美林传奇

未知

第12章　本应是一份坚实的遗产

（1997～2001年）

【译者导读】

在20世纪90年代长期牛市的支持下，美林已经成为全世界最大的金融服务公司之一，在零售证券交易市场占据统治地位，在资本市场的所有业务领域都是同业眼中令人生畏的对手。科曼斯基继续在前任开创的道路上前进，放眼将美林建成一个全球化的银行，可以在全世界任何市场使用任意币种开展业务。随后的5年内，美林陆续收购了英国史密斯新场证券、英国水银资产管理公司、日本山一证券、加拿大米兰德-威尔文公司以及南非、泰国、西班牙、意大利和澳大利亚的多家券商，开展的兼并活动比此前公司历史上的总和还多，国际业务也不断发展壮大。

1998年，长期资本管理公司面临破产，国际金融体系面临系统性的风险；美联储召集美林在内的13家银行组成银团为长期资本管理公司提供了36亿美元的救助，危机得以化解，市场经过调整后继续向上。为了应对嘉信等在线折扣经纪公司的挑战，美林相继推出“美林直联”“无限优势”两项新服务，前者是美林的在线交易系统，后者则为投资人提供了全方位的金融服务。1999年，大萧条时期出台的《格拉斯-斯蒂格尔法案》终于被废止，投资银行与商业银行合并再度成为趋势，科曼斯基与大通和瑞银进行了谈判，但是思考再三，他还是没有把美林卖掉的勇气。

掌控规模如此巨大的一份家业的确是一份令人望而生畏的任务。历史本应把科曼斯基的时代记作一个伟大的时代，他在前人的基础上取得了诸多辉煌。但在成功的表象背后，美林公司内部暗潮涌动。事实上，美林公司文化正是从科曼斯基时代起开始发生蜕变，自从他将公司总裁、功勋卓著的艾利森以不光彩的方式扫地出门的那一天起，“尊重个人”的公司基本原则被扔出了窗外。而在艾利森离开后，科曼斯基又一手提拔了美林公司的掘墓人。

1968年，戴夫·科曼斯基和60年前的查理·美里尔一样，是一个浮躁不安、自由奔放的佛罗里达年轻人，尚未取得学位便从大学退学了。当他的岳父建议他应该去“华尔街工作”时，他真的听从了这个建议并动身前往纽约。他说：“我当时绝不可能想到，我可以在这个行业就业，同时身在佛罗里达工作。”他面试了大约20家公司，并发誓将前往第一个提供工作机会的公司。很快他就加入了美林，在皇后区的森林山分公司担任经纪人。他每月的基本工资只有650美元，所以他和他的妻子菲莉斯不得不在搬来纽约的最初几个月和他的岳父母同住。入职数周后，他下决心要努力进入公司的管理层：“我想要进入管理层做一番事业，而不是看着别人把事情做成。”他用业绩证明了自己，1981年，在他42岁的时候，就成为公司当时有史以来最年轻的区域总监，负责密歇根州、印第安纳州和俄亥俄州的业务。尽管这一区域遭受了经济衰退的严重打击，但是依然成为美林销售业绩最好地区。1983年，科曼斯基开始负责纽约地区的业务。

对科曼斯基而言，回到纽约就是回到了自己的家。他在纽约的布朗克斯长大，他的父亲是犹太人，在一家邮局担任工长；母亲是爱尔兰人，是一名书记员；他还有一个弟弟，名叫约瑟夫。在公立学校上学期间，他喜欢历史和地理，打棒球，踢橄榄球，他的游泳成绩相当不错。业余时间，科曼斯基会打打零工，比如在洋基体育场当售货员，这样就可以免费观看他所钟爱的布朗克斯轰炸机队的比赛了。他的父亲和弟弟都深受过敏之害，因此全家在1956年迁往佛罗里达以缓解他们的症状。在那里，科曼斯基进入了迈阿密大学，但他只是偶尔学习学习，而把更多的时间用来参加各种社交聚会。回忆起那段时光，他说道：“我有一段时间艰难地去适应新环境给我带来的自由，之后便享受了一段美好的生活。”退学后，他加入了海岸警卫队，后来成了一名电气技师，后来又重回大学但仍未能取得成功。他在1964年结婚，并在印刷厂找到一份工作。

自从1968年加入美林之后，科曼斯基就一直恪守对夫人和两个女儿的承诺，在自己的职业发展和家庭生活之间保持平衡。但1985年，两者还是不可避免地发生了冲突，比尔·施赖尔和丹·塔利让他担任全国销售经理，这是零售部门的二号交椅。科曼斯基说：“这是我最渴望得到的一个职位。”但是他不愿把两年前刚刚安顿下来的家人从康涅狄格州的韦斯特波特搬至新泽西州的普林斯顿郊外的部门总部所在地。当被告知他不能每天通勤往返回于韦斯特波特和普林斯顿之间时，他拒绝了这项任命。在华尔街的很多公司，这样的拒绝意味着职业生涯的终结。他回忆道：“毫无疑问，这是我职业生涯中最具毁灭性的时刻，我感受到了职场的巨大压力。我确信我已经自行终结了自己的职业生涯，但是我错了。这也正是为什么我对美林抱有感情和信心的原因之一，我们拥有一套自己独有的价值观，我们为彼此着想。许多别的公司也许会为此暴跳如雷，或许会说：‘好吧，那么，他完蛋了。’但是，在当晚我回到家后，我看到一个两只手都抱不过来的巨大花篮，这是塔利和施赖尔送给我的花篮，还附了他们的留言，‘对于你不能接受公司的安排感到很遗憾，但是很高兴你能坚持自我’。”

这是美林母亲真正含义的一个最好例证。

就像上文提到的，施赖尔随后安排科曼斯基负责公司里最大的问题儿童——美林房地产。该部门的总部位于斯坦福德，距离科曼斯基居住的韦斯特波特不远。最终，科曼斯基的建议是把它卖掉，董事会批准了。这是一项非常艰难和冒险的决定，因为如果他错了，他的职业生涯这次也许就真的结束了。但是随后到来的房地产市场的崩溃让科曼斯基声名鹊起。1988年，乔·格拉诺辞职前往普惠证券后，全国销售经理的位置再一次空了出来，科曼斯基再一次获得提名，而且这一次他被告知允许在普林斯顿和康涅狄格之间往返通勤。

我第一次遇见科曼斯基还是在我担任人力资源总监期间，当时我们一起参加了在棕榈泉召开的年度主席俱乐部会议。我和我的太太麦琪搭乘商业航班抵达机场，之后乘坐面包车前往峡谷牧场度假酒店，同车的还有公司的一些顶尖的财务顾问。就在我们正在卸行李的时候，一辆白色加长豪华轿车停了下来，科曼斯基和他的太太菲利斯摇晃着走下车，在车里留下了一瓶已经喝空了的香槟。当时的全国销售经理赫布·鲁本召集他的区域负责人在洛杉矶开会，于是将这7位负责人都带到了棕榈泉，并给他们每个人派了一辆加长豪华轿车，车上还有一两瓶香槟。不用说，那些为公司挣得收入的财务顾问们看到他们挣的钱被如此大手大脚地花了出去，感到无比震惊，而当时的首席执行官罗杰·博克也同样愤怒。尽管就这次而言，租用豪华轿车并非科曼斯基的主意，但是他从不错过享受人生和上等物质生活的机会。他住得好，穿得好，吃得好，喝着最好的酒。他还喜欢和有钱人在一起，非常珍惜随着他在公司不断提职而配给他的衣服。虽然科曼斯基在年轻的时候曾经是一名运动员，但是到我认识他的时候，他已经发福了，也不再对任何体育运动感兴趣了。丹·塔利曾经劝告他要戒烟，减肥，如果想成为首席执行官，还必须学会打高尔夫。科曼斯基假装听从了塔利的三个建议，但事实上他不喜欢打高尔夫，继续抽烟，而且体重也没有任何变化。

不过，科曼斯基有着自己独特的领导风格，大多数人，特别是男性，在他的领导下都与他相处融洽，并且干劲十足。他能够让人们对自己感觉良好，绝大多数人也确实非常享受为他工作。科曼斯基是一个关心他人的人，他总是会问起他人家人的情况，并且是出于真诚的发问。他还是一名出色的销售人员，我亲眼见到他满世界地去开展推销工作，并极有成效地帮助我们的投资银行客户经理赢下重要的委托业务。还在年轻的时候，科曼斯基就对各种聚会场所了如指掌，而且在其整个职业生涯中，他都是一个出了名的爱消遣之人，有时还需要忠诚的员工帮他掩饰。我从不怀疑科曼斯基信奉公司的基本原则，但是他也从未对其表现出如塔利一般的热情，而且最终，他任由他人伤害了公司的原则。

塔利将科曼斯基视为公司的一位潜在领导人，但他也意识到，如果科曼斯基需要成功地领导美林，他就需要将工作视野从私人客户业务拓展至更加宽广的领域，因为美林正在逐步成为一家全球性的机构金融服务公司，以及一家美国私人财富管理公司。在1990年，科曼斯基被任命为负责股权市场的执行副总裁，3年后，当罗杰·瓦齐退休时，科曼斯基又成为负责全球债务和股权市场的执行副总裁。许多资本市场部门的人都对他能否取得成功抱有怀疑的态度，但是科曼斯基很快就赢得了自己下属的信任，并证明自己在这一全新的岗位上是一位能干的领导。尽管科曼斯基从技术角度并不了解相关的业务，但是他能够识人用人，建立出色的团队，具有出众的直觉。1995年被提名为公司总裁以及塔利的接班人时，科曼斯基已经了解了美林零售业务和机构业务这两大领域，而对他的提拔也对外传递出清晰的信息，美林已经不再仅仅是一家零售经纪公司，并且将来也远不仅如此。当科曼斯基于1996年12月28日成为美林的首席执行官时，公司已经成为一个玲珑八面、极为成功的全球金融巨头了。在接任一把手之后，科曼斯基承认：“这真是让人提心吊胆，我们如何才能让公司上下不会变得骄傲和自满？所有已经发生的事情已经成为历史，因此我们必须创造一个环境，让大家能够始终追求更高层次的成功。”

确实，在长期牛市的支撑下，科曼斯基接手时，美林已经成为全世界最大的金融服务公司之一。公司已经在零售证券交易市场占据了统治地位，而且在资本市场的几乎所有业务领域都成为一个令同业生畏的竞争对手。同时，美林在商业咨询领域也变得越来越强大，而其研究团队被认为是行业头名。此外，美林的客户资产总额已经接近一万亿美元，进入了华尔街几乎所有的业务领域，而且作为一家全球性的银行，在大多数领域中都取得了优秀的业绩。美林以一己之力将传统的零售文化与承销及交易思维融为一体，同业心生嫉妒并争相效仿，这又被人称为“美林化”的进程。掌控规模如此巨大的家业的确是一个让人望而生畏的任务。

随着自由经济制度的浪潮席卷全球，金融服务需求也相应快速增长，而美林也开始利用这一机会进入新兴的国际投资者市场。各国政府正在逐步解除对外国人拥有金融机构和其他产业的长期限制，曾经保守的海外投资者开始关注股票投资。同样，美国的零售和机构投资者也开始意识到需要在美国本土市场之外进一步多元化投资。由于美国市场日趋饱和，美林对于正在解除管制的国际市场的兴趣也越来越浓。简言之，美国已经“有过多的银行了”。科曼斯基继续在前任开创的道路上前进，放眼将美林建成一个全球化的银行，可以在全世界任何市场，使用任意币种开展业务。他希望实现美林品牌形象由美国推向全世界，使美林和它的标志具有世界性的知名度，就像可口可乐、李维斯、麦当劳或者迪士尼那样。正如《机构投资者杂志》所说：“美林将华尔街延伸到主街，而现在这家公司希望能在世界每一个主要城市的街道上翩翩起舞。”

科曼斯基认为美林没有足够的时间进行内生的扩张，因此，在随后的5年里，公司将要开展的兼并活动比此前公司历史上的总和还多。依靠杰瑞·肯尼的战略分析才华，还有其他人的洞察力（包括我在内），科曼斯基开始向全球市场的激进地扩张。并购活动大爆炸式的增长开始于1995年对史密斯新场证券公司（Smith New Court）的收购，这是一家英国的机构经纪公司，收购成功使美林立即获得了英国证券交易市场20%的市场份额。在一次于伦敦举行的执行委员会战略研讨会上，肯尼概述了我们所具有的优势与不足以及面对的机遇和挑战。虽然我们已经成为美国股票交易的领导者，但我们在非美元股票交易中并不具有强大地位，尤其是在英国股票（金边债券）交易市场上存在很大差距。肯尼感到我们增长得还不够快，并建议我们与史密斯新场证券公司接触，并且要抢在别人下手之前。执委会接受了这一提议，于是肯尼和我拜访了史密斯新场的领导人迈克尔·马科斯和保罗·罗伊。我们在他们位于伦敦的办公室会面，并就国际和行业形势进行了数小时的会谈。很快我们就发现双方对未来的看法是一致的，美林和史密斯新场将成为一对完美的组合，因为双方几乎没有业务重叠。整个收购在大约数月之内就得以顺利完成，美林为本次收购支付了8.42亿美元。在最终的谈判中发挥关键作用的人物是伊夫林·德·罗斯柴尔德爵士，他的银行业家族拥有史密斯新场26%的股份。在进行最终的报价之前，塔利和科曼斯基希望得到伊夫林爵士的支持，作为回报，伊夫林爵士希望能够使用美林的股票销售网络。凌晨5点，科曼斯基在伦敦的多切尔斯特饭店敲定了这桩交易，这在经过他与伊夫林爵士就“葡萄酒”这一他们共同的兴趣和专业领域进行彻夜长谈之后。当科曼斯基返回他的酒店房间时，发现有人给他的房间送了一箱1982年的罗斯查尔德酒庄的拉菲。我们很多人都开玩笑说，在这次的收购交易中，这箱酒至少让我们花掉了2500万美元。

两家公司整合的过程可谓是兼并的教科书案例。在双方就兼并事项进行讨论的过程中，我和肯尼曾经问迈克尔·马科斯是否应该保留史密斯新场的名称，毕竟它在英国以及其他一些地方是一个具有知名度的品牌。马科斯回答道：“完全没有必要。我们希望成为美林的一部分。”美林全球股权集团的负责人鲍勃·麦坎恩与迈克尔·马科斯共同出任该集团的联合负责人。尽管他们在许多方面都有所不同，但是还是组成了一对极富效率的拍档，而本次收购的影响也得以立即表现出来。

成功收购史密斯新场后，美林在欧洲和亚洲股票交易市场上从一个小不点儿变成了业内的重要参与方。华尔街最初认为，美林为收购支付了过高的价格，但是公司平稳顺利的过渡很快就让那些怀疑论者闭上了嘴，而且就在短短几年中，公司就在欧洲市场站稳了脚跟并拥有了实质性的市场份额。对史密斯新场的收购只是一场华丽的前奏，接下来，一系列大规模、战略性的动作将使美林由一家以美国市场为中心的公司转变为一家世界性的股权交易巨头，并在欣欣向荣的全球投资银行领域占据主导地位。

之后是水星资产管理公司（Mercury Asset Management），它也被誉为英国基金管理界的劳斯莱斯。在1997年12月，美林为收购水星资产管理公司支付了53亿美元，使之成为美林历史上最大的一笔收购。就在两年前成功敲定史密斯新场收购交易的多尔切斯特酒店的同一间套房，科曼斯基亲自参加了水星资产管理的收购交易谈判，他说他近乎迷信地点了与上次相同的酒和菜肴，包括北京烤鸭。在成功收购水星资产管理公司后，公司勇敢地表明自己的理念不仅仅是要把华尔街延伸到美国主街，还要进一步延伸至法国、德国、西班牙和意大利的街头。然而，这一次，酒精的成本也许接近10亿美元，而许多人认为我们基于对业务快速发展的过高期望对水星资产管理支付了过高的溢价。

对水星资产管理公司的收购意在平衡公司对于美国市场零售业务的依赖，但是此次进入机构资金管理业务的大跳跃式的行动也带来了一些问题。与史密斯新场收购后的平稳过渡相反，水星资产管理的卡罗尔·加利和史蒂夫·齐默曼希望在美林的品牌之外保持独立，因为他们不希望自己被视作“粗鲁的美国零售经纪人”的代表。他们有着很强的优越感，而成为美林“轰鸣狂奔的牛群”一部分的念头让他们觉得不寒而栗。最终，水星资产管理公司的名称得以保留，并且不用将美林的公牛标志印在他们的文具和名片上。除了这些象征性的动作外，水星资产管理的高层还非常厌恶参加美林公司执行管理层的每周例会，非常勉为其难地参加任何涉及美林的活动。科曼斯基任命杰夫·皮克接任阿瑟·泽科尔出任美林资产管理公司的主席一职。虽然皮克竭尽全力地使水星资产管理公司整合进美林，但是他遭遇了巨大的阻力，而科曼斯基也不愿意在为收购水星资产管理支付了高额溢价之后再做出强人所难的决定。

史密斯新场和水星资产管理公司的两场收购是美林爆炸性的全球扩张的两个重要节点。接着，1997年11月24日，日本金融市场发生了一场天翻地覆的震动，山一证券的总裁野泽正平挥泪宣布，这家已经经营了一百年的日本第四大券商由于在欺诈丑闻中损失约20亿美元而宣告停业。两周后，我接到了美林日本的主席守谷田恒（Hisashi Moriya）的电话，他告诉我几名山一证券的高层与他进行了接触，并提出了一个大胆的想法：由美林接收山一证券的部分资产，雇用该公司的优秀零售经纪人，并进而成为日本唯一一家非日资背景的投资公司。

虽然美林在20世纪60年代就已经进入日本，我们始终持外资牌照开展经营活动，主要以机构及投资银行的身份向日本金融机构提供非日元服务。这一举措将使我们有机会在日本市场与野村证券、日兴证券和大和证券这些日本巨头展开竞争。日本的经纪人名声不佳，他们通过零售账户进行炒作，并不在意零售客户的利益，但是山一证券的高层眼界不止如此。他们此前已经知道了美林的基本原则以及公司在美国的历史。他们中的一人告诉我：“现在美林进入日本市场的时机已经成熟了，应该在这里推行一种新的做法，就像你们20世纪40年代开拓美国市场时的一样。”经过几周的尽职调查、与对方的谈判以及与日本监管机构的讨论，美林宣布将雇用山一证券全国大约30家分支机构的2000名富有经验的员工，作为在日本开展私人财富业务的班底。一夜之间，美林就进入了原来密不透风的日本证券经纪市场。加之我们已经在东京建立的投资银行、机构服务和研究能力，我们成为独一无二地可以向日本的个人、机构和投资银行客户提供在本地和全球服务的金融机构。

美林与山一证券的合作，与其说是收购了一家公司，实际上更像是与之携手建立起一个新公司，于是我们很快就成立了“绽放项目”，由罗恩·施特劳斯领导。在6个月里，在自全世界美林人的通力合作下，在私人客户和资本市场两个领域的美林人的团队努力下，我们基本上建立了一家新的公司，雇用并培训了2000名前山一证券的员工。这是科曼斯基和美林董事会的一场赌博，因为新的公司预计要亏损至少两年，之后才能聚集起足够多的资产，但在此之后，美林日本将开始盈利并为此前的投资提供良好的回报。我们将在全世界第二大资本市场获得独一无二的特许经营权。

随后，我们收购了米德兰-威尔文公司（Midland Walwyn），一家由美林前任高管经营的加拿大证券公司；史密斯-博尔库姆-艾尔（Smith Borkum Hare），一家南非的证券公司；帕塔拉证券（Phatra Securities），一家泰国投资银行，收购了它的多数股份；DSP公司，一家在印度具有领先地位的投资公司，收购了其40%的股权；FG投资者关系公司（FG Inversiones Bursatiles），一家西班牙的券商；卡内基意大利公司（Carnegie Italia），一家意大利券商；麦金托什证券（McIntosh Securities）和半人马座金融公司（Centanrus Corporate Finance），两家澳大利亚公司。1994年，美林73%的业务发生在美国；1999年，美林一半的业务发生在美国以外；2000年，美林为《财富》杂志排行榜前200名客户中的一半提供服务，富时指数（英国证券交易所）超过一半的公司和日本排名前25大的企业都是它的客户。此外，美林还成为丹麦王国一笔结构性金融交易的联合领导机构，在该笔交易中个人和机构投资者可以在4种货币中任选一种偿还本金。最后，中国也为美林提供了3笔回报丰厚的债券交易。

伴随着我们国际业务的不断发展，科曼斯基总是在各地帮助促进交易，帮助我们的投资银行赢下订单，会见各种大人物，包括中国香港大亨李嘉诚先生，西班牙国王胡安·卡洛斯等欧洲皇室，印尼总统苏哈托等许多国家领导人。科曼斯基特别喜欢访问中国香港、西班牙、意大利、英国和中国内地等地。尽管美林在印度市场具有很强大的存在，而且该市场的重要性也日渐增长，但是科曼斯基却拒绝访问印度，也仅有一次勉为其难地访问了巴西，尽管那里有重要的业务机遇。

尽管科曼斯基每天的日程安排仅限于几场的会议，但是在他状态好的时候可以成为一名极为优秀的推销员。在他喜欢的国家，他努力开拓了一系列重要的人脉。例如，当他拜访泰国国王时，被告知有一项大胆的工程计划，将水资源从湿润多雨的北部高地调往南部干旱炎热的地区。泰国国王希望能够进入“美林在线”系统，来研究与大宗商品市场息息相关的每日天气报告，于是科曼斯基立即为国王设置了一个接入密码——“皇家1号”。英国政府在1998年时摆出一个姿态，希望彰显伦敦城对于英国经济的重要性，并最终决定由伊丽莎白女王拜访一家投资银行。让英国的银行感到十分懊恼的是，美林成为这次皇室访问的唯一机构。科曼斯基将一头水晶制作的美林公牛作为礼物赠送给女王，并随后在白金汉宫与女王会面。对于一个来自布朗克斯的男孩而言，他跨越了一段多么漫长而传奇的旅程！之后，他还拜见了西班牙国王，分受了国王最好的几瓶藏酒，但不慎把一杯酒洒在他的皇家外套上。尽管有这个失礼的表现，但是美林还是获得了西班牙电信公司私有化的订单。

在这段时期，公司还与银行和金融服务巨头汇丰银行组成了一个合资企业，要在美国以外创设一个在线经纪公司，但这件事引发了一些争议。科曼斯基聘请了麦肯锡的顾问、与劳尼·史蒂芬斯打过很多交道的詹姆斯·戈尔曼担任美林的执行副总裁和市场开发部的负责人。戈尔曼与科曼斯基共同提出了成立合资公司的想法。对科曼斯基而言，这是接近汇丰的一种方式，他认为一旦有人对美林发起恶意收购，汇丰将是美林最好的“白衣骑士”。戈尔曼对我的国际私人客户集团的战略抱有怀疑，并认为像合资公司这样的企业才更有道理。虽然我对此持反对意见，但我还是加入了合资公司的董事会，并且鼓励科曼斯基任命埃德·戈尔德伯格担任合资公司的首任首席执行官。我信任戈尔德伯格，也知道他是一个忠于公司核心价值的美林人，并且能够为公司做出正确的决定。但是斯坦·奥尼尔在2001年合资公司还没正式启动前，就放弃了这个计划，而我们也再也没有机会知道这项计划可能会取得怎样的成功。

回到1996年，当时塔利就要退休了，科曼斯基正在准备接任公司的首席执行官，我记得有一次和他一起搭乘公司的商务机返回纽约。科曼斯基说，等赫布·艾利森从公司和机构客户集团（Corporate and Institutional Client Group，CICG）升任美林公司总裁之后，公司和机构客户集团应该在原有一名领导的基础上再增设一个领导职位。高盛已经实行了多年的联合领导制度，并且很成功，而科曼斯基认为公司和机构客户集团现在已经过于庞大和复杂，一名领导难以有效驾驭。他说希望我担任其中的一名领导，而且我们可以将目前我在美林国际的业务角色合并至这一部门。他还考虑由杰夫·皮克或是汤姆·戴维斯这两位非常有才华的投资银行家中的一人担任另一位联合领导人。

就在塔利退休、艾利森成为公司总裁之后的几周，我又一次乘坐公司的商务机，这次我与艾利森同行。当天一早我们一起飞往纽约，当空乘端上咖啡后，艾利森从自己的公文包里抽出一张纸，毫无表情地对我说道：“我打赌你已经很久没有接受过绩效评价了。”我从加入投资银行部的第一个星期就认识了艾利森，并一直很喜欢他，尊敬他。我们一起共事了23年，现在我向他汇报工作。在他逐一数落完我的不足之后，他表示希望我成为他手下的4名业务单元负责人之一。他说：“你知道，我们的私人客户业务面临全球发展的大机遇，我们应该在德国和法国这样的国家拓展市场，我认为在美国以外市场的私人客户业务与其他任何业务一样面临极大的机遇。”有意思的是，当年詹姆斯·戈尔曼还在麦肯锡时，他也曾经提出过同样的方案和建议。

鉴于科曼斯基之前和我谈及的出任公司和机构客户集团联合负责人的谈话，我对艾利森所说的话感到非常吃惊。他接着说，我的头衔将会是国际私人客户集团（International Private Client Group，IPCG）的总裁，现在向劳尼·史蒂芬斯汇报的国际私人财富业务板块今后将向我汇报。他认为我没有必要继续保留现在的美林国际主席的头衔，也没有必要继续花时间争取投资银行业务的委托。就在飞机落地后，我告诉艾利森，我需要点时间考虑一下他的提议。在当天的晚些时候，我拜访了科曼斯基，问他我们之前谈过的事情为什么变了。

他说：“这个吧，艾利森现在是公司的总裁，如果我要他承担相应的职责，就要让他决定他所需要的组织架构。”

我说：“科曼斯基，我以为你是公司的首席执行官。”

“我确实是，但是我需要支持艾利森。”

“听着，科曼斯基，如果你希望我做这份工作，出于对你的尊重，我会去做的，但是让我不再担任美林国际主席的职务，不再帮助争揽国际业务，这实在是一个愚蠢的想法，也不符合美林的利益，这一点你比任何人都清楚。”

在短暂的沉默之后，科曼斯基说：“让我和艾利森去谈吧。”

在我离开他的办公室时，我认识到塔利的时代已经与我们渐行渐远，情况会发生很大的变化。

最终，艾利森不情愿地同意我继续担任美林国际的主席，但是他明确地表示，希望我尽可能少地在投资银行业务上花费时间，并表示他打算把阿瑟·乌西沃里从美国私人客户部调来与我共同制定国际私人客户部的发展战略。艾利森补充道：“我希望我们尽快进入德国和法国市场。”我曾经作为下属和同僚与乌西沃里一同工作过，因此我很高兴他能够加入我们的团队。他负责领导研究欧洲市场的并购机会。虽然我完全不同意艾利森关于欧洲的市场机遇的观点，也看不到我们有什么办法能够在与当地大型银行竞争中取胜，但是在美林已经建立了机构平台及几个竞争并不激烈的市场，我们确实也有机会去发展私人业务。尽管艾利森将他的目光投向了德国和法国，但杰瑞·肯尼和我觉得，对美林而言，像加拿大、澳大利亚、英国和西班牙这样的国家能够产生更高的投资回报。我们拥有经营当地货币的能力，公司和机构客户集团在当地占据了强大的市场份额，加之全面卓越的研究覆盖能力，以及同时提供当地服务和全球服务的战略优势，这些都是当地的竞争对手所不具有的。

我们还发现公司的现有跨境私人财富业务具有显著增长的潜力。美林拥有一家瑞士银行，开设有一家开曼群岛的信托公司，与大多数其他私人银行相比美林可以提供更多更好的产品组合，这些使我们在全世界最富有者的离岸资产的管理竞争中占据了上风。（有一个很重要的问题需要说明，美林不允许美国公民在我们的瑞士银行或开曼信托公司开设账户。）

我们在诸如阿根廷、黎巴嫩、中国香港、新加坡、西班牙和英国等国家或地区拥有才华出众的私人财富顾问，他们在与高净值客户的业务往来中为公司贡献良多。我们的头号私人财富顾问是布宜诺斯艾利斯的弗朗西斯·费尔斯特莱滕，他管理的客户资产总金额接近10亿美元，是一个非常有才华的专业人士。有几年，他实际上是全美林业绩最好的客户经理，而阿根廷分公司也是整个美林盈利能力最强的分支机构。

虽然艾利森不断地向我施压，要求我聚焦西欧市场，但是杰瑞·肯尼和科曼斯基还是理解并且支持我的优先事项。在2000年年末，国际私人客户集团已经拥有了5000名财务顾问，管理着1500亿美元的客户资产，而且在日本、加拿大、英国和澳大利亚留下了独一无二的足迹。我们能够同时提供本地服务和全球服务。此外，我们的离岸业务以及对尖端高净值市场的关注产生了效果，并且收到了极佳的回报。同时，我得以继续为公司在全球的投资银行业务提供支持，领导了一系列市场推广活动，其中之大成者就是，在我离开美林之前，公司赢下了中国电信下一轮全球股票发行的业务。

1998年，公司的海外扩张和技术发展遭遇了停滞，先是市场在夏季陷入低迷，接着，在9月，发生了历史上最严重的金融机构破产事件，长期资本管理公司出现了崩盘。这是一家总部位于康涅狄格州格林威治的对冲基金公司。俄罗斯债务危机以及之后的全球性信用紧缩震垮了长期资本管理公司，并将它拖至破产的边缘。全世界的市场应声大幅下挫，美联储担心产生多米诺效应拖垮其他机构，于是召集了包括美林在内的14家主要银行举行了紧急会议以商讨应对危机之策。罗杰·洛温斯坦在他的获奖著作《拯救华尔街：长期资本管理公司的崛起与陨落》（When Genius Failed）一书中描述了当时的严峻形势：“如果长期资本管理公司违约，那么在座的所有银行负责人都将只剩下半份合同，合同的另一方将不复存在。换句话说，他们将会暴露在巨大且难以承受的风险之下。毫无疑问，各家银行将争先恐后地逃避自己目前所承担的单边责任，试图抛售长期资本管理公司的抵押物，而市场也将陷入狂乱之中。”在这次谈判中，艾利森是美林指定的负责人。在他的领导下，除一家银行以外，其他13家银行表现出难得一见的高度一致，它们组成银团并投入36.5亿美元的资金拯救长期资本管理公司。美林贡献了3亿美元。事实上，很多人认为正是由于艾利森所发挥的领导作用，才使得这项至关重要的交易能够顺利达成。艾利森适合处理这些事情，他也确实顶住了压力，应对得力。

尽管这场突如其来的危机得以解决，但是整体市场环境仍然继续恶化，美林也被迫削减成本，其中就包括需要裁员5%。绝大多数的裁员主要发生在那些损失日益恶化的部门：债券部和新兴市场部。与以往的衰退期一样，这样的裁员令人难过但却是精准有限的，并未损害公司未来的发展机遇，也没有损害公司的基本原则。

半个世纪前，查理·美里尔鄙视地将华尔街的技术称为“老马拉车”，而我的父亲则第一个设立委员会来研究在经纪业务中使用电脑的可行性。从那时起，美林始终是华尔街技术革新的领导者。更为重要的是，多年来，美林始终将技术视为一项投资而非费用。但是随着20世纪临近尾声，新的千年即将到来，公司正面临有史以来最大的技术挑战。1995～1998年，美国的投资者看涨股市，他们就像同美林广告词所说的那样“牛气冲天”，但是他们越来越多地使用十几家可以提供低价交易服务的网站开展交易，这些网站还在自己的广告中暗示投资者如果继续使用美林这样提供全业务服务的经纪公司，无异于是在浪费金钱。

诸如嘉信理财公司、E交易公司等在内的在线经纪公司针对“自助式”的投资者量身定做了一套交易模式，并且吸引了数以千计的客户抛弃了美林。1998年，美林已经不折不扣地身陷重围，到了1998年12月28日，嘉信的市值达到了255亿美元，超过了当时美林254亿美元的市值。这对于我们所有人来说都是晴天霹雳，很多人已经开始把我们这样的公司称作行业中的恐龙。美林其实已经在数月之前就决定要直面迎接线上交易的竞争，决心找到办法将互联网作为一种交易工具并从中获益。但是嘉信跨越了一个具有象征意义的里程碑，这激怒了科曼斯基。他在接受《商业周刊》杂志采访时说：“这是一场关乎男人尊严的斗争。”

公司内部和外部都出现了批评的声音，指责美林原地踏步了太久，没能赶上时代的步伐。其中一条导致延误的原因也许就是，公司要求所有员工必须将自己的个人交易账户设在美林（目的是为了阻止和监控可能的内部交易行为），这导致公司对于不断增长的来自互联网的威胁缺乏先知先觉。另一个原因是，廉价交易意味着更低的佣金收入，这样就会引发美林自己的经纪人的反对，他们可能会将自己的聪明才智以及客户带到别的公司。但是，到了1998年的秋天，劳尼·史蒂芬斯认为，美林的17000名销售人员已经做好了线上交易的准备，他的建议得到了科曼斯基的同意。美林成立了一个特别工作小组，其任务是在2000年到来之前制定一套互联网业务发展战略，该项任务最终只提前4个小时完成，并继续将零售股票经纪业务视作公司的首要目标。美林聘请了小约翰·麦金利担任特别工作小组的负责人，他曾经在传奇人物约翰·韦尔奇手下工作，负责通用电气公司的技术管理。麦金利取代了埃德·戈尔德伯格，成为19人的执行管理委员会的一员。戈尔德伯则继续负责公司的运营工作，又过了几年之后，他调到美林和汇丰的合资公司担任负责人。《商业周刊》杂志评价道：“对金融服务行业而言，接下来的18～24个月将是决一生死的关键时刻。那些能够认识到这一点、愿意迈出大胆的步伐、敢于承担可知的风险公司，将会取得胜利。如果麦金利真有能力，那么技术将不再被美林束之高阁，它将会在公司的走廊上飞奔，并且敲响唤醒的闹钟。”

在与旧金山和得克萨斯州的美林客户会面时，公司发现许多客户使用他们现有的美林账户作为载体在廉价经纪公司进行交易，而且这一趋势还有进一步扩大的势头。然而，其中的大多数客户表示，一旦美林提供电子交易服务，他们会完全回归美林。为此，美林收购了D.E.Shaw公司的在线交易业务，这是一家小型的投资公司，但是具有强大的线上运营能力。该公司的40名软件工程师立即投入工作，为美林设计一套规模更大、更加复杂的交易系统。

该项目于1999年4月启动，其中的主要工作在一幢位于曼哈顿岛西南角的办公楼里完成的，并处于严格的安保之下。办公区域没有任何美林公司的指示牌或标志，没有泄露出一丝正在进行的工作。这是一项在各方面都十分低调的行动：办公区域用遮光胶带隔开，房间的装饰是由员工孩子们完成的，他们在墙上悬挂的一张张流程图的缝隙间印上了自己的油漆手印。美林于1999年6月宣布将提供基于因特网的交易系统——“美林直联”（Merrill Lynch Direct），每笔交易收费29.95美元，市场反响非常剧烈。账户向竞争对手转移的势头逐渐放缓，之后出现了账户回流。仅一年多的时间，“美林直联”成为一支不容忽视的互联网力量，其研究能力获得了尤其多的赞誉。《经济学人》杂志在2001年6月对美林的报道中写道：“在互联网时代，没有任何一家华尔街大型公司会比美林面临更大的损失，但是也没有任何一家比美林更好地利用了互联网。”

美林进入在线投资世界赢得了举世关注，以至于有些分散了对公司创设的一项新兴零售产品的注意力，那项产品即“无限优势”（Unlimited Advantage）。“无限优势”提供了全方位的金融服务，在使用在线交易服务的同时，还可以进入美林海量研究和分析数据库，每年的固定服务费用为资产总金额的1%。在该套系统下，美林的客户不是在为交易服务支付费用，他们购买的是投资建议，而公司的财务顾问获得的回报也不取决于他们执行了多少笔交易，而是取决于其客户名下资产的增长。科曼斯基说：“在这一全新结构之下，经纪人阻止客户进行交易和执行交易所得到的回报是相同的。”“无限优势”这一新产品所要解决的问题，和60年前查理·美里尔要解决的问题一样，即佣金体系在经纪人和客户之间存在的固有矛盾。史蒂芬斯因为媒体错误引述了他有关因特网“有害健康”的评论而遭受了许多不公正的批评。他所要表达的真实意思是，合理的投资建议依然很重要，那些每天都进行交易的人很难获得优异的回报，事实上，线上交易对于普通投资者的财务健康是一种威胁。史蒂芬斯认识到了互联网日益增长的重要性和影响力，但是他同时知道优秀的投资建议依然具有广泛的市场需求，而客户也会为之支付合理的费用。

美林互联网战略的成功让许多华尔街的批评者哑口无言，他们曾经对公司缓慢应对互联网时代的做法大肆嘲讽。到了2000年，“无限优势”账户项下的总投资金额达到了约630亿美元。《互联网周刊》杂志评论道：“显而易见，美林的客户证明了一件事，一项关键性的新型服务如果满足了客户在这段时间的期望，那么它就值得等待。”

与此同时，公司上下还在进行其他重要的技术升级。首先是协助财务顾问为他们的客户建立、分析和更新投资规划，为此，美林花费8.25亿美元配置了约25000台当时具有领先技术水平的IBM工作站。这一系统的投产使客户可以直接与自己的财务顾问沟通，访问自己的账户，并查阅研究报告。在20世纪90年代，美林的通信需求呈指数型增长，最终，公司决定将这一高度复杂的通信系统外包给美国电话电报公司运营。除此之外，在20世纪的最后10年，美林还在投入巨资从技术角度防范违规交易，并为应对“千禧虫危机”做好了充分的准备。

到了20世纪行将结束的时候，金融服务业的竞争非常激烈，而且行业内部高度复杂。尽管如此，美林已经近乎成为一个品牌。虽然不如舒洁、吉普或施乐那样具有强大的品牌形象和影响力，但是当人们想到证券行业时，“美林”的名字会首先跃入他们的脑海，其中的一个主要原因就是美林持之以恒的宣传计划。它最初于20世纪40年代早期由查理·美里尔发起，并围绕1949年路易斯·恩格尔提出的著名广告主题——“关于股票和债券每个人都应该知道的东西”展开，在1971年演变成为“美国牛气冲天”（Bullish on America）。此后的广告宣传语还包括“与众不同”（A Breed Apart，1980）、“你的世界并无边界”（Your World Should Know No Boundaries，1986）、“信任的传承”（A Tradition of Trust，1988）以及“美林——独一无二”（The Difference is Merrill Lynch，1993）。

到了1998年，在线交易公司发动了带有反经纪人意味的攻势，比如“一脚踢开你的经纪人”。针对廉价在线交易平台的挑战，美林新的广告合作伙伴智威汤逊（J.Walter Thompson）进行了有力的回击，他们先是宣传了美林的在线交易服务，同时对投资者提出建议，这种通过点击鼠标完成交易的方式并不适合所有人，而美林的17000名财务顾问随时准备好提供一臂之力。大部分宣传是间接的，以“人的成就”为主题展开，核心观点是实现当今世界诸多伟大成就的是人而非机器。比如，“我们热爱科技。它新鲜而闪耀，并激发敬畏之心。技术擅于气力，人类长于思考……电脑是塑料的、金属的和硅沙的，人类是才华横溢的、目光敏锐的、独具慧眼的。”接下来，为了表现出美林依然是高科技世界的一分子，他们重新设计了美林公牛的形象，使之外形更加数字化，像是一头网络公牛。其中一条广告讲述的故事是，科学家从铜像公牛身上提取了DNA，研究它的基因代码，并将这头迟缓的巨兽变成了一个电子时代的鲜活形象。这一系列广告的主体就是“像公牛一样”（Be Bullish）。

在进入新千年后，市场由牛转熊，美林再次调整了宣传策略的主题，改为“问问美林”（Ask Merrill）。相关的广告突出了高尔夫和游艇形象，表明了公司对高端客户的重视。

1999年，为了应对大萧条而颁布的《格拉斯-斯蒂格尔法案》在其出台66年后被国会废止。尽管该法案旨在针对被认为是导致了1929年股灾的市场投机行为，但此后大多数经济学家都指出有关市场投机行为并非是经济危机的罪魁祸首。此前，废止该项法案已经多次提交国会，但都没有成功，在商业银行和投资银行之间的防火墙依然难以逾越。

然而，自20世纪70年代开始，经纪公司和银行开始利用该法案的漏洞不断入侵对方的领地，而银行也和证券业之间的界限也日渐模糊。正如前文所述，美林在1977年推出现金管理账户，极大地激怒了银行界。银行家眼看着自己的储户日渐流失到别人家的青草地上，于是他们也开始积极地游说废止或修改《格拉斯-斯蒂格尔法案》，并着手进军证券行业。随着一站式金融服务超市的理念日渐深入人心，美林成为第一批寻求突破的经纪公司。但是此类扩张带来了额外的成本并因此受到了限制。于是全面废止该法案的呼声越来越高。当美国最高法院于1996年的一项裁决为银行业进入保险业务市场打开了大门之后，保险公司也加入了这场战斗。金融全球化的深入也为改革的呼声推波助澜。大多数外国政府并未对金融服务机构从事银行业的活动实施限制，而美国的公司如果要在全球竞争，就需要具备同样的灵活性。

在1999年国会会期行将结束的最后几天，国会再次就一项废除《格拉斯-斯蒂格尔法案》的提案进行了讨论，这已经是近25年中第13次讨论了。这一次，提案获得了通过，这份在20世纪发挥了决定性作用的法案退出了历史舞台。 [1]

法案的废止使金融超市的理念重回舞台的中央，不久之后，投资银行和商业银行就又重归于同一个屋檐下了。花旗集团与旅行家集团（其中包含所罗门美邦）的合并宣告世界最大金融集团的诞生。接下来是大通曼哈顿银行与J.P.摩根的合并。当然，这些新巨头的诞生都对美林产生了直接威胁，因为他们具有资本优势，使他们可以对公司客户报出更低的价格和利率。瑞银华宝、德意志银行、瑞信第一波士顿以及其他欧洲金融巨头也在美国以外的市场对美林构成了相似的挑战。

当时，人们都在猜测美林也会与一个规模更大的机构合并，或者将被一家更大的公司吞并，而事实上，科曼斯基确实与大通和瑞银进行了认真的会谈。当时大通银行的首席执行官沃尔特·希普利（Walter Shipley）即将退休，他不愿提名其总裁比尔·哈里森为自己的接任者，于是与科曼斯基寻求接触讨论合并一事，并提议由科曼斯基担任新公司的总裁兼首席运营官，并在其退休后接任主席及首席执行官的职位。科曼斯基跟我谈及此事时，我对他说我支持这个想法。大通和美林在业务上具有较强的互补性，而且业务重叠度不高，双方的结合可以提供更为庞大的资本基础以应对其他全球性银行的竞争，后者正在不断地利用他们庞大的资产负债表的优势来赢得订单。更为重要的是，一位美林的高管将领导合并后的新公司。科曼斯基和希普利距离达成此项交易已经非常接近了，但是谈判最终还是破裂了，原因是希普利拒绝了科曼斯基关于每股130美元的报价，以及科曼斯基坚持要求将新公司命名为“美林大通”而非“大通美林”。赫布·艾利森和斯坦·奥尼尔都反对该项交易。公司还与瑞银进行了更加真刀真枪的谈判，而这笔交易也一度非常接近成功，但是后来科曼斯基告诉我：“一想到回家后要告诉我的夫人我把美林给卖了，我就无法鼓起最后的勇气。”

历史本应把科曼斯基的时代记作一个伟大的成功时代，他在塔利打下的基础之上创造了自己的辉煌，在很多方面为公司留下了积极的个人印记。但是，在成功的表象之下，公司内部却是暗潮汹涌。在科曼斯基成为首席执行官、艾利森被提名担任总裁之后，科曼斯基将大部分的运营工作授权给艾利森，自己更加专注于业务发展和外部关系。但是艾利森事无巨细的管理方式让几名向他汇报工作的执行副总裁感到非常沮丧和受挫。我认识艾利森已经很多年了，把他视为既是同事也是朋友，并尊重他的思维和品格，但是我也觉得他是一个难以共事的工作伙伴。不过，我低估了其他人对他的反感和他们将要采取的行动。

在1998年的夏天，艾利森前往日本出差一周，拜访了许多重要的公司客户和潜在客户，回来之后他接到他的老板给他打来的电话。周六，科曼斯基把艾利森邀请到自己位于康涅狄格的家中，解雇了他，并禁止他再返回自己的办公室。尽管科曼斯基试图劝说艾利森对外声称已和公司达成一致并提出辞职，但是艾利森感到他被人从背后捅了一刀，拒绝了这一提议。周日，我正在纽约举行晚宴招待我的几位国际私人业务客户经理，突然手机响了。这是科曼斯基打来的电话：“温，我是科曼斯基，我让艾利森走人了，立刻生效，我将在未来一段时间内兼任公司总裁和主席的职务。”尽管艾利森有时让我感到恼火，但我对他突然而黯淡的离去还是感到震惊。他已经为美林工作了近30年，在每一个工作岗位上都取得了成功。他工作努力、诚实正直、聪明绝顶并且忠诚可靠，他是我们取得成功的重要一分子。毫无征兆地将其解雇已经糟糕透顶，更令人震惊的是禁止他返回自己的办公室。第二天，司机拉蒙开车将艾利森送到纽约，他在私人律师陪同下商讨解雇协议的细节。当会议结束后，艾利森和他的妻子西敏准备乘车回家，却发现轿车和司机都已经不见踪影。艾利森给公司负责市场和公关的执行副总裁保罗·克里奇洛（Paul Critchlow）打电话，焦急地问道：“你知道我的车和司机上哪去了吗？”

“艾利森，我不知道，但是我帮你问一下。”克里奇洛走进史蒂芬·哈默曼的办公室，问道：“哈默曼，你知道艾利森的司机在哪里吗？”

哈默曼脱口而出：“我已经取消了他的司机，他不配。”

万分尴尬的克里奇洛给艾利森打电话解释了当时的情况，于是这位几天前还担任美林公司总裁，已经为公司服务了近30年的老员工，搭乘火车返回了自己在康涅狄格的家。事隔多年，在我和科曼斯基都离开美林之后，我问他为什么不允许艾利森返回自己的办公室。他怯懦地说：“你知道么，是哈默曼不想让艾利森再出现在办公室，我也感到非常惊讶。”上帝啊！我心想，谁是当时真正的首席执行官啊？如果要指出美林的公司文化在什么时候开始发生改变的，我认为就是在艾利森离开的那个周一的早晨。“尊重个人”的公司基本原则被扔出了窗外。如果对赫布·艾利森这样一个忠诚、能干、勤奋的人都可以如此不敬，其他人的待遇也就可想而知了。这一幕也在随后的几年会反复上演。艾利森则继续着自己卓越的职业生涯，一直担任美国教师退休基金会（TIA-CREF）的主席和首席执行官，直到2008年。2009年，他接管了陷于危机的房利美，随后被任命为美国财政部部长助理，负责实施美国政府的“问题资产救助计划”（TARP），直到2010年退休。艾利森于2013年夏天逝世，很多当年的老同事都参加了9月9日在纽约市举行的悼念仪式，他的家人和朋友一致悼念了他的才智、为人和毫无瑕疵的人格。

在艾利森离去之后，科曼斯基的弱点也暴露出来，一些野心勃勃的人开始对此加以利用。也许我们永远不会知道究竟发生了什么，但是通过与许多以前同事的谈话和我自己的观察，显然，斯坦·奥尼尔、汤姆·帕特里克以及负责风险管理高级副总裁的阿沙德·扎卡里亚（Arshad Zakaria）组成了一个阴谋集团，先是将艾利森赶出公司，接下来他们就把目标对准了科曼斯基。尽管公司在1999年和2000年取得了创纪录的业绩，但是这一小团体开始散布关于科曼斯基的负面评价，诸如不愿意控制开支、懒惰、缺乏决断以及错误的收购行动。他们还把将火力对准了美国私人客户领域，开始批评劳尼·史蒂芬斯领导的领域开支过高，并忽略了互联网的增长趋势。帕特里克在董事会还有一名关键的盟友，鲍勃·卢西亚诺（Bob Luciano），他还得到了公司前任主席比尔·施赖尔的支持。

施赖尔和卢西亚诺开始向科曼斯基施压，要求对美国私人客户板块的负责人进行调整，于是在1998年，史蒂芬斯的执行副总裁职位被斯坦·奥尼尔所顶替，而帕特里克也从芝加哥返回纽约，接替奥尼尔成为公司的首席财务官。丹·塔利对此暴跳如雷，并致电科曼斯基告诉他犯下了致命的错误。但是科曼斯基对塔利的警告置之不理，并在毫无察觉的情况下一手提拔了自己的掘墓人。塔利和我始终认为施赖尔和卢西亚诺实际上是逼迫科曼斯基任命了帕特里克。我认为这个阴谋集团说服了施赖尔，让他相信科曼斯基的能力已经退化了，需要一个像帕特里克一样强力的首席财务官，毕竟他曾经在1987年股灾后曾经对施赖尔施以援手。就在奥尼尔刚刚接管美国私人客户业务之后，他就用自己的管理团队替换劳尼·史蒂芬斯的管理层，解雇了约两千名员工，并开始将业务重心转至个人资产达到100万美元及以上的客户。史蒂芬斯是值得尊敬的，他从未在公开场合批评过奥尼尔，并对科曼斯基给予了全力支持。但奥尼尔对他进行了公开毁谤并表现得毫无敬意，他向身边的每个人抱怨他接管了一个何等的烂摊子，并且在一些问题上，他还夺走了原本应该属于史蒂芬斯的荣誉。对于我们这些知道真相的人而言，美林正在发生的这一系列变故让我们感到无比震惊。2000年，史蒂芬斯退休，在他的退休晚宴上他唯一一次表达了自己的坚定立场：奥尼尔是唯一没有收到邀请的执行委员会成员。

到了2001年年初，很显然，新一年的竞争环境将比刚刚过去的利润创下历史新高的2000年更加激烈。我们将不得不削减开支，以维持适当的盈利水平。这一点正中帕特里克和奥尼尔的下怀。坊间谣传和媒体推测都称科曼斯基将很快宣布总裁的人选，焦点逐渐集中到公司全球资产管理业务负责人、受到广泛喜爱和尊重的杰夫·皮克以及斯坦·奥尼尔两人身上。一些文章开始批评科曼斯基，指责他在继任者人选上的犹豫不决。我直到很后来才从科曼斯基那里得知其中一些消息是公司的公关主管保罗·克里奇洛对外泄露的，他向《华尔街日报》的记者查理·加斯帕里诺提供了内幕消息。后来，克里奇洛还向我以及《巨人的坠落》（Crash of the Titans）的作者格雷格·法雷尔（Greg Farrell）透露，是奥尼尔迫使他在接任者的竞争中选边站队的。奥尼尔威胁他说：“人生就是一系列的选择，克里奇洛，现在就是需要你做出选择的时刻了。”考虑到与奥尼尔对抗的后果，克里奇洛无奈地选择与之合作，但是后来他告诉我他对此有多么的后悔。克里奇洛向媒体透露的故事突出了奥尼尔，并让科曼斯基相形之下显得软弱无力、优柔寡断。

与此同时，帕特里克开始选择性地向董事会提供对多项国际并购业务不利的数据信息。有一次，杰瑞·肯尼看到了即将向董事会提交的陈述报告，于是叫来了帕特里克并对他进行质询：“你到底在搞什么鬼？这些是错误信息，如果你不撤回修正的话，我将要向董事会通报你是蓄意提供这些误导信息。”于是陈述报告得到了修正。肯尼给史蒂夫·哈默曼打电话告知了上述情况，哈默曼回答道：“不要和其他任何人提起这件事情，我会处理的。”在当时，我们都没有意识到一场从未在美林的历史上发生过的马基雅维利式的阴谋诡计正在上演，我们都过于天真了。后来还有人建议奥尼尔“与施赖尔搞好关系，以获得卢西亚诺的青睐”，尽管施赖尔差不多已经退休7年了。大多数时间里，施赖尔会待在自己位于普林斯顿的办公室，奥尼尔时常会去拜访他，“征求他的意见”并“寻求他的指导”。劳尼·史蒂芬斯从来没有觉得有必要这么做，于是施赖尔也变得没那么喜欢他了。没有什么比征求已卸任的首席执行官的建议更好的阿谀奉承了，因此施赖尔在突然之间就成了“奥尼尔的粉丝”。与此同时，帕特里克也在施赖尔的耳畔煽风点火，说服他相信科曼斯基不是一个合格的首席执行官，斯坦·奥尼尔才是领导美林的最佳人选。随着2001年一天天的过去，商业环境也变得越来越差，关于科曼斯基继任者的各种推测又开始甚嚣尘上。

将时间直接快进到2001年7月的董事会会议：灯光变暗后，汤姆·帕特里克开始用幻灯片向大家介绍公司的季度业绩。我有一耳朵没一耳朵地听着他单调的陈述，但是当帕特里克开始介绍各业务板块的业绩亮点时，我惊讶地发现我领导的国际私人客户集团的业绩低于我们所提交的数据。我前一天晚上刚刚复查了所提交的材料，难道是在最后一刻进行了调整？在董事会进入领导层小范围会议之后，我走进了我的财务主管丹·科克伦（Dan Cochran）的办公室向他问道：“丹，我昨晚检查完业务数据后你们又做了修改吗？”

“没有啊。”

“那帕特里克在搞什么鬼？为什么他向董事会报告了一个不同的业务数据？”

科克伦以难以置信的语气答道：“我完全不知道发生了什么，让我来查一下。”

丹·科克伦是我见过的工作最刻苦、心思最缜密的人之一，他不可能犯下这样的错误，一定是发生了些什么。

我想到了汤姆·帕特里克，自从美林收购了怀特-韦尔德公司之后我就认识他了，并且非常了解他的为人。帕特里克最初是比尔·施赖尔的首席财务官，施赖尔认为帕特里克帮助他渡过了1987年房屋抵押贷款损失和股灾之后的难关。帕特里克是一位非常聪明能干的财务专家，也是一名富有创造性的投资银行家，他总能研发出一些高利润的产品出售给美林的公司客户。他还曾领导过公司的保险业务及股票交易业务。但是，在丹·塔利担任首席执行官后，他将帕特里克“提职”后调往芝加哥负责投资银行业务。塔利并不信任帕特里克，而帕特里克也是为数不多的讨厌塔利的人。尽管经常语出严厉，但是帕特里克有着一种机智而尖刻的幽默感，得到了比尔·施赖尔的青睐，但丹·塔利却并不欣赏。帕特里克还是一个天生的悲观主义者，因此他的报告陈述总是缺乏振奋人心的要素，而是反复纠缠于失误和可能会发生失误的内容。

尽管我知道帕特里克正在力推斯坦·奥尼尔被提名为总裁并进而接任科曼斯基的领导地位，但是我还是无法相信他是故意篡改了业务数据。他、奥尼尔、阿沙德·扎卡里亚和鲍勃·卢西亚诺是高尔夫球场上的四人组，频繁聚首。我们很多人开始怀疑奥尼尔、帕特里克和扎卡里亚达成了某种秘密协议，并通过比尔·施赖尔和担任薪酬福利委员会主席的鲍勃·卢西亚诺游说董事会。

有趣的是，扎卡里亚和卢西亚诺的儿子理查德在1988～1991年曾经在达什（E.S.P.Das）领导下投资银行部的一个下属业务单元共事过一段时间，他们曾研发了一系列复杂的避税产品并出售给大型企业。当时芝加哥办公室的高级投资银行家汤姆·帕特里克在某种意义上成为他们的导师。卢西亚诺当时是先灵葆雅制药公司的主席和首席执行官，该公司也是美林这些避税产品的受益方之一。但由于遭到了美国国税局的质疑，美林便中止了相关产品服务。2003年8月3日，《纽约时报》的一篇文章披露卢西亚诺从先灵葆雅拿到了价值5100万美元的退休金方案。即使按照华尔街的标准，这一金额“在公司治理领域的专家看来也是非常慷慨的”。当时，比尔·施赖尔是先灵葆雅的董事会成员，也是卢西亚诺的亲密挚友。达什和他的团队具有较大的争议，公司的大多数其他投资银行家都不喜欢他们，总认为他们在依照一套完全不同的规则行事，而且总是能够从巴里·弗里德伯格的一些前任那里得到一些优惠的待遇。在巴里·弗里德伯格负责投资银行部期间，他曾经打算解雇达什，因为达什违反公司的规定，没有事先通过业务主管便直接与客户进行联系，并且在遭到质疑后，他还欲盖弥彰地试图扭曲事实。当时的总裁塔利、人力资源部负责人赫布·艾利森和公司首席法律顾问史蒂夫·哈默曼召集弗里德伯格一起商议。后来，弗里德伯格得到的指示是扣减达什当年的年终奖，但并没有解雇他。我一直认为这是一个非常不正常的处理方案，因为哈默曼以往在处理类似事件时总是非常坚持诚信的问题。施赖尔和卢西亚诺在其中发挥的作用不得而知。后来，当艾利森负责投资银行部，塔利成为首席执行官后，达什的团队才被解散。

与此同时，在董事会大会的当天上午，在我就报告中出现有问题的业务数据询问丹·科克伦后，他打电话告诉我杰夫·皮克管理的资产管理业务部门的数据也被打了折扣，但是奥尼尔负责的美国私人客户部门的业绩却在报告陈述中被夸大了。当我打电话向皮克了解这一情况是否属实时，他已经出离愤怒了。接着，我又给美林的审计主管阿赫麦斯·法卡哈尼（Ahmass Fakahany）打了电话，他直接对帕特里克汇报工作，正是他负责汇总董事会大会报告的各项业务信息。法卡哈尼曾经在中国香港和东京为我工作，我认为他是一个具有才干的财务人员，但是近年来他先后为奥尼尔和帕特里克工作。我开始发现他在数据问题上的客观性越来越差，政治性变得越来越强。他的行为举止也变得越来越招摇和傲慢，看上去就像在说：“我现在是内部小圈子的成员了！”

我说：“法卡哈尼，到底怎么回事？今天向董事会汇报的数据是错误的。”

他毫不迟疑地答道：“是的，我知道。这是我的失误，今天晚些时候，我们会向董事会成员提供一版更正后的数据。”这也太过分了！这就像是头版头条新闻两天后在第92版宣布更正一样离谱。

我接着说道：“法卡哈尼，我们已经认识很长时间了，你在玩一个把戏，这么做是在给自己挖陷阱。诚信就是一切，不要被别人当枪使。”

法卡哈尼的回应：“谢谢。”

我挂断了电话，而这也是我和他之间的最后一次对话。当时我尚未察觉法卡哈尼是这个阴谋集团的创始成员之一。后来，他成为奥尼尔最亲密的顾问，并最终成为公司的风险管理负责人。让人震惊的是，在2007年，奥尼尔提名法卡哈尼与格雷格·弗莱明出任公司的联合总裁。尽管我们许多人都认为弗莱明是一位能力卓著的管理人员，但是我们认为根据他的资历，任命他为公司总裁是一个不太成熟的决定。一方面，我们对于法卡哈尼这样的人也能成为公司最高领导人的后备人选感到非常震惊。而他从公司获得9200万美元遣散金的事实则更让我们感到恶心。他现在能够从事餐饮业也必须感谢这笔遣散金。另一方面，弗莱明现在负责摩根士丹利的私人财富业务，为詹姆斯·戈尔曼工作，并被视为一位非常具有才华且为人正直的高管。

也许那些有误的数据是一次诚实的无心之失，但是杰夫·皮克和我对此表示怀疑。在我们看来，这只是证明美林的公司文化正在发生改变的另一件事。美林此前的首席执行官交接总是井然有序，大体上没有任何阴谋诡计。从查理·美里尔到我父亲，接下是迈克尔·麦卡锡、乔治·莱尼斯、吉姆·汤普森、唐·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔、丹·塔利，最终是科曼斯基，权力的交接都非常平顺。但这一次与以往不同。那些被篡改的数据最终产生了什么影响吗？没有！但是在我们看来，这种情况的发生预示了即将发生的事件。后来，我将这件事告诉了长期担任董事会成员的吉尔·康韦。自从唐·里甘任命她为董事会成员之后我就已经认识她了，但是她显然认为这是一次“无心之失”，尽管她声称将会将此告知审计委员会主席约翰·费兰。

就在7月份的董事会之后不久，我接到了科曼斯基的电话：“温，我只是想让你知道，几分钟后，我们将会发布一则新闻稿，宣布任命斯坦·奥尼尔为公司总裁和首席运营官。”当然，这意味着董事会决定奥尼尔将成为接替科曼斯基担任首席执行官的人选。

我答道：“科曼斯基，我很遗憾听到这个消息，我认为这对公司而言是一个巨大的错误。我更希望是汤姆·戴维斯或是杰夫·皮克成为接替你的人选。”

科曼斯基用恳切的语气说道：“给他个机会吧，我还会留任两年，我们还将一起合作开拓我们的国际业务。”

我告诉他：“好吧，科曼斯基，我会尽量支持你的决定。”接着，我给奥尼尔发了一封祝贺邮件，几天后他不请自来地来到我的办公室，表示他非常期待与我共事，也希望我能加入他的团队。这听上去不错，我也对他表示了感谢。

就在奥尼尔被任命为总裁之后，科曼斯基几乎立即进入了一种被动的主席角色，将行政权力完全交给了奥尼尔。我知道，科曼斯基的背痛一直在困扰着他，市场环境在不断恶化，公司季度收入在创纪录的2000年之后开始下滑，这些都让他看上去很疲倦。然而，我还是对于他如此之快地退居二线而感到震惊，就在奥尼尔成为总裁两周之后，科曼斯基居然缺席了常规的业务板块季度例会。自从我1974年加入美林以来，唐·里甘、罗杰·博克、比尔·施赖尔和丹·塔利都很清楚地表明，在退休之前他们将是公司的领导人，即使在指定了自己的继任者之后。

在季度会议上，依照既定安排，我将向全体参会人员通报国际私人客户板块在加拿大、欧洲和日本进行重组的最新情况。国际私人客户业务在2000年取得了出色的成绩，但是随着科技泡沫的破裂，2001年对于全球各地的私人财富业务而言都是巨大的挑战。我们制定了一项计划（已获得科曼斯基的批准）来整合我们在加拿大、欧洲和日本的一些办公室，相关工作已经逐步开展。这将改善我们在上述市场的盈利能力，同时继续使我们在这些市场保持战略性的商业存在，这样等经济形势好转时我们就可以占据有利的市场地位。我们的全球性平台是独一无二的竞争优势。我迫切希望与奥尼尔分享我们的最新进展，帕特里克和詹姆斯·戈尔曼当时也在场。当大家在32层的小会议室就座之后，奥尼尔坐在了桌首的位置，我问他：“我要不要从加拿大开始？”

“加拿大？”他用充满讽刺的语调回应道，“这个国家的驯鹿比人还多吧，是不是？我不打算在它身上花任何时间。”

这是一次简短而敷衍的会议。显然，新的总裁对于了解国际私人客户业务没有丝毫的兴趣。

此后，奥尼尔与其他高层管理人员也召开了同样敷衍的会议。在与美林加拿大的主席苏·达巴诺（Sue Dabarno）的15分钟会议上，她介绍了其业务单元的近况。当我们1998年在收购了加拿大的米德兰-威尔文公司的时候，我们将此次收购视作全面进入加拿大市场的重要契机，可以帮助我们在私人财富、资产管理、投资银行以及机构客户等业务领域建立领先加拿大其他银行和投资公司的战略优势。我们将成为一家领先的本土公司，并具有全球运营的能力。我们的收购分析报告预测了未来5年的结果。当时我们预测，到2000年公司的税前利润为1.14亿美元，而实际利润达到了1.53亿美元；预测2001年的利润为1.36亿美元，而我们有可能实现的利润是1.43亿元。达巴诺向奥尼尔汇报了上述数据，但是他却对达巴诺说道：“这些数据不可能是真的。”

达巴诺一向是一个直截了当、不拐弯抹角的人，她回应道：“但是，奥尼尔，它们是真的。数据不会说谎。我们的业绩已经超过在收购米尔德-威尔文公司的预测。考虑到外部环境因素，我们正在对一些零售分支机构进行调整与合并。但这是一次非常成功的收购，我们已经成为在加拿大市场上具有领先地位的投资公司。”

在国际私人客户集团，我们从不把任何一笔业务视作单独的个体，相反，所有的业务都是相互补充、相互加强的。因此，当我们在收购米尔德-威尔文公司时，我们也以相同的模式开展经营。数月之后，达巴诺正在访问我们卡尔加里分公司，当她从电梯里走出来的时候，分公司经理告诉她，美林加拿大的私人财富业务已经被出售给加拿大帝国商业银行（Canadian Imperial Bank of Commerce）。这对于达巴诺而言不啻为晴天霹雳。我们后来才知道，在奥尼尔与她会面前，他已经决定出售加拿大的业务，无论取得什么样的业绩。当时，我们在加拿大管理着总额达510亿美元的客户资产，在加拿大私人财富管理领域是排名第三的公司。直到今天，美林加拿大的前员工还会愉快地回忆起他们在美林工作期间的时光，并对奥尼尔出售私人财富业务这一短视的决定感到惋惜和痛心。当然，其他的加拿大公司乐于见到美林退出加拿大市场。在我离开美林之后，我曾担任三家加拿大公司的董事会成员，并遇到了很多以前加拿大的同事。他们都非常怀念在美林工作的时光，也向我吐露了当年在得知公司被出售后给帝国商业银行后的震惊和苦涩。

斯坦·奥尼尔的父母居住在亚拉巴马州东部的韦道伊镇的一个农场上，但是就在他即将出生的时候，他的母亲不得不前往25英里外的罗诺克，因为他们居住地的医院拒绝接收黑人病患，当时是1951年。50年后，奥尼尔将成为第一位在一家华尔街主流证券公司担任首席执行官的黑人。1964年，欧内斯特·奥尼尔带着自己的妻子和4个孩子搬迁至附近的亚特兰大，在那里他在通用汽车工厂的一条生产线上工作，并成为一名工长。

奥尼尔在佐治亚州多乐维尔的一家通用汽车的工厂工作，并在通用汽车学院（这是一所位于底特律、由通用公司开设的四年制大学，也就是现在的凯特灵大学）学习，并获得了理科学士学位。每个学期，他在佐治亚州工作6个星期，然后在密歇根州再上6个星期的课。在1974年毕业后，他加入了雇用他父亲的通用工厂，成为一名管理人员。后来他在通用汽车奖学金的资助下进入了哈佛大学商学院，并在1978年获得了工商管理硕士学位。此后，他前往纽约，就职于通用汽车的财务部。

他在通用汽车得到了快速的晋升，到1986年他已经开始负责收购和兼并业务，这一业务领域激发了他的兴趣，于是奥尼尔决定投身于投资银行事业，并追随他在通用汽车的导师考特尼F.琼斯加入美林。他后来解释道：“我当时觉得投资银行家都非常聪明，但并不比我聪明5倍，可是他们挣的就是这么多。”

1991年，奥尼尔被任命为美林高收益债券组的负责人，这已经是一项巨大的成功。在艾利森负责投资银行业务期间，他的表现引起了艾利森的关注，但是巴里·弗里德伯格或者其他与之共事的人从来没有把奥尼尔视作顶尖的银行家。尽管如此，艾利森持续提拔奥尼尔，而且在成为公司总裁后，他任命奥尼尔担任美林的首席财务官。在这个位置上，奥尼尔带领公司躲过了长期资本管理公司倒闭所引发的信用危机，实际上他是一个工作卓有成效的首席财务官。正是因为他当时建立的一项募资计划，美林才能在3年后恐怖分子摧毁世贸中心时依然保持了强健的流动性优势。

2001年的9月11日，我在东京。吃完晚饭后，我回到自己的房间准备给我们的一个客户打电话，过一会儿他就要与我的同事在美林的总部世界金融中心召开会议。当时是纽约时间上午的8点50分。但是客户的手机一直处于忙音，在试了几次之后，我打电话给我的行政助理特瑞·昆宁汉姆打了电话，让她帮我把电话接到会议室。

昆宁汉姆对我说：“我觉得一架小型飞机刚刚撞上世贸中心，我们能看见浓烟和一些火光，但是我们真的不知道更多了。”美林在世界金融中心拥有南塔和北塔两座办公楼，南塔就在世贸中心的正对面，仅一街之隔，北塔与之距离稍远一些，中间隔了一座运通大厦。我知道很多美林员工都是在工作日搭乘港务局哈德逊河地下通勤列车到达世贸中心，再经过那里走到美林的总部大厦。昆宁汉姆告诉我，楼内广播刚刚通知，要求所有人离开大楼，接着她就听到了爆炸声。我们又接着说了几句，然后她说道：“保安来了，我必须立刻离开。”电话被挂断了，而我再次和昆宁汉姆通话已经是几天之后了。后来我才知道，她从公司大楼的顶层向下走了34层楼，是那天早上最后一个离开公司办公楼的人。

在我和昆宁汉姆的通话断线之后，我打开了CNN。“天哪！”我看到屏幕上火光冲天的两座大楼，不禁惊呼，我意识到一定是发生了什么。后来我了解到，就在发出疏散通知后，美林的安保团队就开始部署在底层楼梯通道和重要的交叉路口，开始监督和协助美林总部两座办公楼内约9000名员工的疏散。在全部人员被疏散后，安保人员开始从两座大楼的顶层开始逐层检查，寻找有没有掉队的人员。就在科曼斯基、奥尼尔和其他公司的领导从北楼被护送出来，并开始沿着哈德逊河岸的大道向北步行撤离时，他们看见世贸中心的两座大楼轰然倒塌，滚滚的黄色浓烟、扬灰和粉尘喷涌而出。

美林的核心领导团队首先前往的是公司位于华盛顿街570号的技术中心，但几分钟后被要求继续疏散，因为发生了煤气泄漏。奥尼尔要求大家分头疏散，他高声嚷道：“为以防万一，我们不应该集中在一起。”几个小时之后，他们在保罗·克里奇洛位于西村的家中重新集结，距离世贸中心北面大约1英里。当天下午，指挥中心被迁移至格林威治村的一间仓库，寻找临时总部的工作也随即展开。鉴于科曼斯基已经退居幕后，奥尼尔负责主持工作。他告诉所有的高层管理人员每天都要召开例会，定时向他通报公司迁址的最新进展。事后发现，有3名美林员工当时正在世贸中心并遇袭丧生，但是其余约9000名员工成功地从总部的两幢大楼中撤离，没有人受重伤。5天之内，所有被疏散的员工均被重新安置了办公场所。

就在世贸中心悲剧发生的时候，美林的许多普通员工英勇地站了出来。6名来自美林员工诊所的护士：罗亚娜·科米索、凯伦·洛维诺、莫林·弗拉纳根、安德里亚·里佐、柯诺琳达·哈特曼和珍妮特·内格尔，留在了恐慌的现场，就在熊熊燃烧的世贸中心对面，在世界金融中心大楼外设立了户外临时分诊中心。他们克服了自己内心的恐惧和创伤，搭建起座椅和简易病床，为受到烧伤、惊吓、烟尘吸入、外伤的伤员提供救护，并护送他们登上救护车。在世贸中心第一座大楼倒塌后，美林的护士前往了安全区域，并志愿前往临时特别治疗中心提供医疗援助。

斯蒂芬·纽曼是美林结构化金融产品部的一名主管，就在第一架飞机撞击世贸中心的几分钟之前，他搭乘出租车抵达了世界金融中心。突然，他遇到了52岁的肯尼斯·萨默斯，后者正鲜血淋漓、头晕目眩、跌跌撞撞地走在路上。萨默斯是世贸中心一号楼健康保险公司的一名技术支持分析师，他被爆炸飞机泄露的燃油严重烧伤，头发烧没了，手臂也被烧焦。纽曼护送着萨默斯登上一条渡船。在途中，他们遇见了消防员，他们帮助伤者包扎了头部，基本止住了流血。他们二人上船后到达了哈德逊河对岸的新泽西。纽曼一直陪同照顾了萨默斯11个小时，直到他在一家医院的烧伤科得到了治疗。当这两位曾经的陌生人分手的时候，萨默斯伸出他缠满绷带的手以表达自己的感激之情，他最终康复。

瓦里德·库利是美林的助理副总裁，就在美国航空AA11号航班撞向大楼的那一刻，他正在世贸中心一号楼里和其他几名同事共进早餐。库利逃出了遭受袭击的北塔楼，就在他穿过世贸中心广场的时候，遇到了一名被砸落的碎片击中的女士。当时她的腹部正严重出血。库利抓住她的双腿，另一位男士抬着她的肩膀将她转移到附近商场内的安全区域。接着，库利又返回了令人恐惧的灾难现场，和另一位见义勇为的人一起帮助其他受伤和受到惊吓的群众转移至安全地带，直到大楼倒塌才不得不狂奔着离开。

许多孩子用画笔留下了他们关于这场悲剧的记忆，其中就包括了阿曼达·沃尔布林克，她的父母——杰夫和凯蒂都是美林的员工。沃尔布林克的画让人揪心，画面上一位天使正在燃烧的世贸中心的上空徘徊。那天早上，她的妈妈陪着她前往大厦以北两个街区以外的学校，那天是沃尔布林克第一天上学。就在抵达校门外时，第一架飞机撞向了大楼。她们在一个街区以外的自家公寓里目睹了两幢大楼的倒塌，之后她们自己居住的楼房也陷入浓尘的包裹，并被强制疏散，一直从城西高速公路步行向北。

就在“9·11”事件后的第2天，美林的副总裁丽萨·施瓦茨迫切地希望能够提供力所能及的帮助。她前往医院献血，但是被告知血源充足，无须再献血了。她又志愿为救援人员制作三明治，但也被告知他们不再需要更多的帮助了。最终，她决定将自己装扮成一名救援人员，戴上安全帽、手套、面罩，穿上工作靴、装备带。9月13日，她在人群裹挟之中穿过了数道安检，最终来到了世贸中心的废墟，现场被尘土覆盖，还有零星火焰在燃烧，废墟足有5层楼高。有人递给她一个桶，她又接着传递下去，后来他们被称作“水桶分队”。在水桶分队工作了数小时之后，她开始在瓦砾堆里绝望地搜寻着幸存者，为消防员递送工具，在瓦砾堆中清理出一条通道以便救援人员穿越。

就在纽约发生这一切的同时，我正孤零零地站在东京的酒店房间里。尽管纽约的移动通信网络已经瘫痪，但是黑莓依然坚持了一段时间，于是我立刻给当时正在纽约总部大楼里参加会议的苏·达巴诺发了一条信息。她给我回了邮件：“我们都很好，正在步行向北面撤离，但是我已经无法向你描绘现场有多么恐怖。街对面，尸体正在一具具地跌落在人行道上。”几个小时之后，世贸中心7号楼也倒塌了，随后有报道称运通大厦的车库爆发大火，美林公司也在使用这间地下车库。我想，我们的大厦会不会是下一个。这对华尔街、经济、美林和我们所有人意味着什么？但是当晚萦绕在我脑海里的始终是那些有挚爱的人被留在世贸中心里的家庭，和那些在第一时刻就赶往现场开展救援工作的急救人员。上帝啊，这是多么可怕的一场悲剧啊！我身处万里之外的东京，感觉自己非常的无助。

第二天早上，我前往我们位于东京的办公室，在每一层楼上，我都对所有人说，尽管这场灾难将注定改变很多事情，但我们的公司将幸存下来并渡过难关。现在还不是恐慌的时候，大家需要保持冷静，消除客户的疑虑，并为那些下落不明的人祈祷。和所有人一样，我的同事也对发生的灾难感到震惊，对制造灾难的恐怖分子感到愤怒，对逝者感到伤痛，并对未来感到恐惧。但是他们的职业精神让他们坚守各自的工作岗位，特别是还积极开展工作安抚客户。几个小时之后，我知道我需要返回纽约。当然，但是所有前往美国的航班均被取消，事实上，也许在一周甚至更长的时间内我都无法找到回美国的航班。所以我预定了次日前往伦敦的航班，我想如果能够抵达伦敦，也许能够搭乘公司的公务机返回纽约。

9月12日，我登上了日本航空的JAL747班机。我遇到了几位和我抱着相同想法的美国同胞，其中一位是投资人乔·凯里（Joe Carey），他和拉里·西尔弗斯特恩都是世贸中心大楼的投资人。当我们的飞机在伦敦降落后，凯里对我说，他已经和纽约州参议员查尔斯·舒默联系上了，参议员的飞机很可能获准飞往伦敦把他接回纽约。他主动邀请我和他一起返回：“等回到酒店后请务必给我打电话。”等我入住酒店房间后，我给凯里打了电话，得知他的飞机已经获准离开位于长岛的麦克阿瑟机场，将在纽芬兰停留一夜并于次日上午前往伦敦接我们。9月14日，我们降落在缅因州的班戈，办理海关手续并补充燃油。我望向窗外，感觉就像在看电视连续剧《阴阳魔界》（The Twilight Zone），放眼望去，没有飞机，也没有人，只有我们停在停机坪上。终于，一辆白色的SUV驶向我们的飞机，面无表情的海关官员登上飞机收走了我们的护照。过了一会儿，他们再次返回，同意飞机加油，接着我们开始了本次回程的最后一个航段。当我们在当天下午早些时候进入纽约都会区的上空时，我第一次看见了位于远处曼哈顿下城的世贸中心废墟，这是一幅刻在我脑海中永远不会忘记的景象。双子塔已不复存在，两股烟柱直冲云霄。尽管已是一片废墟，回家还是让我感觉好了些。但我明白，纽约市已经被永远地改变了，那座我父亲参与建设以及我本人工作了27年的公司也将永远地改变了。

“9·11”事件永远地改变了美林公司，但它还是恢复了过来。美林得以恢复得如此之快的一个原因是，在3个月前公司几乎所有员工都参与了一场为期两天的应急演习。演习是针对超大型国际金融机构专门设计的，旨在使此类公司在发生在灾难性事件后，在员工、设施和通信处在混乱的状态下，能够幸存下来并恢复运作。演习模拟的是曼哈顿下城地区遭受飓风袭击的情景，来自纽约市、纽约州和新泽西州的紧急状况管理人员也参与了本次演习，每一个人，上至高级管理人员，下至维修人员，所有员工都被赋予了具体的职责。公司设立了应急指挥中心，应急电话系统，并发放了印有重要联系电话的钱包卡片。没有人可以预见“9·11”事件的全貌，但是这次演习所设立的预案帮助公司以最快的速度从灾难中恢复过来。

首要也是最紧急的事是要让员工、客户和公众知道公司已经恢复营业。电子邮件和电话等常用通信渠道暂时无法使用，但是公司以极大的创造力和一些现场即兴发挥，在9月11日当晚就重建了基于互联网的通信系统，与被疏散了的9000名员工和其他3000名在大纽约地区其他地方办公的员工建立了联系。与此同时，公司的官方网站也成为传递紧急信息的通道。就在遇袭当晚8点钟，公司对外表示，“对数以千计受影响的人表示关心并送上祈祷”，向客户保证他们的财产安全无忧，而且美林将继续提供全面的服务。负责媒体关系的官员设立了24小时免费热线电话，公司的高层管理人员也公开接受主要报纸、杂志、电视、广播等媒体的记者采访。与1987年遭遇股灾后一样，公司通过广告和各类宣传活动对投资者进行安抚。公司用尽了一切办法，一封科曼斯基致员工的信通过电话营销网络被传递到每一名员工的家中。

其他因素也对公司尽快回到正轨起到了极大的帮助。就在哈德逊河的对岸，在新泽西州泽西城的华盛顿大道上，赫佐格-海恩-哥德尔德（Herzog Heine Geduld，HHG）公司总部正好有可以利用的办公场所。HHG是一家纳斯达克交易所的专业做市商，出于长期的战略考虑，为了提升公司的做市能力，美林在15个月前收购了该公司。美林的大部分机构股权交易员，总数大约600人，在赫佐格设立了一间交易大厅。他们于9月13日周四抵达，第二天就开始投入工作了。9月17日纽约证券交易所恢复交易的前一夜，数百台新电脑就已经在赫佐格就位。交易员和销售人员被塞进了交易大厅，彼此的工位只有6英寸 [2]

的间隔，说话声与叫嚷声此起彼伏，交织在一起。

就在赫佐格运营中心的南部，正对着世贸中心废墟现场的哈德逊河对岸，公司为高层管理人员设立了临时办公场所。9000名被疏散的美林员工中的其他人则被临时安置在位于新泽西州、纽约州和康涅狄格州的其他临时办公场所，外汇交易业务则移至伦敦开展。

在袭击发生后的数日中，美国市场还没有什么业务，但是国际市场已经开始活跃起来。科曼斯基向美林员工寄去了一份内部备忘录：“我们在亚洲和欧洲保持了正常的运营，并正在为美国股市的重新开张制定应急预案。我们正在积极地与交易所及政府官员合作，以确定合适的时机。”作为科曼斯基钦点的接班人，奥尼尔负责主持公司恢复运营的各项具体工作，并且干得极为出色。科曼斯基对董事会表示，奥尼尔在灾难发生过程中所展现出来的果断而坚定的领导能力，证明自己做出的选择是正确的。

奥尼尔认为，美林作为华尔街最大的金融机构，必须在纽约证券交易所恢复交易时出现在纽交所的交易大厅。这将有助于向世界表明恐怖分子试图削弱美国金融系统的计划失败了。大规模的技术恢复准备工作即刻展开。公司采购了约4500台电脑，并迅速做好了程序调试和安装工作，通信设施也得到了迅速重建，以取代那些在袭击中被损毁的设施，并做好备份。

当纽交所在周一重新恢复交易时，美林已经就位。恢复交易的第1天，美林的交易员不得不通过电话把交易指令传给交易大厅，因为平时使用的通信速度更快的电子数据线路尚未恢复正常。美林当天的交易量仅为纽交所总量的3.2%，大约是公司平时交易份额的25%，但是到了周二，这一数字就已经增长至8.5%，到了周三，也就是袭击发生后的第8天，公司交易份额已经恢复了正常——大约12%。美林的许多研究分析师当时在自己的家中办公，只能以在电子邮件中复制和粘贴的方式发送分析报告，他们偶尔也需要客户向他们提供之前已经收到的报告副本，因为这些文件被留在了世界金融中心的公司总部。股票交易的总监罗伯特·麦肯在接受《财富》杂志采访时说道：“当我站在泽西城的海岸旁边，看见世贸中心倒塌，这时如果有人告诉我，我们将不得不在多个不同的地点从零开始，而且在下一个周一就能够重新恢复营业，我决不会相信他所说的话。虽然我们在一团混乱中通过电话发出指令，进行得并不总是很顺畅，但我们确实做到了。”

尽管公司在仓促间恢复了正常营业，但是美林依然面临着需要帮助员工和他们的家人应对损失的巨大挑战，这一次他们的损失比任何时候华尔街上通常可能面临的损失都要严重。“9·11”对数以千计的美林员工造成了心灵的创伤。毫不夸张地说，在曼哈顿下城工作的9000名美林员工中，很多人需要在9月11日当天夺路而逃，目睹了许多人燃着熊熊大火而从世贸中心跳楼身亡，知悉他们的朋友和业务伙伴无法从倒塌的大楼中生还。他们正面临情感危机，受到绝望、焦虑、恐惧、内疚和愤怒的百般折磨。

公司设立了一条24小时的电话热线，为精神上受到压抑的员工提供专业的心理援助，科曼斯基录下了一段语音信息并发送至每一名员工，告知大家热线电话的号码。美林的官方网站和遍布纽约的人力资源服务点提供了更多帮助和信息。公司敦促员工们自行就是否做好准备重返工作岗位做出决定。散落在各处的临时办公地点也配有心理顾问，随着员工们的陆续回来办公，心理顾问可以为有需要的人提供帮助。此外，公司还推出了“午餐学习”项目，帮助大家应对新的办公环境和通勤方式所带来的焦虑。美林的官方网站开通了名为“缅怀、帮助、治愈”的网页，刊登了美林人在灾难中所展现出的英雄事迹。这一网页同时也是美林员工和他们的家人通过短文、诗篇等宣泄和表达他们情绪的途径。所有这些努力都尽可能地为美林的员工提供了帮助，事实上，公司为应对人力资源危机所采取的措施还获得了纽约州心理协会颁发的“9·11认可奖状”，上面的评语为，“为应对世贸中心灾难向员工及其家属和所在的社区提供了杰出的支持和热忱的关怀”。

2001年9月15日的上午，迈克·希诺特怀着敬畏之心默默地站在世界金融中心。作为公司房地产规划和交易组的负责人，希诺特的工作将是监督重新进驻南塔楼的各项准备工作。他眼前所见的，是破碎的玻璃、损毁的大理石和没过脚面的尘土。希诺特说道：“我们在袭击发生几天后就返回这里，发现冬日花园已经被摧毁，在西街的大厦入口处有一个巨大无比的洞，能够容得下推土机进出。健身中心已是一片废墟，碎玻璃和建筑残渣堆积如山。”公司聘用了1000人的清洁队伍，在接下来的3个月里，他们进行着每天24小时，每周7天的不间断工作，清理南塔楼的44个楼层和屋顶，清理面积合计250万平方英尺。在从东京返回纽约一周后，我回到位于北塔楼的办公室，取回一些团队需要的文件。当我从车里走出来的那一刻，我察觉到了死亡的味道，我几乎无法相信从我办公室望出去时所看到的场景。

希诺特团队的工作人员身着防护装置移走了世贸中心倒塌时被吹进大楼内部的石棉建材。他们清理了所有的空调通风口，更换了774扇窗户，擦除了所有霉斑，约对2200块大理石墙面进行了更换（如果将它们从头到尾连起来，可以延伸4英里）。他们清理了砸入大楼的巨大钢梁。很多物品已经无法进行维修，只能被扔掉，其中包括1800台电脑、3000把办公椅和1400张办公桌及工位隔断。希诺特说：“你必须将9月11日所发生的一切抛诸脑后，全力以赴地朝着使整座办公楼恢复工作状态的目标努力。在这几个月里，我们在南塔楼吃，在这里住，以及在这里呼吸。”

世界金融中心北塔楼的情况要好一些，因为世贸中心倒塌所产生的冲击部分被美国运通大楼所遮挡。此外，预警工程师在第一架飞机撞击发生后就关闭了楼内的通风系统，阻止了严重烟尘问题的发生。奥尼尔将返回北塔楼总部办公作为他的最优先事项，10月下旬，执行管理委员会的成员就开始返回北塔楼，约800名其他员工也随后返回办公。返回的员工接受了特别培训，内容包括从哪里能够找到过河的渡轮，以及关于石棉危害的最新科研结果。公司还请来了曾在俄克拉何马市联邦大楼爆炸案后帮助幸存受害者的专家，为大家提供心理咨询服务。

希诺特和他的公司服务团队在12月15日开始重新搬回南塔楼，2002年3月27日，美林举行了一场历时45分钟的回归仪式，标志着美林重返曼哈顿，并彰显公司坚守曼哈顿下城的决心。在一段特别制作的视频中，布什总统称：“这一活动是在向每一位美国人的精神和决心致敬。”他还补充道：“你们向世界宣告，少数人的行为无法消灭大多数人的希望。当面对巨大的困境时，你们向我们展示了真正的勇气。”

世界金融中心的中央大厅是一座10层楼高的由玻璃幕墙和大理石组成的中庭，也被称为冬日花园。这座花园在耗资5000万美元得以重建后，并于2002年9月重新开放。在2002年9月11日，美林为一面远眺归零地的纪念旗帜展示作品以及一块纪念在袭击中丧生的3名美林员工的铭牌举行了一场揭幕仪式。在随后的植树活动中，遇害者的两名同事朗诵了一首他们撰写的名为《希望的树枝》的诗：

于此处植下一棵树

纪念陨落的心灵和未尽的遗愿

2001年9月11日也将永远织在

我们国家的每个枝杈之中

愿它们的精神指引我们的行动

点燃我们的希望，支撑我们的梦想

一切为了一个和平的世界

美林公司董事会会议室的墙壁上只挂了两幅肖像，查理·美里尔和温·史密斯。这张照片是我坐在我父亲的肖像旁，它摄于一次董事会会议之后。在美国银行收购美林之后，退休的主席照片被认为“不再具有价值”，并被还给了他们的家人

[1] 1999年，美国通过《金融服务现代化法案》，正式取消银行、证券和保险之间分业经营的限制，允许成立金融控股公司。——译者注

[2] 1英寸= 0.0254米。