业务的创新程度，我们需要有经验的人来提出不同寻常的创意要求，向公司内部和外部的人士推介别出心裁的交易。戴维成功打造了黑石集团的欧洲业务，最终，他把“战略性投资机会基金”发展成为一个价值270亿美元的业务板块。
在金融危机发生5年后，黑石正在加速甩掉竞争对手，筹集更多资金，开展更多交易。虽然我们也受到了金融危机的影响（例如，我们对德国电信的股权投资遭受重大损失），但我们积极探索新的业务领域，获得了很多激动人心的机会，创造了傲视群雄的业绩。相比之下，我们的竞争对手仍然在手忙脚乱地收拾残局、处理在周期顶部时完成的交易。
[1] 总统日，联邦节日，美国的10个法定节日之一，定在每年2月的第三个星期一，与阵亡将士纪念日、感恩节等享有同等地位。——译者注
[2] 阿斯彭，位于美国中西部的科罗拉多州，西临落基山脉，以滑雪场而著称，富人聚居区和度假胜地。——译者注