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第18章 新型企业家 高瞻远瞩的企业文化
第18章
新型企业家
高瞻远瞩的企业文化
我敢保证，等到“消费”在社会上成为一个负面词语，再说什么挽救企业必定为时已晚。
——某全球日用品公司董事会成员
大部分的企业高管都发现，企业在3个方面的压力与日俱增，迫切需要找到解决办法。第一，竞争愈加激烈，效率方面的提升空间基本趋近于零，时间压力也更大。第二，企业要与消费者重新建立联系，重新确认自己是在为消费者的最大化收益服务。第三，企业还要防范日渐累积的风险，避免巨大的风险在瞬间摧毁数亿资产与百年历史（大众汽车、英国石油公司、雀巢公司、可口可乐公司等的负面新闻）。随着各方面的压力不断提升，摆脱迷局的时间已经所剩无几，企业需要从最根本的层面进行改革。越来越多的人认识到，以“净正面”原则为指引，对产品、供应链、商业模式同步进行创新设计，或许正是走出困境的方法。
不断下降的收益：大部分行业的市场竞争近乎残酷，利润极其微薄。在全球市场，1980年到2010年，利润率一直大幅上升，但现在已经陷入停滞，甚至有下降趋势。麦肯锡全球研究院预测，从2015年到2025年，企业盈利在全球GDP中的占比将从9.8%下降至7.9%。这主要是因为市场准入门槛降低、市场波动增强、经济增速放缓这些因素加剧了竞争的激烈程度。各个行业将朝着创意密集方向发展，创新者必将成为最大的赢家。
品牌的社会意义：大部分老牌企业在发展中竟然也和自己的消费者产生了冲突。2015年，全球广告宣传支出总计高达5 400亿美元，与此同时，企业又在向消费者传递出另一种信息，即增加消费并不符合消费者本身以及地球的利益。可持续发展报告中有大量信息表明，消费产品造成的社会危害与环境破坏虽然在缓慢减少，但仍旧存在。因此，企业传递的矛盾信息就是心理学中所谓的“认知失调”。这种状态不利于长远的发展，企业管理层也逐渐感受到了这一点，并在非公开的场合提出了这个问题。正如迈克尔·布朗嘉特所说，企业需要从“不太糟”的状态走向“良好”的状态，并且重新定义自己品牌的社会影响。
来源：麦肯锡全球研究院数据
图18.1 未来10年中，全球企业的营业额会大幅上升，但是盈利在全球GDP中的占比将下降
系统性风险：企业所面临的系统层面的风险也是与日俱增。大部分风险都与资源相关，企业在发展过程中依赖资源，而使用过的资源又返回公共系统以及环境之中，在这整个过程中存在不少问题。大众汽车、英国石油、埃克森美孚和淡水河谷等企业已经在血淋淋的案例中展示了风险所在。对于企业来说，追求有益地球的产品、消除浪费、控制成本显然是正确的。
想要解决当前的问题并不简单。但是，针对全球企业的首席执行官与管理人员所感受到的压力与预感到的风险，作者相信本书所讨论的经济模式就是一条可行的减压排险之路。新一代的投资者与管理人员已经看到了新模式的闪光点。这也是我们对未来抱有乐观态度的理由。
拥抱新规则——走出困境
从迈克尔·波特到加里·哈默尔再到克莱顿·克里斯坦森，管理学大师们的高见不谋而合：创新需要走在市场规范、顾客需求和法律要求的前面。不断变化的商业环境往往潜藏着差异化、套利和风险溢价的机遇。当前的资源生产率受到挑战也正是如此。斯蒂芬·赫克与马特·罗杰斯在其出版的书籍中表示，这是“百年以来最大的商机”。正面、强韧、注重品质与服务的产业理应受到大力推崇，但实际上这些产业却近乎无人问津。新的标准与市场规则以良好的初衷为依托，却遭到企业的抗拒。很多时候，业界人士反对环保法规，是因为他们认为这必将导致行业竞争力下降，会引发企业破产甚至就业岗位流失等问题。这些问题可能会发生，因而应该引起政府的重视，哈特·霍奇斯对美国12项最具争议的重大环保法案进行了实证分析，分析结果显示，每一项所产生的成本都比立法讨论时给出的数据要低，大部分仅产生预计成本的1/10甚至更低。例如，消除苯污染的合规成本最初预计的是每个工厂35万美元，但实际成本却近乎为零。美国国家环境保护局于1980年推出的“焦炉排放法案”最初被预计会产生40亿美元的成本，但实际成本不到4亿美元。限制氯乙烯排放浓度上限原本预计会带来每年1.09亿美元的成本，而且会让“整个行业走向灭亡并在经济层面产生极为恶劣的后果”，但是，根据沃顿商学院的回顾性研究，其真实成本为每年2 000万美元，这个数字对于整个行业的影响微乎其微。实际成本与预估成本存在巨大差距，可能是因为一开始就存在估值过高的倾向。更重要的一个原因就是人们低估了清洁技术成本的下降幅度以及清洁技术对生产效率的提升幅度。大部分的案例都表明，最早采用新技术的企业在新的竞争环境下已经获益匪浅。
表18.1 环境法律的合规成本在绝大多数情况下比预期要低
来源：哈特·霍奇斯
第二次“精益生产”运动
未来论坛、世界自然基金会英国分会、气候组织在英国电信集团的支持下于2010年发起了“净正面计划”，这一计划旨在引导企业走向净正面的商业管理模式。计划为企业罗列了12条为最终实现“净正面”目标而需要遵循的原则。在过去8年中，相关组织与全球各地不同行业的企业展开了合作，并帮助不同规模的企业获得更好的环境和社会效益。合作经验显示，企业需要学习一套基础的技能。一旦能够落实这些工作，企业就能获得新的竞争力。作为项目参与者，作者在与企业管理者讨论这一变化的时候，时常会以“精益生产”做类比。“精益生产”这一理念来自丰田公司，丰田公司自20世纪60年代起就一直在践行这样的生产理念，20世纪80年代之后，该理念在全球高管层中风行。简而言之，“精益生产”针对的就是企业整个价值链中的浪费问题，它旨在教育各个级别的员工细心寻找并消除不同类别的浪费现象。这一理念广受青睐，因为在该理念的指导下，企业能够洞察曾经未能“看见”的提升空间，从而做出改进。“精益生产”的管理大师新乡重夫说道：“最危险的浪费就是我们不能察觉的浪费。”“精益生产”运动席卷全球，其最初的来源仅是一个潜力无限的新想法、一种供应链与企业运作的新视角。“精益生产”理念带来了各类法规或者补贴措施都未能达到的显著进步；而且，其对创新的长远影响仍在持续，已经远远超出当前人们的预想。
第8章提到的ReSOLVE框架催生了第一波创新浪潮，其发展成果已经初现，但这仅仅是第一步。全球经济中存在着众多系统性浪费现象，其中的机遇仍未得到应有的重视，因此，ReSOLVE战略将会为未来数十年的价值创造培育沃土。以清洁能源领域为例，当“市场”认识到其重要性，政策信号也表明社会需要此类发展后，惊人的技术革命将一触即发，社会面貌也将迎来翻天覆地的改变。因此，当全球真正认识到了系统性浪费中潜藏的机遇并开始认真应对时，第二波、第三波的创新浪潮也就必将如期而至，超越想象。
复杂工作的内部化——管理系统层面的变化
递增性经济需要企业进入未知的领域。在这一领域中，消费者意识尚未完全建立，他们仍然心有警惕，资本市场组织松散、欠缺规管，行业标准仍未出台，价值链还在努力优化负面产品，业内监管要么无足重轻要么就适得其反，企业员工对变化充满质疑，也未掌握合适的应对技能。产品或者服务往往需要匹配相应的产业系统，而在这一情境中，创新企业的成果需要适应一个还在缓慢成形的新系统。那么根据交通出行、能源、农业等领域的已有经验，企业如何力争上游，为新系统的铸造尽一己之力呢？
面对复杂的系统层面的变化，很多先锋企业从不同方面入手，例如配套设施、供应链、研发工作、技能培训还有资金等等，将挑战内部化。特斯拉公司自己建立了超级充电站网络，而不是等待公共基础设施发展完备。奈斯派索公司认为，如果要使其畅销产品咖啡胶囊形成闭环，最好的方法就是建立私有回收系统。鹿特丹港与荷兰合作银行、Bikker咨询公司、Van Gansewinkel垃圾处理服务公司开展合作，在国家法律仍对这一问题尚无明确规定的情况下，率先建立起了循环中心，并采取了一系列具体措施来回收塑料、磷和二氧化碳等物质。因为供应原因导致系统难以撼动时，某些企业选择了将研发工作内部化。乐高玩具公司发现市场不能够提供其所需的原材料，于是就建立了可持续原材料中心，着手开发新一代的无毒生物塑料。另外，当前市场也未能为净正面技能开发工作提供充分条件。前文提到的“净正面计划”在这方面提供了有益的指导，艾伦·麦克阿瑟基金会等非政府组织也开始向自身的成员或者公众提供相关培训，以帮助他们建立循环经济意识，“从摇篮到摇篮”产品创新研究所等机构也为此推出了“催化项目”。企业发现员工难以通过公共教育接受合理的技能培训，于是开始在公司内部开展职业教育项目以及可持续发展学术项目。戴姆勒公司就建立起了环保示范与学习中心，对高能效生产的各方面工作提供培训。
在系统层面开拓创新时，企业面临的主要障碍就是资金筹措。面对全新的产品设计、系统结构和商业模式，传统资本市场无法衡量其中的机遇与风险。为了应对筹资缓慢的问题，企业可以利用特许权融资的办法。具体说来就是，先锋创新企业可以不选择债券融资或者股权融资然后变现的模式，而选择为投资者的资金设立特许权，企业向投资者支付2%~6%的营业收入作为特许权资金提成，直到金额达到本金的一定倍数为止。当前的特许权融资市场规模为1 000亿美元，这种方式运转难度小、风险低。
进行系统创新的企业需要学会打破隔阂。在较为成熟的企业中，不同领域的专家很少需要聚集在一起展开工作，而新系统的铸造有赖于各个领域的进步，产品开发人员、市场推广人员、供应链管理人员、采购人员以及废弃品处理人员在系统创新中，需要定期汇集在一起。同样，在各个企业之间，有益地球的创新工作也需要团队合作精神。企业可以组建联盟，与政府或者非政府组织展开合作，因为后两者掌握着定义未来体系的影响力。无垃圾海洋的愿景、新塑料经济、氢动力出行系统、加速能源转换、可持续发展目标这些工作都需要不同利益方的合作。在系统规划中，与第三方组织展开合作也逐步成了企业的重要竞争技能。
高瞻远瞩——把握企业的主动权
越来越多的研究表明，短时的行为倾向产生于某些短期的诱因。这不仅给社会增加了负担，也会造成经济损失。企业所有者应该把握好企业前进的方向，管理人员也应切实担负起对企业的责任。这一工作的核心在于企业要调整管理体系，专注于长远的利益，以家族企业的传承精神来要求自己。时任麦肯锡全球总裁鲍达民在《哈佛商业评论》的文章中提出了若干策略，比如给予董事会成员更明确的目标以及更多规划工作的时间，董事会与管理层建立更具战略性的对话机制，管理层薪资水平与企业的长远绩效挂钩，管理层人员评估周期延长，管理层（至少）以一年薪水作为投资额，在投资合同的签订中保证长期投资者具有更多发言权。同时也需要促使企业文化转变，首席执行官们不仅需要在业内游刃有余，在社会与私人领域也需要不断提升影响力。当前的现实已经说明，相较于优化短期收益，学会应对产品责任、原料市场、消费者带来的冲击，才更能使企业受益。英国石油公司、埃克森美孚公司、Mozilla公司（火狐浏览器所有者）、美泰公司等企业的案例已经充分说明了这一点。首席执行官应当成为企业长远发展的守护者与领导者，而不是只看重眼前利益的管理人员。
在追求净正面经济的过程中，也出现了新的趋势与新的视角。2015年11月24日，德国保险业巨头安联保险集团宣布，计划逐步退出煤炭行业。这是私营领域的一个大动作，同时也是投资者从化石燃料领域大规模撤离的缩影。现在，已有2 000名独立投资人与400个组织选择放弃投资煤炭、石油以及天然气领域，这些机构包括位于挪威的全球最大主权财富基金，以及美国加利福尼亚的两家全球大型养老基金，所涉投资金额高达2.6万亿美元，可以说这是史上最大规模的股东行动。这是一种由良好的公民意识驱动的行为，也是对消费者与政府的期待做出的积极回应。苹果公司首席执行官蒂姆·库克告诉那些质疑环保工作的投资者，他们如果不认同苹果公司注重绿色环保与长远利益的计划，那么就不要持有公司股票，他拒绝成为“投资回报率的奴隶”。