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战略投资者的模式
在战略投资者的选择上，一般认为战略投资者至少应具备以下两个基本条件:一是资本实力较强，具有充足的自有资本和强大的外部融资能力；二是专业能力较强，具有先进的经营管理水平、丰富的风险管理经验、超强的市场开发能力、广泛的业务网络等。在具体选择时，还要考虑双方的匹配性，比如双方的总体战略是否一致、在各自所在区域的行业地位是否相当、优势是否互补、文化能否相互适应和融合，等等。
引进战略投资者的过程一般包括以下三个阶段：一是达成契约阶段。强调相关企业的协调与默契，它通常借助于契约，正式规定双方的责任，并规定了单个成员依靠自身无法获取的某些利益。这种合作通常是一种不涉及股权参与的合作方式。
二是相互持股阶段。在经历契约式的合作之后，合作双方为了巩固长期合作关系，而又不愿涉及到人员等要素的合并时，可以考虑相互持有对方少量的股份，建立相互持股型的体系。这时，双方都还没有涉及到人员等要素的合并，目的也只是为了巩固长期的合作关系，利用对方的优势资源扩大整体竞争力，弥补各自的不足，实现风险共担和规模经济的协同效应。
三是股权合作阶段。在迈过双方持股式的合作后，双方相互充分信任，这时可以以合资方式建立股权式的合作。双方可以共同出资组建一个新的公司，并按出资的多少决定自己的股份份额。其中实力强的一方定位为组织者和协调者，在股权上体现为控股，这样有利于整体优势的发挥。
跨国公司在对华投资时，实际上就是遵循上述方式循序渐进的，如图52所示。首先是尝试进入阶段，通常采用“介入性投资”，类似一种契约式、联盟式的合作，有时象征性地出资，参股比例较低，不要求控股权和经营主导权，对华投资的主要目标是追求贸易权益。而经历这一阶段后，它们对华投资的目标一般会发生变化，它们会利用资金、网络、信息等综合优势，提高出资比例，在确保经营权益的同时，使所投资的企业服从其全球产业布局和开拓中国市场的战略需要，这时，这些跨国公司更多地是想对所投资的企业进行控股或独资。
图52战略投资者介入企业的不同程度根据战略投资者从松散到紧密介入企业的三个阶段，我们可以把战略投资者介入企业的模式，分为战略联盟、相互持股和并购控股三种形式。
一、战略联盟
“战略联盟”的管理思想最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出来的，目前对于这一思想的研究越来越受到理论界与企业界的关注。
战略联盟是指两个或两个以上的伙伴企业，为实现资源共享、优势互补等目标，而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。它在组织形式上是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，是促使联盟双方从“零和”演变为“正和”的一种新型的合作伙伴关系。
战略联盟与合并或兼并是有区别的。并购意味着企业要投入大量资金，全盘接受对方企业的各类资产，操作复杂，风险极大。而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到了现代企业的青睐。正如迈克尔·波特所言:“战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易，但又达不到合并程度的长期协议。”。
战略投资者的模式（2）
二、相互持股
相互持股是企业与战略投资者介于松散型和紧密型合作之间的一种形态，即属于半紧密型的一种合作形态。在这种形态下，双方通过购买或交叉换股等形式，各持有对方的一部分股权，以股权为纽带形成合作关系。如图53所示：图53相互持股图
相互持股可以促进企业的研发和技术交流。因为双方各持有对方的股份，双方形成了利益共同体，出于共同利益的考虑，双方除了努力追求自身的目标外，还会在技术和资金上相互支持，在企业之间建立起有效的研究与开发合作机制，有助于解决企业资金和专业技术力量的不足，加快产品的创新，更好地适应竞争。
相互持股可以让合作各方的高层管理人员之间加深了解，为未来的进一步合作奠定基础。正如施乐公司的一名董事所讲的那样：“购买对方的一部分股权使你真正进入了公司的大门，了解它正在做什么，它为合伙人创造了机会，扩展了合作的范围。”
相互持股还可以防御敌意收购。让合作伙伴持有自己一小部分股权，可以在一定程度上增强对敌意收购的防御能力。国外早有这方面的实践。比如，英国的皮尔金顿玻璃公司，在把它的LOF分公司20%的股权，卖给其长期合作伙伴日本玻璃板公司时，附带了一个条件，即皮尔金顿玻璃公司的敌意收购者要先从日本玻璃板公司购回股权后，方能收购皮尔金顿公司本身，这无形中增加了并购的难度。
企业之间换股时，应主要注意以下问题：1正确估值，合理确定换股价格
合理确定换股价格，一般是根据企业的获利能力，采用收益现值法或市场价值法来对企业进行价值评估，然后确定换股价格。在具体操作时，换股双方先指定一个中立的专业财务公司，由它先构造一个符合换股企业实际情况的企业价值评估模型，并确定模型所需要的参数；然后根据估价模型，评估双方股票的价值，计算出换股价格；再在这一换股价格的基础上，双方进行谈判，并讨论模型中没有考虑到的一些因素，最终得出双方均能接受的换股价格。
2持股比例遵守法律的限制
根据《公司法》、《证券法》等法律，可以知道公司拥有的股权越多，则相应的权利越大，受到法律的约束和应当承担的义务也越多，如表56所示。
表56关于持股比例的相关法律
持有股权的比例〖〗所拥有的权利和义务≥5%〖〗当持有一个公司5%以上的股权时，要求发出公告（续）
持有股权的比例〖〗所拥有的权利和义务≥15%〖〗如果在出价前12个月内以现金购买了15%以上的股权，必须作出一个现金出价≥20%〖〗依照《公司法》，此时与公司是一个关联公司≥25%〖〗能很大程度地影响公司的管理和股利政策，能阻止修改公司章程和防止清算≥30%〖〗一般来说已经能够控制公司，应该发出接管要约≥50%〖〗能够控制公司的管理和股利政策≥75%〖〗能够修改公司的章程或使公司自愿清算≥90%〖〗剩下的小部分股权的股东，可以要求以同样的价格出售其拥有的股权企业采取交换股权的方式引入战略投资者，并不是为了控制对方的股权，而是为了达到降低交易成本、技术交流、增加了解、防御外部敌意收购等目的，所以股权交换的比例不宜太大。参照上述法律规定，考虑到手续的复杂性，一般相互持股的比例以不超过20%为宜。
战略投资者的模式（3）
三、并购控股
兼并在《大美百科全书》中被界定为两个或两个以上的企业组织组合成为一个企业组织，一个厂商继续存在，其他厂商丧失其独立身份。而《国际社会百科全书》则定义兼并是指两家或更多的不同的独立企业合并为一家。我国财政部在CPA教材上将兼并定义为:通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。从以上定义可以看出，兼并实际上是企业控制权的转移。
收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。收购的对象一般有两种:股权和资产。收购股权和收购资产的主要区别在于:收购股权是购买一家企业的股份，收购方将成为被收购方的股东，因此要承担该企业的债权和债务；而收购资产则仅仅是一般资产的买卖行为，由于在收购目标公司资产时并未收购其股份，因此收购方无需承担其债务。
合并是指两个或两个以上的企业通过一定方式，组合成一个新的企业的行为。合并按法人资格的变动情况，分为吸收合并和新设合并。吸收合并，是指接纳一个或一个以上的企业加入本公司，加入方解散并取消原法人资格，接纳方存续，用公式表达就是A十B=A或A+B=B，其特点是一个企业继续存在，另外的企业解散或不复存在，其财产、债权、债务一同转嫁给继续存在的企业。新设合并是指两个或两个以上的企业合并创建一个新的企业，原合并各方解散，取消法人资格，用公式表达就是A+B=C，其财产、债权、债务均由新的企业接管。从这个意义上讲，合并适用的范围要大于兼并适用的范围，但两者有很多重合的地方。
兼并、收购与合并的基本动因是大致相同的，都是增强企业实力的外部扩张途径。因此，笔者把兼并、收购与合并统称为并购，泛指在市场机制作用下，一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权，而获取该企业控制权的一种产权交易行为。其形式是所有权的转移，实质是一个企业取得另一个企业的控制权。
吸收合并方式是国际上企业兼并收购中常用的一种方式。它通过换股，将被合并方的股东持有的股权按照一定的比例，更换为合并方的股权；被合并方的全部资产和负债并入合并方后，不再续存。与现金收购相比，通过换股进行合并可以避免并购所需要的大规模融资。在具体操作时，一般要经历以下三个步骤：（一）并购对象的选择
对于合并方来说，要注意:①被合并公司的业务和区域市场地位是否符合自身战略发展的需要。②被合并公司的现有资源能否被自身整合吸收。③自身是否可以完成被合并公司未完成的开发项目。④被合并公司是否有良好的经营性现金流或者大量的项目储备，是否具备发展的潜力。
对于被合并公司来说，要注意:①争取合理的换股条件，保护股东权益。②认真考察吸收方的实力，避免被骗。③争取合理的业务重组和员工安置。
（二）并购工作计划的制定
吸收合并工作是一个系统性工作，需要制定细致的工作计划。一般包括以下六项内容:对外关系；资产账务；业务重组和人员安置；债务重组；政策支持；股权安排。
（三）换股比例的确定
在吸收合并操作中，最重要的环节就是换股比例的确定。确定合并换股比例，首先要选择符合价值原理的估价方法；其次要根据公司实际状况，构造具体的估价模型，以确定估价模型所需要的参数，为了使合并双方的价值评估基础具有可比性，往往需要进行技术处理；再根据估价模型评估合并双方价值，并计算出换股比例；最终通过谈判确定双方可接受的换股比例。