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5 识人，用人
5 识人，用人
当我和彼得创立黑石时，我们认为另类资产管理公司对优化机构投资者的投资策略至关重要。同时我们也打造了咨询业务线，以此作为公司投资活动的有益补充，以期帮助公司平稳度过市场周期的起伏期。我们设计了公司的文化和组织架构，旨在确保公司的长期发展。我们希望黑石成为一家基业长青的金融机构。我们的业绩表现越好，投资人让我们管理的钱就越多。我们管理的资金越多，我们的创新能力就越强。我们可以扩大交易规模和业务范围，吸引更多合适的人才对公司业务进行管理。
公司的成长带来几个至关重要的影响。首先，黑石可以做其他公司做不了的大额交易，因为只有我们才有执行能力。2015年，通用电气决定逐渐剥离旗下的金融公司——通用电气金融服务公司。多年来，金融服务公司一直是通用电气主要的利润来源，但在金融危机期间遇到了麻烦。通用电气希望脱离金融行业，回归核心的工业业务。这时候，通用电气需要向市场发出明确的信号：公司在认真考虑出售这家长期以来业绩卓著、不可或缺的企业。通用电气决定先出售金融服务公司规模庞大的房地产投资组合，包括美国的26个房产和14个其他国家的房产（主要是在法国、英国和西班牙）以及大部分抵押贷款业务。通用电气希望能够干脆利索地完成这笔交易，然后着手进行更为实质性的工作，即为金融服务公司的其余资产寻找竞购者。他们打了一个电话——只给黑石，让我们提出报价。
通用电气的房地产投资组合非常复杂，在短时间内进行分析和报价具有极大的工作难度，但最终我们为通用电气管理层提供了比较符合他们理想的报价：我们以230亿美元的价格一次性打包收购了金融服务公司的全部房地产组合。这是一笔双赢的交易，他们得到了想要的价格，作为交易的另一方，我们直接获得了一个非常优质的投资组合，而不是在跟其他人竞争的情况下，零零碎碎地收购这个组合。金融危机过后，黑石的实力依然强劲，所以带来了这种不期而至的交易机会。
在股市，大额交易对业绩表现不利。购买价值100万美元的标准普尔500指数股票不会引发股价波动，但如果要购买10亿美元的股票，交易完成前，股价就会走高。而在我们的世界，情况恰恰相反：随着黑石基金的日益增长，我们的竞争对手却举步维艰，我们的规模成为主要的优势来源。我们发现买家和卖家都渴望与我们合作，而且只想跟我们合作。我们逐渐不再与其他私募股权公司一起参加竞争性拍卖，而是有能力更专注于交易双方的价值。
2007年，加拿大媒体汤姆森集团收购了新闻服务机构路透社，成立汤森路透。其金融与风险部门提供新闻、数据、分析工具和服务，帮助银行和其他公司进行金融产品交易。但汤森路透很难与竞争对手彭博竞争。我们在2013年首次考虑了收购金融与风险业务的可能性。当时，这一业务虽具吸引力，但不太适合黑石。2016年，金融与风险业务再次出现在黑石的侦察雷达上。我们负责私募股权的合伙人马丁·布莱德在其职业生涯早期曾从事外汇衍生品交易。他使用过汤森路透的产品，对其收购的可能性非常感兴趣。
马丁及其团队认为市场对汤森路透存在误解，觉得汤森路透与彭博不在同一档次，只有用不起彭博的人，才会选择汤森路透的服务。事实上，汤森路透更像一个融入周围环境、不为世人所见的巨人，它体型巨大，价值非凡，能够为公司、银行和投资者提供政府债券和外汇交易服务及金融数据，堪称市场领导者。但汤森路透还有很大的改进空间：成本太高、官僚作风盛行、销售和市场营销体系需要彻底改革。另外，汤森路透还有分割现有业务、打造独立产品的机会，特别是外汇及衍生品电子交易平台交易网，我们认为把这个平台单独运营维护，可以产生更大的价值。
我们知道，金融与风险部门的经理团队跟我们的想法一样：转为私营公司有利于公司更成功地运营。但对汤姆森集团而言，2007年收购路透是一项重大决策。虽然金融与风险部门的运营并不及预期，但汤姆森公司及其董事会并不急于出售。如果要出售的话，就必须价格合适，条款诱人。
我们双方花了6个月的时间才完成了尽职调查，起草了200亿美元的交易大纲。我们保持了独家买方的身份，避免走公开拍卖的流程。
黑石凭借声誉和规模，赢得了汤森路透董事会的高度信任。我们决定，报价金额为金融与风险业务现值的85%，以此换取55%的股份。汤森路透的业务出售所得几乎全是现金，其还将保留近一半的股份，从业务未来的增长中分一杯羹。黑石及其共同投资人加拿大退休金计划投资委员会和新加坡主权财富基金新加坡政府投资公司将成为新的大股东，黑石集团持有运营控制权。这种安排将是一种战略伙伴关系，而不是直接出售，因而无须股东投票。
汤森路透董事会觉得这个创意不错。但他们给黑石布置了一个作业：黑石需要与路透的新闻报道核心部门路透新闻达成协议。1941年，在第二次世界大战期间，路透社起草了一套“信任原则”，以确保其不受政治宣传影响，保持新闻独立性。这五项原则中的第一项规定：“路透社绝不会落入任何一个利益、团体或派系的手中。”1984年，在上市之际，路透社成立了一个特别的董事会来保护和执行信任原则，成员包括法官、外交官、政治家、记者和商人。合并后的汤森路透保留了这个董事会。虽然信任原则仍然适用于路透新闻，但似乎并不适合我们正在收购的独立的金融与风险部门。
我们提出了一项安排：在未来30年内，金融与风险部门将每年向路透新闻部门支付3亿多美元，以此换取在终端使用新闻服务的权利。新闻部门将在未来几十年获得稳定的财务收入保证，这在现代媒体业中是相当罕见的。作为交换条件，我们收购的金融与风险部门将获得运营独立性。我们把这一业务重新命名为路孚特。
我们最终在2018年初宣布了这笔交易。2019年4月，交易网作为一家独立公司在纳斯达克上市。在首个交易日结束时，交易网的市值就飙升至80亿美元。公司释放了巨大的价值，也无可置辩地验证了我们投资的科学性。当然，路孚特的其余业务还有待改善。
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2018年，黑石还有另一项事关发展大局的重要事件：托尼·詹姆斯继任者的选任。当托尼于2002年加入黑石时，他告诉我，他会在接近70岁时选择退休。2016年，65岁的他一如既往地参与黑石业务的各个方面，开发新计划，指导公司的年轻人。他对黑石的贡献不可估量、无可比拟。但他言出必行，此时，他已经开始研究讨论继承人的问题。跟以前一样，我还会继续担任董事长兼首席执行官，托尼将继续担任执行副董事长。但我们需要一位新总裁兼首席执行官来管理黑石的日常业务。
资产管理公司对人才队伍和行业特点的依赖度非常高，因此掌门人的接班往往会成为致命事件，影响公司的生死存亡。上一代管理团队掌权太久，下一代人会倦于漫长的等待，变得心灰意懒，不思进取，公司的发展会因此失去动力，而恢复公司发展势头总是比维持势头更难。因此，如果领导团体不希望出现倦怠情绪，那么在公司的动力、智力和竞争力尚未达到顶峰时，就要着手进行接班人的培养，以确保活力和动力永续不竭。
从2013年开始，托尼开始让乔恩·格雷参与涉及整个公司业务的管理层讨论。乔恩在芝加哥长大，他父亲在当地经营一家小型汽车零部件制造企业，他的母亲则管理一家餐饮服务公司。乔恩上了公立学校，对篮球运动怀有极大的热情。出于对篮球的热爱，他在高中的一个赛季中，一直坐在替补席上，从头到尾见证了自己的球队获得1负23胜的成绩。这一经历是他重要的人生课程，让他明白了效忠团队、保持谦卑的重要性，也学会了带着幽默感待人接物。他于1992年加入黑石。那一年，他从宾夕法尼亚大学毕业，获得英语学士学位并拿到沃顿商学院金融学士学位，拿到了黑石的工作邀约，并在一堂浪漫主义诗歌课上遇到了他后来的妻子明迪。从那以后，他就一直在黑石工作，也一直跟自己的妻子生活在一起。
乔恩成长于美国中西部的中产阶级家庭，在他职业生涯的早期，他的性格和价值观表现得非常明显。有一次，还是一名初级分析师的他与高级合伙人进行了激烈争论，讨论的问题是我们在特定交易中向律师和经纪人支付的费用。他问道：“为什么我们要剥削这些家伙呢？我们一直与他们合作，未来几年还会有更多的合作。为什么不好好对待他们呢？”虽然华尔街过去一直采取这种方式，但并不意味着以后也得这样。乔恩从长期角度思考问题，关心自己的关系和公司的声誉。
乔恩喜欢房地产行业，因为我们购买的房产都是看得见、摸得着的实物。约翰·施赖伯给乔恩的成长提供了极有价值的指导。当乔恩在2005年接管黑石房地产业务时，这一板块的管理规模是50亿美元。在接下来的几年里，乔恩不断扩大管理规模，开展了一系列整个行业的交易：2007年的EOP，其次是希尔顿，然后是邀请家园。2015年，他的团队收购了纽约的施托伊弗桑特小镇。这是一块占地85公顷的住宅区，需要与债券持有人、租户和纽约市政府进行复杂的谈判。这笔交易对于纽约市和纽约州都非常重要。黑石主动提出在一万套住房中，长期留出一半住房作为经济适用房，以此支持纽约市的经济适用房建设工作。
一旦乔恩对某个事项充满信心，他就能清楚而准确地预测到事件的过程和结果，并据此精心设计实施方案，确定行动目标，然后全力冲刺，把目标变为现实。例如，他认为网上购物将带来仓库需求的爆发，于是几年内，黑石所持的仓库面积总量在全球排到了第二位。到2018年，乔恩的房地产团队已为投资人赚取了830亿美元的回报，他们管理着1 360亿美元的投资人资本以及超过2 500亿美元的建筑和房地产业务。房地产现在是黑石最大的业务板块。作为投资人，乔恩的业绩纪录极为出色，几乎没有损失，这是他在黑石步步高升的基础。但我们选择他领导公司，不仅仅因为他投资业绩出色。
乔恩加入黑石管理委员会已经有很长一段时间，所以我能观察到他在面对公司的许多复杂问题时是如何思考的。乔恩的情绪总是非常平和，他渴望得知新的事实，对自己的判断充满信心。在经济衰退期间，他建议我进一步加大对希尔顿的股权投入。考虑到经济衰退的长度和深度，他认为增加8亿美元的投资是审慎的做法。他的态度非常坚定。他是在保护这笔交易，保护希尔顿公司，所以考虑得很长远。而我查看了相关数据，觉得我们的投入已经足够了。旅游市场很快就会复苏，我们有足够的现金偿还债务。增加股权投入会降低我们的回报率，我觉得没有必要。虽然我们两个意见相左，但黑石最终还是按照他提出的建议进行了投资。他在各种利益之间取得平衡，因此我对他表示尊重。这正是掌权之人正确的思考模式。
通过观察他在金融危机时的表现，我注意到，问题越难，他看起来就越平静。当其他人感到畏惧时，他会反对因畏惧而形成的共识，进而选择进行投资。如果必须要进行艰难的沟通，他就会去沟通。在承受压力的时候，他总是主动站出来。他每天都从自己的公寓步行几公里去公司，也努力保持团队的愉悦情绪和奋斗动力，即使在市场最低谷时，也是如此。在金融这个高度紧张、竞争激烈的行业，他诚信正直、谦逊有礼，充满个人魅力，受到各方的青睐和喜爱。
由此，我们决定由乔恩接替托尼。这个决定做出后，我们就开始让他参与公司最敏感领域的事务讨论，从黑石不同业务线相关的战略问题，到薪酬和其他人事问题。他与托尼并肩作战，了解到公司每个人的薪酬水平及其原因。在托尼的指导下，他了解到了公司管理所需的技能，学会了如何将我们的人才和智力资本应用于未来的机会当中。
到2018年2月，当我们宣布了黑石的领导层变更计划时，乔恩与托尼共同掌舵已有一年多的时间。托尼决定亲自解决管理方面的所有遗留问题，这样乔恩可以轻装上阵，重新开始。我们给公司全体成员灌输了这样一个观念：乔恩的继任是瓜熟蒂落、水到渠成的事情。我们非常关注相关人士的想法和感受，经过种种努力，并没有人因为乔恩的继任而感到不满。大家都感觉，他的继任是公司发展的自然结果，也是必然选择。像这种如此平稳的交接在我们的行业实属罕见。
任何一个组织在任命一位新的领导人后，很多人的职位都会出现调整。乔恩并不是自己那一代年轻分析师中唯一的领导者，他们当中很多人都已经成长为公司的继承人和企业文化的传承者。几年前，当黑石需要新的私募股权业务负责人时，我们向合伙人团队征求意见。大多数合伙人都毛遂自荐，但同时，几乎每个人推荐的第二人选都一样：乔·巴拉塔。
乔·巴拉塔是在1997年加入了黑石，但他给我留下极深的印象是在2004年。我访问伦敦的时候，他要求见我，我知道他是想成为合伙人。我去了他的办公室。办公室极小，访客起身后，坐的椅子就会撞到后面的墙。他34岁，我认为做合伙人他还太年轻，但我还是让他阐述自己的想法。他介绍了自己完成的交易，并将他的工作与自己的同辈做了比较。“我爱这家公司。”他告诉我，“你知道，我帮助公司从无到有打造了这个业务。”
我去见乔·巴拉塔是出于礼貌，并没有计划提拔他，因为此举肯定会在资深员工中引发争议。但他的发言客观清晰、饱含激情，我开始改变主意了。他在向我进行推销，推销的内容就是自己的晋升。
我一边听他讲，一边想到了自己在雷曼兄弟的挣扎——我在雷曼兄弟晋升合伙人于情于理都应该较早敲定，却被推迟了一年。我依然记得被拒绝的感觉，也知道，在我职业生涯的那个时间节点，合伙人的头衔对个人而言是非常重要的。当我们创立黑石时，我曾许下承诺，要打造一个与众不同的公司，让员工队伍充满生机、人才辈出。
乔·巴拉塔说服了我。自此以后，他的交易一直是黑石所有私募股权基金的核心交易。乔·巴拉塔在加利福尼亚长大，他的父亲经营和管理了一间小型连锁健身房。由于从小耳濡目染，他本能地了解我们收购公司的经营者的处境和感受。同时，他也获得了我们专业投资人的信任和最强有力竞争对手的尊重。他是一位天生的老师和导师，从分析师到高级合伙人，每个人在遇到问题时，都会向他求助或求教。
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2019年，距离当年在他的狭窄办公室进行谈话已经过去15年的时间，乔筹集了全球最大的一只私募基金——黑石资本合伙人VIII，拥有260亿美元的承诺资本，创下了行业纪录。这只基金是黑石首只私募股权基金规模的30倍以上——1987年，我和彼得为了募资四处奔走，而现在，我已经不用再亲自向投资人进行演示和推介了，一次也不用。乔·巴拉塔和我们出色的团队做到了这一切。对我来说，这是一个引以为豪的时刻。
房地产是黑石最大的业务板块，乔恩升职后，我们任命两个人来负责全球房地产业务的管理：肯·卡普兰负责投资监管，凯瑟琳·麦卡锡负责筹资和运营的管理。肯·卡普兰于1997年加入黑石，此后一直在黑石发展，他与乔恩一起完成了黑石很多规模极大的房地产交易。2010年，凯瑟琳离开高盛，加入我们。她既有领导力，又有亲和力，时刻准备迎接最严峻的挑战。
每当我们提拔员工担任黑石的高级职务时，我都会亲自向他们表示祝贺，与他们就新岗位的职责进行交流。我跟凯瑟琳也进行了类似的谈话。她首先问我，黑石是如何保持创业精神的。我告诉她，诀窍是找到了很棒的人，让他们有机会把自己的专长发挥到极致。我们会通过反复磨砺来提高能力水平，通过自我革新来保持领先优势。我们还围绕继承职位、提拔职务问题讨论了大家的情感感受。当有人升职时，不同的人会有不同的感受：那些晋升的人可能会为自己的成功感到自豪，但也可能因为新的职责而感到焦虑；而没有得到晋升的人会认为自己本应得到提升却因故机会旁落，因而心生怨怼；有些人会因为拥有一位新领导而感到兴奋，有些人却会因为担心改变现状而感到沮丧不安。
在出人意料的时间点，这些不同的感受会以不同寻常的方式带来影响。了解并理解这些感受，对影响加以管理，这个技能对任何领导者的成功都至关重要。类似的管理经验和教训只能从自身经历中学到。每一年，在新晋分析师入职的第一天，我都会发表讲话，同时，我也会给担任高级职务的人传递同样的信息：你并不是在孤军奋战，所以无须独自承受一切。每个人都曾在黑石做出过艰难的决定，你眼前的新问题，黑石其他人可能已经遇到过了。所以，当你遇到困难时，请求支援是最好的办法，是解决问题的捷径。我们以团队为单位共同决策，共同承担后果。最大业务板块的主管是这样，初级的员工也是如此。
最后，我提醒凯瑟琳：“你之所以晋升，是因为你的工作完成得极为出色。你拥有成功的天赋，无论是个人资质，还是专业技能，都能取得长足的进步，我对你有百分之百的信心。”下属需要知道你非常欣赏他们，你也需要让他们自我感觉良好，这一点非常重要，因为自信是出色表现的基础。
要成为一名优秀的经理人，就要保持开放心态，坦然直面和接受一切，无论是好还是坏。当我们研究黑石的下一批合伙人时，我会跟所有候选人员进行交流，讨论他们取得的成就、公司对此的评价，然后互相提问。一旦做出决定，我就会打电话给所有已经成为合伙人的人，以及那些没有成为合伙人的人。我告诉每个人我对他们的评价，说明他们的能力、潜力，以及我认为我们可以在黑石共同开创的业务。这种开放性交流方式造就了黑石的凝聚力。我认为，打造一个强有力的组织，就应该采取这种方式。
2018年，我们还变更了GSO资本合作伙伴和黑石另类资产管理公司这两大业务板块的领导人，德怀特·斯科特被任命为GSO的负责人，约翰·麦考密克被任命为黑石另类资产管理公司的负责人。这两项业务正在飞速增长，他们将帮助黑石进行管理。在黑石董事会中，也有年轻高管负责主要业务的管理，他们的业绩纪录令人印象深刻，且未来还有几十年的时间能够继续成就大事。
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随着时间的推移，我们也注意提升黑石的专业化程度，以确保公司卓越的发展不会违反法规或损害我们的声誉。我们非常幸运地从长期合作的盛信律师事务所聘请了约翰·芬利担任黑石的法律总顾问。他深入参与公司的日常决策，其本人拥有一项最重要的法律技能：良好的判断力。迈克尔·蔡在职业生涯早期加入黑石，在成为黑石首席财务官之前，他是负责亚洲业务的顶级私募股权合伙人之一。他对公司业务了如指掌，因此可以确保黑石的财务规划滴水不漏、资金控制无懈可击。我们还聘请了尼尔森控股公司前首席执行官、通用电气前副董事长戴维·卡尔霍恩来领导黑石的投资组合运营团队，推动黑石不断创造价值。
每个上市公司都需要确保对外活动像公司内部治理一样井然有序。托尼从帝杰证券公司招募了一位前合伙人琼·索罗塔来负责股东关系。琼还负责管理黑石为小额投资人提供的私人财富解决方案业务。克里斯汀·安德森负责黑石的公共关系、品牌、营销和内部沟通职能部门。她是公司的主要发言人，职责是确保新闻媒体和公众了解我们的工作、动机以及对社会的贡献。
我们管理委员会的成员平均在黑石工作了18年的时间，高级董事总经理的平均任期为10年。这种在岗时长在金融业非常罕见。这些长期服务于公司发展的领导团队不仅建立了黑石的业务，也打造了黑石的文化，他们将成为黑石未来最可靠的守护者。