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CASE13 真功夫：从亲属到反目
第二部分 控制战
CASE13 真功夫：从亲属到反目
原本是以姐夫与小舅子相称的创业伙伴，但为了争夺企业的控制权，最终走到了相互敌视、相互仇恨的境地。
潘宇海与蔡达标两大股东，一位是感性而重情义者，为了安抚对方甚至愿意让出决策权；而另一位是理性但缺乏安全感，为了控制权可以不顾一切。蔡达标有魄力而善于经营，但他深怕控制权被夺走，所以心存疑虑、不安心，最终干出了一系列事情，撕裂了股东之间的情谊。
有时候，好与坏的决策，全在一念之间。真功夫这个案例，夹杂了太多情绪的失控、权欲的膨胀、人性的自私，值得所有联合创业型企业反思。
自从2009年3月贵州籍胡姓女子在广州街头召开新闻发布会，自曝自己是真功夫董事长蔡达标的二奶起，这家知名快餐连锁品牌就进入了多事之秋。前妻财产诉讼、股东关系恶化、上市挫折等，接踵而来。
2011年三四月，真功夫再次处在舆论风暴中心。自3 月17 日部分高管因涉嫌经济犯罪被警方带走起，真功夫的股东内斗陷入白热化状态: 董事长蔡达标失踪、副董事长潘宇海强势介入、蔡达标女儿凌晨发微博求助、董事长委派书真假难辨、财务大权争夺战、真功夫密件曝光……
蔡达标与潘宇海，两位共同奋斗十几年的创业伙伴，如今关系何以恶化至水火不容的地步? 其间夹杂了太多情绪的失控、权欲的膨胀、人性的自私，必定要成为股东内斗的典型，值得所有联合创业型的企业反思。
◎ 潘宇海主导草创时代
真功夫前身——168甜品屋——由潘宇海于1990年在东莞创立。对出生于厨师世家的潘宇海来说，餐饮业是其一生安身立命之所在。
而几乎同期，潘宇海的姐姐潘敏峰及姐夫蔡达标两口子，也开始了五金店的生意。然而几年下来，潘宇海的小餐馆日渐红火，而蔡达标夫妇的五金店却生意惨淡。
1994年，开五金店失败的蔡达标夫妇，琢磨着加入小舅子潘宇海的餐厅。蔡达标跟潘敏峰商量: “能不能和你弟弟说说，我们合伙做餐饮生意?”在潘敏峰居中游说之下，潘宇海最终同意了姐夫的加入。于是潘宇海将旧餐馆关闭，双方各出 4 万元 (潘宇海占 50% 、蔡达标与妻子潘敏峰各占25% ) ，另行选址在东莞长安的107国道旁开了一家新餐厅，名称也由“168甜品屋”更名为“168蒸品餐厅” 。
整个早期阶段，餐厅的主导权一直掌握在潘宇海手中，因为他是大厨，亲自研发和掌握着菜品的配方，控制着餐厅的核心——菜品的质量。
每天早上，潘宇海及其母亲6点钟到市场买菜，然后把买好的菜在店里加工，并准备好所有待售产品直到中午11点整才正式营业。而蔡达标与潘敏峰大概在10点多才到达店里，潘敏峰主要负责收银工作，蔡达标则负责楼面的接待工作。
由于潘宇海的厨艺好，据说当时168蒸品餐厅的生意好得离谱，这间70来平米的小餐馆每天的营业额总是不低于1万元。随着生意的红火，他们陆续在当地开出了三家分店。
1997年，潘宇海与蔡达标在东莞某制衣厂参观时，偶然发现了一款蒸汽炉，就邀请华南理工大学教授在此基础上研制出了“电脑程控蒸汽柜” “蒸汽锅”及各种蒸汽保温设备等一系列设备。潘宇海表示: “无论从概念的提出还是研发的全过程，都是由我主导及全程参与”，因为设备的研发涉及与菜品配方配合的问题。
设备的研发成功，实现了中式快餐的标准化、规模化加工。于是餐厅于1997年年底扩大规模，并且力图朝着连锁品牌的方向发展。但是在进行商标注册时，由于“168”是数字，不被允许注册成商标，因而几个股东共同注册了“双种子饮食公司”，并将“双种子”作为注册商标进行登记，企业的股权结构不变。“双种子”寓意潘、蔡两大股东就像两颗种子，两人同舟共济、共同奋斗。
从创业开始即由潘宇海实际控制企业，蔡达标在企业经营方面始终缺少话语权。潘敏峰也察觉到丈夫似乎心里很压抑，就和他谈心，蔡达标说，自己在公司里不受尊重，员工不把他当老板。据潘敏峰回忆，潘宇海那时也明白蔡达标有些心理不平衡。
因为标准化设备的研发成功，事情有了一些转机，至少减少了企业对潘宇海这位大股东兼大厨的依赖。
2003年，蔡达标与潘宇海做了一次深刻的交谈，蔡达标提出出任公司总裁 (此前一直由潘宇海任总裁)，并且五年换届一次。潘宇海觉得蔡达标有些策划天赋，有利于公司全局发展，况且潘宇海一直知道蔡达标心理压抑，为了缓解这种不良的心理氛围，便同意了蔡达标出任一届总裁，而自己则以副总裁的身份，承担起了全国各地的门店开拓工作。
据潘宇海本人表示，在此后的五年时间里，潘宇海主持门店开拓由2003年的60多家增加至2007年年底的253家。 “在2003年及2004年负责东莞及粤西的全面工作，之后在2005年又负责华北地区的开拓工作，仅用不到两年的时间，使华北地区从零开始到实现了盈利；在2006年至2007年，全面负责公司的发展工作以及华东地区的全面管理工作，用了不到一年的时间，使华东地区由原来的严重亏损到2007年6月实现首月盈利。”
◎ 蔡达标步步为营掌权
潘宇海2003年将总裁职位让给蔡达标之后，整个企业依然在潘宇海的惯性控制之下，蔡达标真正获得企业控制权的关键转机发生在2004年。
2004年“双种子”进入广州开分店，但是开局并不理想。于是，蔡达标提议邀请知名策划人叶茂中重新进行品牌策划。叶茂中提出， “双种子”这个名字不利于打开一线城市市场，建议启用“真功夫”新品牌。该方案遭到潘宇海反对，认为双种子品牌经营了7年，具有相当的品牌价值，而启动新品牌市场风险不可评估。为此双方经历了激烈的争吵，但在蔡达标的坚持及说服下，最终还是启用了新品牌。
事后的事实证明，蔡达标这步棋走对了，真功夫的盈利能力及增长速度得以显著提升。正因如此，蔡达标得以确立起了他在公司的主导地位。
在日后的时间里，真功夫内部员工越来越趋于一致地认为，蔡达标的经营才能要强于潘宇海。蔡达标有着敏锐的战略眼光，善于把控全局，但是感情内敛，给人琢磨不透的感觉；而潘宇海则注重细节、事必亲恭，且感情丰满、外溢，情绪直接就写在脸上。
随着自己地位的强化，作为总裁的蔡达标也开始以真功夫代言人的身份自居。对外，蔡达标不但隐瞒了真功夫的前身最早是由潘宇海创立的事实，同时宣称真功夫的一系列标准化设备的研发是他主导的；而且对于“真功夫”品牌的启用及发展壮大，蔡达标基本把功劳都揽在了自己身上，对于潘宇海开拓门店的贡献蔡达标基本不提。这就造成了多数媒体普遍报道蔡达标而忽视了潘宇海这个真正的创始人，蔡达标被塑造成了核心创始人。
对于蔡达标的行为，潘宇海非常有情绪地表示: “极大地扭曲了真实的历史事实，也严重地损害了原股东之间的情感。”
在内部运作上，蔡达标的强势和运筹能力也逐步体现出来。蔡达标的亲属先后控制了真功夫内部的“肥缺”: 弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采购业务、大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修及厨具业务、小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应 (如图1) 。
2006年9月，蔡达标夫妇感情破裂 (据潘敏峰表示，蔡达标早在1995年就开始在外包养情妇) ，双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股权让渡给了蔡达标，以换取子女的抚养权。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。
据潘敏峰日后表示，离婚之后他们依然维系着表面上的夫妻关系，并且与蔡达标的母亲在一起生活了一年多。潘敏峰说之所以这么做，一方面是不想让孩子即刻知道父母离婚的真相；另一方面是当时真功夫正在与风险投资谈融资，因而不想因为离婚的事情影响到企业融资谈判。
当时正在与真功夫接触的，正是今日资本总裁徐新。当时潘宇海与蔡达标的矛盾并没有太显性化，企业依然在快速发展之中。徐新认为当时最大的隐患在于双方对等的股权比例，谁也没有对企业的绝对控制权，一旦发生争执很容易将企业拖垮。徐新自己也曾表示，创业者最开始就应该把股权比例处理妥当，如果三个人一起创业，股权各占1/3，那么这个股权结构，企业失败的概率是95% 。
听了徐新的意见之后，蔡达标也曾经尝试与潘宇海协商，希望潘宇海通过股权出让等方式适当降低其股权比例。而潘宇海也明白，一旦他的股权比例少于蔡达标，他将彻底失去控制这家企业的机会，因而拒绝了蔡达标的提议。
作为配合吸引风险投资的举措， 2007 年开始，蔡达标在企业内部实施“去家族化”改革，推行标准化管理，并从肯德基、麦当劳等引进一批空降高管，如CFO洪人刚、 CMO张帆等。此举使得周明、易伟正等真功夫早期的创业元老先后离去，这又进一步削弱了潘宇海在公司内部的势力。
2007年10月，真功夫成功引进两家风投“今日资本”和“中山联动”各1. 5亿元，各占3%的股份，蔡和潘的股权就同时被稀释到了47% 。
有些令人不解的是，徐新明知道真功夫这种双寡头的股权结构存在重大隐患，为什么还愿意拿1. 5亿元真金白银投进去呢? 徐新表示，蔡达标去丰田汽车参观的举动打动了她: “一个中式快餐的老板要去汽车行业参观访问，说明他已经把管理的流程和标准化学到骨子里去了。”再加上蔡达标从麦当劳、肯德基等引进高管进行管理改革，也获得了徐新的赞许。
◎ 两大股东彻底决裂
时间转眼到了2008年，眼看着蔡达标五年一届的总裁任期已到，按照之前他们双方的约定，公司总裁该由潘宇海出任了。
但是，蔡达标食言了，他拒绝交出总裁的职位。
了解蔡达标的人都知道，蔡是个极具野心的人，一旦获得了经营控制权就不会轻易松手。蔡达标曾对下属表示:“这个公司是我的梦，也是我的命……”潘宇海在真功夫内部被架空，也已经是既成事实: 创业元老已经离开，新进高管基本是蔡达标的人，新组建的董事会中，两家风投也因蔡达标的经营能力更强而倾向于支持蔡达标。
对此，潘宇海显然难以服气: “在这五年中，我严格遵守当初董事会的庄严承诺，默默做蔡达标背后的支持者，一切外联事务交由蔡达标作为公司代表全权处理，并严格遵守一个核心领导的原则，从不计较个人名誉及利益得失，无论有何不同意见和观点，均维护蔡达标的领导权威。然而，时至今日，蔡达标不仅没有兑现其在当时董事会的庄严承诺，而且还蓄意将我在真功夫内彻底边缘化。”
潘宇海并不甘心仅仅做一个股东，他渴望重新掌控企业。于是在2008年年初，真功夫内部协商出了一个各方接受的妥协方案: 成立一个子公司创立新品牌“哈大师”，主要经营牛肉面，这个新品牌完全由潘宇海打理；蔡达标也在董事会表态，投入5000 万元支持新品牌的发展。如此，就形成了“蔡负责真功夫、潘负责哈大师”的品牌分工格局，各司其职互不干涉。
然而，哈大师品牌的经营进展并不顺利，潘宇海体会到了再创新品牌的艰难性，一年砸了1600万元却基本没有效果。更加令潘宇海遭受打击的是， 2009年年初潘宇海要求蔡达标兑现剩余的3400万元投资时，蔡达标以现金流紧张为由，须优先确保真功夫门店的扩张，因此拒绝了潘。
据潘宇海陈述，在2009年1月春节前夕，蔡达标还干了几件令潘宇海深感心寒的事情。
其一， “在2008年年初确定了哈大师新品牌的具体方案时，蔡达标明确地在各董事面前表示在年底的年终总结会上会集中两个品牌共同开会。可到了年终总结会即将开展之际，会议议程、日期等相关安排都已通告真功夫的全体人员，而我作为新品牌的总裁对年终总结会的安排却一无所知，新品牌的相关人员也没有在邀请之列，就连寻找当时负责年会相关工作的HR副总裁了解情况都被断然拒绝。”
其二， “在2008 年年底，单方面停止了我了解真功夫相关信息的官方窗口——OA系统，在以各种形式强烈表达意见后依然不予理会，强暴地剥夺了我对真功夫的知情权。”
其三， “2009年春节之际，由于停止了年终总结大会，我以公开信的形式向全体真功夫在职员工拜年。其目的在于表达对广大员工的关心并鼓舞士气，提倡新老高层的有效融合，以促进集团两个品牌的发展。没想到，竟然又被蔡达标以粗暴的方式强行删除，也就是说，把一个大股东向全体员工说句话的权利都剥夺了。”
在真功夫员工看来，虽然潘宇海的经营能力不及蔡达标，但潘是个重情义的人。看到蔡达标做出上述种种行为时，重情义又偏感性的潘宇海被彻底激怒了，此时的潘宇海已经是完全敌视蔡达标了。
为了报复蔡达标，潘宇海同样干了一件不可思议的事情。 2009 年年初，真功夫向银行成功申请到1亿元的无抵押贷款。潘宇海知悉之后立即向银行表示: 股东有矛盾，贷款有风险。潘宇海想把这批贷款搅黄，纵然他是股东，企业拿不到贷款他作为股东也受损失，他也在所不惜。这事把蔡达标气得暴跳如雷，所幸在风险投资人今日资本及中山联动的联合担保下，真功夫最终还是拿到了这笔贷款。
这件事情的发生，意味着潘、蔡双方的彻底决裂。而2009年8月发生的副总经理委派事件，甚至引发了双方的肢体冲突。
2009年8月12日，潘宇海签名授权其哥哥潘国良出任真功夫副总经理，并欲进入真功夫总部办公。潘宇海的委派理由是，依据2007年风投入股时各方股东签订的框架协议: 总经理由蔡达标方委派，副总经理由潘宇海方委派。
但是该委派并未得到蔡达标的认同，并阻止潘国良进入总部办公，双方因此发生冲突。第二天，潘敏峰和潘宇海之妻窦效嫘及潘国良再次来到真功夫公司总部办公室，围堵总部大门长达5小时。
事后真功夫董事会作出决议，谴责个别股东、董事、监事损害和破坏公司的一些行为，并要求蔡达标和潘宇海自行解决有关分歧。董事会的公开谴责行为，可以视作风险投资方今日资本及中山联动实际支持蔡达标的表态。
◎ 蔡达标意图“脱壳”
双方闹到如此僵局，继续合作下去基本已经不可能，和平分家的希望也极为渺茫，双方都对企业的控制权志在必得。
于是，已经将企业控制在手的蔡达标，下定决心聘请律师设计方案，以图通过任何可能的方式，一劳永逸地解决问题。律师站在法律的角度，基于公司现有的控制权结构，不仅对蔡、潘双方的优劣势进行了详细的对比分析，而且制订了一整套详细的操作方案，蔡达标将此称之为“脱壳计划”。该计划旨在将现有真功夫的一切资产、业务、供应链、商标等，转移到新的法人主体之下，使得原企业成为一个空壳，从而将潘宇海彻底踢出局。
该计划于2009年6月启动，至2010年3月仍在做最后的商议。这套方案大体上可分为三个步骤:
第一步：控制董事会。控制董事会的目的在于，获得董事会多数成员的支持，以便于他后续每一步行动获得投票通过。
2007年10月风险投资入股真功夫之后的股权结构如图2 所示，在此基础上组建的董事会为: 潘宇海、蔡达标、潘敏峰 (双种子公司委派)、黄健伟 (中山联动委派)、徐新 (今日资本委派)，蔡达标任董事长，潘宇海任副董事长、窦效嫘 (潘宇海妻子) 任监事。
为了实现对董事会的控制，蔡达标一方面先行收购了中山联动67%的股权，从而控制了中山联动在真功夫的董事会席位；另一方面双种子公司经营期限到期 (2009年6 月30 日) 以后将其解散清算，双种子公司清算之后，双种子公司所委派至真功夫董事会的潘敏峰，自然就失去了董事资格。
此外，蔡达标以现任监事窦效嫘不称职为由，发起董事会投票罢免其监事职务，更换蔡达标派系的人担任。
以上行动的实现将大大削弱潘宇海在董事会的话语权，同时增强蔡达标在董事会的控制力。
第二步：脱壳准备。蔡达标在完成了对董事会的控制之后，便可以着手为脱壳做准备，包括相关子公司的清理以及一些法律事务。
如图3 所示，虚线左侧是脱壳前的体系架构，真功夫母公司旗下一共持有8 家全资子公司，其中北京真功夫、东莞哈大师、深圳千百味的法人代表是潘宇海，可以通过董事会投票将这3 家子公司的法人代表更换成蔡或其信任者。
此外，真功夫的注册商标挂在“广州真功夫餐饮管理”名下，该公司并不是真功夫的子公司，而是由潘宇海与蔡达标各自直接持股50% 。可以通过董事会投票将真功夫的商标剥离，转移给子公司“东莞真功夫”持有。
再者，真功夫的餐料车间由潘宇海直接控制，也不在真功夫的子公司体系内。可以通过董事会决议新设一家子公司“真功夫餐料”，再将原餐料车间的设备、人员转移过来，以摆脱潘宇海的控制。
第三步：金蝉脱壳。经过前述脱壳准备工作之后，基本上真功夫的所有资产及业务都整合到了8家子公司之中。此时，蔡达标、中山联动、今日资本三方按照88. 68% 、 5. 66% 、 5. 66%的股权比例，设立一个新的法人主体——A公司 (如图3虚线右侧) ，然后再通过董事会投票，将真功夫旗下的8家子公司，以大约净资产的价格卖给新成立的A公司。
此步骤实现，则蔡达标彻底完成了对真功夫的“金蝉脱壳”，资产业务还是原来的，只不过法律主体已经变了，原先的真功夫公司已经变成一个空壳。股权转让之后，真功夫公司不再控股各地子公司及门店资产，而仅对A公司享有债权 (即应收的子公司转让款)，真功夫公司收到转让款后再由原几方股东按股权比例分配。
由此，潘宇海彻底出局。他除了能按照他的持股比例拿到一笔出售资产的款项之外，什么也没了。
◎ 脱壳未完风波再起
不得不说，律师协助制订的这整套方案，严重损害了潘宇海作为股东的利益。按照法律人士的看法，蔡达标甚至有可能构成“职务侵占罪”。
就在蔡达标正紧锣密鼓地实施其“脱壳计划”期间，他与潘宇海方面的矛盾冲突持续爆发。
2009年3月，蔡达标婚外情曝光，贵州籍女子胡某在广州街头召开新闻发布会，称其是蔡达标的二奶，并与蔡生有一子现年9岁。现欲以儿子的名义起诉蔡达标，并索要5000万元抚养费。随即潘敏峰起诉蔡达标重婚，并欲索回25%的股权。潘敏峰说道: “我当时没跟他计较，不是不知道他有多少资产，而是想着他总归是孩子的爸爸，所有资产最终还是我们孩子的，谁知道现在又跑出个私生子来。”
2009年8月，潘宇海以大股东身份委派哥哥潘国良出任真功夫副总经理，结果被蔡达标拒之门外，双方爆发冲突。此外，潘宇海要求查看真功夫财务账目也被拒，潘宇海随即起诉真功夫。 2010年2月，法院判决真功夫拒绝大股东查账违法，要求其将相关账务信息交给潘宇海委托的会计师事务所审计。
为了终极解决两大股东之间的矛盾，在“脱壳计划”之外，蔡达标又筹划了“B计划”——从潘宇海手中收购部分真功夫的股权。
2010年9月，潘宇海和蔡达标、今日资本三方签署《关于真功夫餐饮管理有限公司股权转让及后续事宜之框架协议》，约定潘宇海向蔡达标全资持有的东莞赢天公司转让双种子公司35. 74%的股权，对价7520万元；潘宇海向今日资本或其指定的公司转让真功夫21. 25%的股权，对价4. 25亿元。如此，潘宇海在真功夫的合计持股比例将降低至22% 。
截至2010年11月6日，潘宇海分两次收到蔡达标支付的7520万元股权交易款项，但潘宇海未及时去办理双种子公司的股权变更手续。
2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪，被警方带走协助调查，包括蔡达标的秘书丁迪和副总裁洪人刚等人。董事长蔡达标与任采购总监的妹妹蔡春媚随即也下落不明。自此，潘家与蔡家之间就企业控制权展开了新一轮白热化的争夺。之前议定的潘宇海向蔡达标、今日资本转让部分真功夫股权，也就此搁置。
蔡达标离开当天，签署了两份书面文件: 其一是任命了其小妹妹蔡春红出任董事长，其二是提名副总裁、财务总监冼顺祥担任公司总经理。据说此任命及提名得到了真功夫董事会其他董事 (包括风险投资代表) 的批准，但是潘宇海对此任命不予认可。
据媒体报道，自3月18日起，潘宇海带了一批不明身份人士控制了真功夫总部，蔡春红也在潘宇海的监视下办公。 3月21日凌晨，蔡达标女儿蔡慧婷在微博发出求救信息，将矛头直指舅舅潘宇海 (蔡达标的女儿及儿子原本被判给潘敏峰抚养，后蔡春媚将他们接走之后就再也没有回到潘敏峰身边)。
之后潘宇海开始逼迫蔡春红交出公司的公章及财务章，但被蔡春红拒绝。 3月29日蔡春红对外宣布，存放公司公章、财务章及一些重要文件的两个保险柜丢失及被撬，并且表示已向各政府部门和相关银行发文，必须凭董事长蔡春红本人签名才能办理有关真功夫的所有手续。潘宇海方面随即指责蔡春红冻结公司账户，严重影响公司运作，并且表示公章与财务章一直在正常使用，并与银行协调解除了账户冻结。
与此同时，潘宇海通过内部发文的方式，对副总裁、财务总监冼顺祥、法务经理涂晓翔、人力资源部经理冯静等人做出停职处理。
潘家与蔡家经过近半个月的争夺战，潘宇海基本控制了真功夫总部，新任董事长蔡春红被架空。
2011年4月11日，潘宇海方面公布了一组从真功夫总部保险柜获得的秘密文件，即由律师协助蔡达标制定的《蔡总方面优劣势情况分析》 《潘宇海方面优劣势情况分析》 《关于调整真功夫餐饮管理公司运营架构及公司控制权事项项目操作方案》《真功夫系脱壳工作计划》《真功夫系正式脱壳运作前的工作安排》五份秘密文件 (即本文前述的“脱壳计划”)。
这些文件的落款显示，这五份文件制定于2009年6月12日至2010年3月2日期间，除了打印体文字之外，还有一些手写体的批注，如“今日的授权书” “先做后沟通”等字样。这些文件犹如一颗重磅炸弹，把蔡达标的隐秘行为彻底曝光。获得这一系列密件之后，潘宇海妻子窦效嫘以监事身份，将蔡达标告上了法庭。随后法院查封了蔡达标通过中山联动所控制的真功夫3%的股权。
4月22日，一直潜逃的蔡达标被广州警方以“涉嫌挪用资金、职务侵占”正式逮捕。 5月11日，真功夫公司对外发布声明，由副董事长潘宇海代为行使董事长职务。此声明标志着潘宇海正式掌管了真功夫。
随着潘宇海重新入主真功夫，伴随而来的便是真功夫高层的大换血，一些“蔡达标的人”先后主动或被动离开了真功夫。而离开真功夫的前高管则向媒体爆料说，真功夫发生动荡的这几个月业绩发生跳水性下挫，3 月以前月度净利润基本都保持在800万元， 4月净利润则跌落到了60万元， 5月更是只有6万元。对于前高管的说法，真功夫官方予以否认，并表示保留起诉前高管诽谤公司的权利。
2012年8月31日，广州市天河区人民法院依法公开审理蔡达标职务侵占罪、挪用资金罪、抽逃注册资本罪一案。 2013年12月12日，天河区法院认定蔡达标职务侵占1515万元，挪用资金1800万元，数罪并罚，判其有期徒刑14年，没收个人财产100万元。
真功夫控制权的斗争，目前依然没有画上一个妥善的句号。
2013年12月9日，潘宇海主持召开真功夫董事会，并当选董事长。蔡达标及另一名董事没有出席该次董事会，但潘宇海代他们在决议上签了字。正在服刑的蔡达标以没有收到会议通知为由对此提起诉讼，要求法院确认该董事会决议无效。 2016年7月20日，广州市天河区法院做出一审判决: 撤销该董事会决议。这意味着一审法院没有认可潘宇海担任真功夫董事长职务的合法性。潘宇海方面之后对外表示，不服法院判决，将提起上诉。
2016年12月中旬，广东省高院对双方股权转让纠纷案宣判: 潘宇海应归还蔡达标的股权转让款7520万元，并按银行同期贷款利率向其支付利息。
无论如何，两大股东的持续斗争，给企业带来的是巨大伤害。 2007年真功夫就宣称2010年年底前要开设1000家连锁店，并实现上市。但截至2017年年中，其连锁店的数字还停留在600家左右，上市更是遥遥无期。
大体而言，蔡达标有魄力，但是缺大度，深怕控制权旁落，所以心存疑虑、不安心，最终干出了一系列事情，撕裂了股东之间的情谊。其实，大家公认蔡达标的经营能力要强于潘宇海，如果他的思想层面再高一点，完全可以表现得更大气一些，不妨暂时让位给潘宇海。此时的真功夫已经不是初创期的企业了，以潘宇海的能力，不一定能玩得转这家个头已经大了好几倍的企业，当他镇不住时最终还是要让蔡达标出来控局，潘宇海届时也会心服口服。这时股东间控制权争斗的土壤也就逐渐消失，也就为后来的股权结构优化铺平了道路。
有时候，好与坏的决策，全在人的一念之间。
◎ 评论
真功夫事件五大败笔
真功夫事件处理的几大败笔导致矛盾恶化、激化：
1. 在股权均衡的双方出现激烈对峙的时候，蔡家不应该采取暗度陈仓、收购中山联动股份的方法，来强化蔡达标对真功夫的控制权，这只能让潘家采取极端措施来保护自己的面子和利益。应该是双方各自寻找自己信得过的投资者按同比例增资扩股，逐步稀释各自的股份。或者是每人推荐一个独立董事，用信任的链接将双方的对立性，通过专业理性的方式来慢慢化解，稀释股份的同时也稀释对立情绪。
2. 蔡达标不该在对立情况下再走任人唯亲、家人掌控企业关键岗位的办法来实现自己的目的，这恰好和企业要上市的目标相左，让潘家看出蔡达标的目的是清除异己，而不是把企业做大做强。蔡的安排等于释放人性的自私，此时只会让事件朝着更坏的方向发展。
3. 洪人刚作为职业经理人做出的去家族化努力是对的，但应当客观、公正、公平地对待蔡、潘双方，而不是有所偏袒，更要制止蔡家亲属掌控关键利益岗位，没有能保证这种人格上的独立和道德上的权威，导致池鱼之殃，惋惜中有教训值得吸取。
4. 战略投资者在矛盾风口浪尖没有能找到解决上策，反而协调出降低潘家股份的中下策，在潘家合法、合理利益没有得到兑现的情况下，战略投资者对蔡家任人唯亲的行为又熟视无睹，必然丧失了自身的公正性和权威性。在2009年还通过董事会谴责潘家，在法律上说得通，在情理上有失公正，丧失了化解纠纷、标本兼治的最佳机遇期，说明创投人士的强硬作风和化解矛盾的智慧不仅没有发挥作用，反而激化矛盾，值得反思。
5. 双方背后的律师没有从积极的建设性解决问题的思路去排忧解纷，只是生硬地从法律角度以维护自己当事人合法利益出谋划策，结果导致双方和社会效益都最小化。反映我们律师在社会转型中从理念到格局到思维方法都面临着全面挑战。如果仅仅为了一点碎银子不惜搞死一个企业，这样的法律服务不如不要。
(注：本评论来自互联网，作者不详)