资本的眼睛

未知

第十五章 会计师事务所人力资本的投资和价值开发

人力资本管理的理念和重要性可以从会计师事务所人力资源部的名字改动上来体现。1990年之前，会计师事务所中管理员工事务的部门普遍叫人事部（personnel department），到了20世纪90年代中期，人事部的名字更改为人力资源部（human resources department），现在又被更改为人力资本部（human capital department）。从人事到人力资源，再到人力资本，反映了“人才”这个要素在会计师事务所的产生与发展中的地位越来越重要，对人才管理工作的科学性认识也越来越深刻。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式，逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资本管理模式所取代。人力资本管理模式强调人才投身于其所服务的企业的事业，是贡献其才干和能力，但他们也需要得到合理的回报，而这种回报不再简单地指每月支取薪酬，而是人才自身的发展、自身价值的提高。

人力资本价值链是指将企业的人力资本作为最重要的一项资源来统筹规划和管理，形成一个从人才引进到人才输出的循环运行链条，让参与其中的每一位员工与其服务的企业共同实现人力资本价值的循环上升。

本章将以我在注册会计师行业近30年的工作经验为基础，分4个环节（见图15.1）谈谈会计师事务所应该如何管理其人力资本价值链。

图15.1 会计师事务所人力资本价值链

人才招募和聚集

人才招募和聚集用朴素的话来解释就是指会计师事务所“招兵买马”的过程，包括人才吸引、人才选拔和员工入职3个环节。

如果说会计师事务所是一个聚宝盆，那么它聚集的宝贝就是人才。不同于土地、从事简单体力工作的劳动力和财务资本这3个有形的传统生产要素，掌握复杂技能的知识型员工的本质特征是拥有知识资本这一无形的生产资料。知识型员工一般具备较高的学历、个人素质和专业能力。他们是一个富有主观能动性的群体，在充满挑战和不确定性的工作中充分发挥个人的创新性思维和才干，同时他们的劳动成果也依赖于很多因素，包括团队协作和信任等。知识型员工对职业发展的需求一般处于比较高的层次上，他们往往更渴望在工作中通过自己提供的专业服务获得认可和实现自我价值。

会计师事务所靠什么吸引知识型人才、聚集智力资本？会计师事务所吸引最优秀的人才靠的是其人才价值主张，即会计师事务所提供的不是一份工作，而是一个值得为之奋斗的事业，一个可以成就一生的机会。会计师事务所应能为员工提供明晰的职业发展路径、多元化的培训资源、业界资深人士亲自指导的导师制度、为各种不同类型企业提供服务的项目机会等。到这里工作，无论在什么时候离开，员工自身的价值都会得到提升。

会计师事务所需要拥有全面的领导能力、敏锐的商业头脑、精湛的技术能力、国际视野，并能够与客户建立和维护互信及双赢的合作关系的专业人士。从实习生到合伙人，选拔人才的标准是一致的。如果要在这些能力外强调一点，那就是沟通能力。

在人才选拔上，我一直坚持的人才观是，重视精英的作用，要招聘和培养“佼佼者”（the best and brightest），留住最优秀的人才。在实际工作中，佼佼者的绩效远远高于员工的平均绩效，尤其是在处理复杂度高的客户项目时，两者之间的差距会更加明显。

对于从事简单工作（比如操控流水线）的人来说，一个“明星”员工的生产力只比一个普通员工高40%，呈正态分布，标准方差约为20%。在这种分布中，大多数人接近平均值，只有极少数人的绩效远远高于或低于平均值。然而高绩效员工和普通员工之间的绩效差距随工作的复杂度呈指数增长。

根据朗沃德大学的欧内斯特·奥博伊尔（Ernest O’Boyle）与印第安纳大学的赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis）教授发表的《佼佼者与其他人：重新审视个人绩效的正态分布性》研究报告，在几乎所有被研究的行业中，作者都发现了高绩效员工和普通员工之间存在的巨大绩效差异。同时他们还发现，在知识企业，员工的绩效并不符合正态曲线分布，而是呈长尾曲线分布（统计学家称作帕雷托分布或幂律分布）。迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）教授等在《哈佛商业评论》（2013年2月）上发表的文章《明星成员打造明星团队》给出了有力例证：苹果公司王牌研发者的绩效是其他科技公司普通软件工程师的9倍，一流的医疗诊所中最好的器官移植医生的手术成功率是普通医生的6倍。图15.2为两种分布的对照。

注册会计师行业在中国是个弱势行业，人才吸引力不强，明星员工数量很少，极为宝贵。如果会计师事务所录用的人才不适合其岗位要求，而经培训的优秀人才又都离开了会计师事务所，那么会计师事务所就很难在竞争激烈的商业环境中获得成功。所以，会计师事务所要成功，必须花时间、精力去发现、培养和留住优秀人才。

图15.2 高绩效员工与普通员工——长尾分布与钟形分布

在人才选拔上，会计师事务所应秉承程序公正的原则。对于知识型专业服务公司，程序的公平和公正将深刻影响知识型员工在工作上的态度和行为表现。会计师事务所的员工不仅仅关注选拔结果，他们更加注重产生最终结果的程序是否公正，因为公正的程序会让知识型员工感受到自己的价值获得了珍视和尊重。他们会说，“我们就是这样走过来的。”会计师事务所应始终坚持公平、公正和公开的原则，任人唯贤，为有意愿加入的人才提供平等的竞争机会。这一原则应贯穿会计师事务所的整个人力资本价值链。

人才聚集的最后一个环节是给人才提供便捷、顺畅的入职体验，帮助他们更好地融入新的工作环境和企业文化。在入职第一天，会计师事务所应为新同事提供入职指导，帮助他们完成入职手续。在入职的第一个月，会计师事务所通常会为新员工创造认识新同事的活动机会，指导员工完成相关在线及课堂培训课程，了解行为准则、合规及独立性原则等。在接下来的几个月中，职业导师将指导新员工制定短期及长期的职业发展目标，评估新员工在其职业开端上的工作表现。正可谓“良好的开端是成功的一半”，第一年对于新员工的进步而言是很重要的，而这对会计师事务所来说也是其定义人才文化的关键一步。

人力资本开发：为员工创造价值

会计师事务所是为客户创造价值的公司，为客户创造价值也是会计师事务所的价值观和生意经。会计师事务所的另一个重要的价值观是为员工创造价值，而这个价值的衡量绝不仅仅是以工资多少为标准。人力资本开发就是要为员工创造价值。为员工创造价值主要指会计师事务所通过对人才培养的投资，提高员工的专业水平和可雇用能力，并推动其在职业发展路径上不断前行。因此，许多人认为，到会计师事务所工作，特别是大学毕业生到会计师事务所做“学徒工”，等于是又上了一所“会计师大学”。在这所大学里，我们将员工的专业知识转变为专业技能。

通常，会计师事务所的人力资本开发模式大约遵循70∶20∶10的原则，即在职业发展过程中，员工的进步和提升有70%来自自我学习、在职锻炼及经验的累积，20%来自导师辅导及反馈，10%来自结构化的培训。具体而言，在职锻炼包括参与具有挑战性的服务客户的项目，参与海外成员机构的交流及客户借调项目，在实际工作中应用在学校和在会计师事务所的培训课程中学习到的新知识和新技能。导师辅导除了在项目上切磋技艺外，还包括有针对性地接受导师在职业发展和解决职业发展困境的实际问题上给予的指导。导师和被辅导者的互动沟通很重要，被辅导者应该积极参与，坦诚地表达自己的职业发展需求。我们应鼓励被辅导者对自己的职业发展规划掌握主动权，因为被辅导者是“传道、授业、解惑”这一过程的直接受益者。

在为员工创造价值这个环节，大家可以看到，在职锻炼和经验累积占比最大，因为专业服务的真正价值在于能做什么，而不是知道什么。在会计师事务所里各项工作都强调动手能力，反对眼高手低。专业知识可以通过书本来学习，并且容易分享，但是专业服务的技能却只能通过实践来提升和感悟。同所有技术工种一样，专业服务领域的各项技能也是通过不断实践、经过日积月累而练就的。在实际工作中，会计师事务所员工所接触的各种行业的客户管理人员以及同他们合作的资深专业人士能够不断帮助他们积累实践经验，提升行业专门化水平和专家才干。

注册会计师人才培养非常关键的一点是，提高他们针对专业问题做出正确判断的能力。在这方面，项目技能导师会引导员工制订工作计划，系统分析工作中遇到的问题，提出解决方案。导师不仅要教会员工怎么做，更重要的是教会他们怎么想。在专业沟通和交流会议中，我们鼓励员工表达自己的观点。

作为知识型专业服务公司，会计师事务所必须注重提高所有员工的整体技能和知识水平，这就要求它们必须通过结构化的培训方案（包括在线培训和课堂培训）来更新员工的现有知识结构和技术水平。培训是一个关键绩效考核指标，会计师事务所通常会在这方面投入大量的人力和财力。而且，综合来看，无论是对学徒工的培训，还是对合伙人的培训，这方面的投入都是为了让他们在职业发展的下一个阶段做得更好。可见，对于员工的培训投资是会计师事务所的发展动力。

员工也清楚地认识到，他们在会计师事务所工作是发掘自己的潜能，参加培训是投资自身的人力资本开发。

有客户认为会计师事务所的员工太年轻，与其说他们是为客户服务，倒不如说是到客户的公司参加在职培训。对于这一点，我希望能为会计师事务所做个解释。

会计师事务所好比是中世纪手工匠人的作坊，由学徒、工人和师傅组成。在作坊里工作前几年的年轻人一般都是学徒工，他们辛苦地跟着师傅干活，给师傅打下手，而师傅则以向学徒传授技艺作为对学徒的回报。在会计师事务所中，初级员工与资深员工之间的关系就是如此，所有合伙人、经理都是从学徒工做起，经过5年、10年成为“工人”和“师傅”。学徒出师后，可以凭借自己的手艺获得更好的发展机会，这时他们会选择离开师傅和学艺的单位，因此会计师事务所的人员流动性大。由于“手工匠人作坊”的性质，会计师事务所每年都会招收大量学徒来补充“出师”的人才，这也使得会计师事务所整体人员结构呈金字塔型、年轻化。

审计工作的步骤包括查账、判断、得出结论，基础工作量大，需要较多的学徒。位于金字塔顶端及上部的资深员工（即合伙人、总监、高级经理）毕竟是少数，会计师事务所的项目因其具体工作的技术难度不同，不可能全部靠顶端及上部的这部分人才去完成。位于金字塔顶端及上部的资深人员必须具备“带人”的能力，即带领位于金字塔下部的初级人员来执行具体的项目任务。因此，在服务客户时，位于金字塔顶端及上部的资深人士负责把控判断和得出结论的工作，复核审查工作质量，而项目中查账阶段的技术性工作的具体操作则由初级人员在资深人员的监督下完成。这符合经济规律，而且为年轻人提供工作机会、提供基础专业技能的培训也是社会所需要的。

绩效评估：满足职位期望的要求

绩效评估环节强调的是对人力资本价值的评价考核，通过自我评价和外部评价相结合，审视和评估人才是否达到了会计师事务所对其的角色定位和价值要求，这是在人力资本价值链上非常重要的一个环节。

会计师事务所的绩效评估体系除了传统的“师傅对徒弟”的考核评价（通过“绩效反馈表”来反映）外，还可采用包括向上反馈（下级对上级工作表现的评估）、同级反馈和自我评估等程序，目的是通过全面评估，确定各个职位上的员工的人力资本价值在多大程度上得到了实现，为薪酬分配方案的制定提供可靠依据。

会计师事务所的绩效管理体系应该是一个循环运行的体系，员工首先要了解绩效评估的基准——职位期望和关键绩效指标，按照职位期望完成关键绩效指标的要求是年末评估及确定员工整体薪酬和奖励的关键因素。在个人年度绩效评估中，绩效反馈表中记录的工作表现的总评分和关键绩效指标的完成情况占同样权重。从薪酬管理原理上讲，会计师事务所一般基于员工的职位胜任能力进行薪酬水平审核，而完成关键绩效指标的表现将对薪酬浮动产生较大的影响。

会计师事务所为每个级别的员工设定的关键绩效指标通常包括员工（people）、客户（client）和事务所（firm）3个维度。就不同级别而言，每个维度下所包括的具体指标及每个指标所占的权重均不同。例如，以审计部门的经理为例，员工维度下的绩效指标可能包括收到的所有由下级员工完成的对上级领导的反馈评价的平均分值，以及在规定期限内完成所有被辅导员工的绩效反馈表这一重要的人才培养任务；客户维度下的绩效指标包括时间利用率达到或超过设定的范围，以及经理所负责的所有项目的客户服务投资周期达到公司的要求；事务所维度下的绩效指标包括业务拓展能力和项目利润率。这些关键绩效指标的占比加总为一定比例，而剩下的就是被考核的经理在项目上由他的上级给予的绩效反馈表中记录的工作表现评估。每完成一个超过一定数量的工作项目，他的上级就有责任和义务给予绩效反馈。这种绩效评估文化是非常开放和坦诚的，旨在提高员工个人能力和集体绩效。

通常来说，绩效评估流程的第一步是员工在每个财年开始时就根据职位期望制订个人发展计划。第二步是员工在每个财年中期及年末结合职位期望综合填写个人表现绩效反馈表，与导师进行面对面的交流，导师对员工在哪些地方做得好，哪些地方有待提高做出详细、合理的交代，并对员工的整体工作表现进行打分。第三步，即最后一步是根据职位期望指南，开展年度评审会议，对每位员工进行集体考评，打分排队。

年度评审会议就是网络上流传的所谓的“小黑会”。“四大”会计师事务所都有类似的员工绩效评价机制，由较高级别的员工聚集在一起给下一个级别的员工打分，决定他们的绩效评价、岗位升迁和工资涨幅。在会计师事务所，一般而言，有合伙人层面的年度评审会议，负责给高级经理和经理打分；也有高级经理和经理层面的年度评审会议，主要负责给高级职员和初级职员打分。

年度评审会议的参会者仅限于有权决定综合排序和打分的合伙人和员工。例如，给高级经理和经理打分的年度评审会议，仅限于合伙人参加；给高级职员打分的年度评审会议，仅限于高级经理和经理参加；而给初级职员打分的年度评审会议，仅限于经理和高级职员参加。换句话说，被排序和打分的人是不能参与会议的。或许正因为如此，有的员工把这种重要的闭门会议戏称为“小黑会”。但事实上，年度评审会议这个机制的设立是为了最大限度地保证有一个公平和透明的评分环境。

薪酬分配和晋升

人力资本价值链的第4个环节是薪酬分配和人才的晋升及继任规划。

员工一旦缺乏动力，就很难为公司创造价值，这是以知识型人才为基石的专业服务公司面临的最大挑战。会计师事务所需要激励员工的主动性和积极性，因为专业服务公司不能像传统型生产企业那样通过对固定的作业流程和生产步骤实施监督来控制劳动生产率和产品质量。对于专业工作而言，效率和质量同员工的动力和热情成正比，两者之间有紧密的联系。激励员工、鼓舞员工的士气对会计师事务所管理提出的一个主要要求就是做好公允的薪酬分配和晋升工作。

会计师事务所应考虑采用“个人能力决定基本薪资范围，公司业绩及个人绩效决定奖金”的薪酬分配和奖励体系，以保证企业内部价值分配的公平性。在这个体系下，公司不再以职务的高低和工作年限的长短为依据来决定员工的薪酬，而是为每个级别的岗位设定统一的基本薪酬水平，然后依据每位员工的项目工作量及表现、职位胜任能力和关键绩效指标表现来确定绩效薪酬，以实现公平起步、多劳多得的价值分配原则。

在知识型专业服务公司，专业人才对自己的职业发展道路都有清醒的认识，而且雄心勃勃。任何职位晋升制度不明朗的情况都有可能对员工激励效果产生重大的负面影响。因此，晋升机制和薪酬分配机制一样，也是人力资本价值链的重要组成部分。

会计师事务所在晋升机制设计与管理上坚持公平、公正和公开的原则，遵循既定的晋升评估程序，对每位员工的专业能力、项目经验及工作表现等进行综合评估，为评估结果合格的员工提供晋升机会。

员工心里都有一杆秤，会衡量公司的每一个决定是否都是公平的。一般来说，衡量程序公正的因素有三个。第一个因素是员工认为他们在决策过程中的话语权有多少，即他们的意见和想法是否得到了足够重视。第二个因素是员工对决策的制定及执行的看法，比如决策的制定和执行是否始终一致？决策的制定是否基于准确的信息？如果出现错误，是否能及时改正？决策者的个人主观性影响是否降到最低？是否提前告知员工？决策过程是否公开透明？第三个因素是公司的管理层如何表现，即他们会解释做此决策的原因吗？他们会尊重员工吗？会积极聆听员工的心声并设身处地地为员工着想吗？

值得注意的一点是，程序公正和结果公正是有区别的。程序公正并不能确保员工总是获得他们期待的结果，但能让员工有机会表达自己的心声。举个例子，一名员工晋升失败，如果他认为晋升成功的候选人确实够资格，如果他的上级能坦诚地告诉他如何更好地为下次晋升做准备，那么他的工作积极性就会更高，也会更好地融入团队。相反，如果他认为晋升成功的候选人是走后门、靠关系，或者他没有获得上级的开导与帮助，那么他的积极性以及与同事的相处就会受影响。

在制定人才政策上，许多管理人员首先想到的是用钱解决问题。但殊不知，在会计师事务所只要合伙人始终坚持程序公正，就能减少开支。合伙人问问员工对公司管理的看法，或者向员工解释一下为什么把一个优质项目分配给了他的同事，做这些事情不需要花费多少成本，但能大幅提升员工的满意度。

大多数会计师事务所目前所面临的一个现实困境是晋升为合伙人的机会越来越少，这种不确定性在中高层的员工晋升问题上表现得日益突出。为应对这一挑战，会计师事务所除尽力开发业务为员工创造和提供晋升机会之外，还更加注重提高员工的可雇用能力，帮助员工做好职业规划，以便他们在离开后自身的价值也可以得到实现。

离开会计师事务所到商业单位工作是许多专业人员的职业选择，因为经过在会计师事务所的培训和工作锻炼后，员工成为市场上非常抢手的人才资源，而且他们通常能够在下一个外部工作岗位上获得更加丰厚的薪水。在员工准备离职时，我对他们的辅导是，外出找工作必须看到3年后自己的价值，要自信地与未来的雇主沟通，体现他们因受益于会计师事务所对人力资本的投资和开发而体现出的价值。如果继续留下，那他们3年后就能从经理升为高级经理，能够在职业阶梯上更进一步。因此，在新公司，他们也要寻找这条晋升通道，而且要与新雇主坦诚讨论相匹配的薪酬安排和对晋升的期许，不要低估了自己的潜能。

人力资本管理的挑战和对策

会计师事务所在人力资本管理方面面临的最大挑战是较高的人才流失率。人才的流失意味着事务所失去了对人力资本的投资收益，而为补充新的人力资本事务所还要花费招聘开支，并且还可能带来试错成本。所以，会计师事务所重视培养在其内部成长的人才，降低人才流失率。

会计师事务所面临较高人才流失率的主要原因如下：

（1）工作量大，工作时间要配合客户的需求，在时间安排上以客户的要求为主，掌握自己日程的自主性和灵活性低，员工很难保持生活与工作之间的平衡。

（2）各级师徒关系不融洽，员工的工作成绩在团队中未得到足够的重视和认可。在实践中，对专业人才的大多数激励都是通过专业人才与他的直接上司之间的互动来完成的。在会计师事务所，员工都很珍视与他们上司的关系，当他们没有获得上司的足够指导或者无法与上级建立并维护良好的工作关系时，他们就有可能选择离开。

（3）升职及个人发展空间有限。初级员工和高级员工的工作重复性高，他们不愿意长时间等待下一个级别的有技术含量的工作机会，早些离开比留下对他们来说看上去更容易获得学习和发展的机会。

（4）事务所认可与奖励未达预期。事务所对员工的付出认可不足，合伙人高高在上。初级员工与高级员工无法获得与其工作量及对事务所贡献相匹配的奖励，而且员工福利不多，缺乏物质奖励措施。有时，他们不被重视，特别是事务所的高级员工，他们是项目开展的中坚力量，但可能很少得到合伙人的关注和辅导。

为实现人力资本的保值和增值，会计师事务所必须认清形势，改变做法，加强沟通，留住人才。如今，80后和90后已经成为事务所的主力军，他们强调在工作中寻求满足感和成就感，并且勇于表达自己对个人事业和事务所的期望。他们更加了解和关注世界上发生的一切，善于利用新技术来帮助自己更加灵活地工作和生活。在互联网科技发展日新月异、金融服务业创新节节推进的社会环境下，互联网企业和金融企业对专业人才的吸引力相当大，因为无论是从经济报酬上还是从职位晋升上，这些岗位都不需要他们花费10多年才能到达下一个较满意的职业台阶。

针对上述人才流失的原因，在对80后、90后人才进行管理的过程中，会计师事务所可参考以下措施来提高留住人才的能力：

（1）认同80后、90后期望拥有转换职业发展方向的选择自由这一想法和态度，而且不希望他们只有通过离开公司才能实现自己转型发展的想法，为他们提供在公司内部转型发展的不同机会。消除公司内转型发展和调换岗位的各种障碍，专门制定人力资本发展相关政策，当员工在公司工作到一定年限后，公司主动为他们提供尝试不同职业发展选择的机会。

（2）努力提升员工在工作和生活之间安排的灵活性，确保员工即使在最繁忙的工作期间也能拥有可自由支配的个人时间。同时，鼓励项目组成员采取包括远程工作等在内的有效工作方式。

（3）建立有效的奖励机制，并定期按贡献大小对员工进行表彰和奖励，对员工的优异表现和发展潜力予以认可。除经济或物质上的奖励之外，会计师事务所要更注重提供能让他们的职业发展长期受益的奖励，比如为员工提供海外工作和学习的机会。对于优秀员工，提供机会让他们去会计师事务所国际网络在美国、英国等发达国家的成员所参加领导力培训课程。派遣有发展潜力的员工到行业主管和监管机构中进行短期工作，如借调有潜力的员工至财政部、证监会、银监会、国资委监事会等行业主管及监管机构工作。

（4）推出“与领导层对话”等活动，让所有员工都能积极参与公司管理，更好地了解公司在做什么和为什么要这样做，让员工能有机会和渠道就公司的发展表达心声。鼓励职业发展导师投入时间和精力来倾听被辅导者的心声，鼓励员工在工作中发挥最佳状态，维系上级与下属、企业与员工之间的情感纽带。

许多会计师事务所还通过建立“校友”网络建设“校友”之间相互合作、相互照应的文化，为公司的人才创造发展机会，实现人力资本的增值；即使有的优秀员工离开会计师事务所一段时间，但如果他们在新的工作单位找不到符合自己发展的环境，他们重返会计师事务所也会受到欢迎。从这个角度看，会计师事务所是一家名副其实的会计师人才培养的大学。

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注册会计师行业是知识密集型行业，这个行业最重要的资产是人才，因此，会计师事务所能否保持竞争优势的关键在于能否最大限度地集聚和培养最优秀的人才，并利用这些人才的专业知识和创造力不间断地为客户提供高质量的专业服务。在知识经济社会，能否集聚最优秀的人才，不再是简单地取决于薪酬的吸引力，而是能否对人力资本价值链上的各个环节进行最有效的管理。

传统的人事管理部门强调的主要是参与事务性管理，在企业中的地位较低，其目的是做好人力资源的后勤保障工作，为提高企业劳动生产率服务。人力资源管理比人事管理更具系统性和战略性，它主要着眼于企业的长远发展，将人才视为重要的资源，注重员工的技能开发，为企业创造价值。而人力资本管理与前两者的主要区别是视员工为投资者，综合考虑企业利益和员工利益，形成利益共同体，达到企业和员工共赢的结果。

在实践中，要实现员工和会计师事务所的双赢，做好人力资本管理工作必须遵循以下3个简单原则：

•选贤纳才，择优录取。

•从选拔人才到绩效评估，始终坚持程序公正。

•尽一切努力激励员工的主动性和积极性。

以上3个原则是激发人力资本活力与潜能的基础，也是会计师事务所想要获得成功的最大保障。

◎案例：年轻人不愿意等12年才当合伙人怎么办

专业顾问的成长，通常需要经历5个阶段：1~3年开始做学徒工，4~6年是高级学徒工，6~9年晋升为经理，10~12年担当高级经理，12年以上就可以成为合伙人。

一、专业人士如何显示自己的“差异化优势”

成长过程中，在还没有完全准备好的情况下，专业顾问要怎么赢得客户的信任、帮助客户解决问题？现实中，我们永远不可能完全准备好，也不可能帮客户解决所有问题。作为一名专业顾问，面对客户的问题，如果能和客户平等而自信地交流，给他带去新的思想和视野，那么就是在帮他解决问题。所以不要纠结于什么是最好的解决方案，重要的是，你有没有在解决问题的过程中帮助客户不断提升、不断学习。如果做到了，那么你就已经成为一名值得信赖的专业顾问。对于专业顾问来说，没有什么比当你的客户遇到问题，第一个想到你这一事实和感觉更加重要。为此，我们要好好努力和准备。

专业顾问需要有打通“政、学、商”这三界的能力。政学商这三界在国外是相对独立和分离的，在国内专业人士的优势是将这三界打通。政是说你要了解政策，学代表你的专业研究能力，商是你能带来的利益。在政面前你就要做好学和商，在学面前你就要做好政和商，在商面前你就要做好学和政。能建立起三者的关系，就是你在问题解决方面的差异化优势。

服务年限、专业职能、行业专门化和工作地域是专业顾问成长的过程中最被关心和拿捏的4个因素，其中专业职能和行业专门化是最为重要的两个条件。作为专业顾问，一定要不断强化自己的专业能力和行业属性。同样是审计专业，面对一个IT（互联网技术）公司和一个制药厂，专业人士要解决的问题就完全不一样。行业专门化是专业顾问成功的必要条件。有的专业顾问选择通用顾问领域（general consulting），无可厚非，这也是一种专门化，市场有需要。

二、晋升合伙人需要考量的3项技能是什么

当然，解决问题只是专业顾问的基础角色。在成长为合伙人后，专业顾问还要承担管理者和股东两个角色。管理者是说专业人士不再只是简单的提供专业意见，他还要管理项目和客户关系，股东则意味着他同时也成为公司的拥有者，享有经济利益的分配权。但要认识到，专业服务公司的股东，是典型的事业合伙人，他们虽然拥有公司的股票，但这种拥有、这种所有权只是暂时的，一旦退休，合伙人的股票不能带走，不能传给自己的后代，没有了专业顾问的“民工”角色作为基础，股东的权利也不复存在。这些股票留给了谁？留给了下一代优秀的专业顾问，他们通过自己的努力进入了合伙人的序列。这样一代一代的传承，就是专业服务公司合伙制度的真谛。

是不是只有技术能力强，帮客户解决问题才能成为合伙人？事实上，技术（technical）、销售（sales）、管理（people）能力是我们常见的合伙人所具有的3个特征。我认为3个特征都具备的人是几乎不存在的。专业能力强、客户服务能力好，但臭脾气的合伙人不在少数；对团队很和蔼，能够带来项目，但技术一般的合伙人也同样存在；也有些合伙人技术好、人缘好，但他们就是不会“做生意”。在专业服务公司，只要具备上述技能其中之二就可以成为合伙人，即使不具备技术、销售和管理中的某一项能力，但通过“合伙”、通过团队之间的精诚合作与合理搭配，便能够帮助客户解决问题，为合伙企业共同创造更大价值。

三、年轻人不愿意等12年才当合伙人怎么办

专业服务公司的职业晋升和发展机制，对于年轻人来说虽然是一种成长的指引，但现在愿意完完整整地走完这12年的人却越来越少。互联网时代的冲击、事务所工作内容的枯燥、新生代更加强调工作生活平衡的价值观，让年轻人在成长过程中面临更多的诱惑。即使在我成长的时代，专业发展和晋升过程中也会面临各种迷惑。成为专业人士后是否还要继续走专业服务这条路？成为经理后我要什么时候升合伙人？这些都是我当时感到困惑的问题。

而在当下，该如何辅导年轻人做好准备，让他们更好、更稳健地成长起来？一方面我会鼓励他们在事务所的晋升和发展机制下，从基层快速地成长为中层管理者，再成为高层管理者，要知道在哪些节点上快速突破自己，走上更高岗位。但同时，要认同年轻人自己的追求。因为专业服务本质上是服务企业和企业家的，专业顾问的工作和企业家的工作在一定程度上是对立互补的。企业家去打仗，专业顾问在打扫战场。所以我也常常会鼓励年轻人，如果看到自己的企业家精神，那他们要勇敢地去追寻自己的内心，加入企业家的队伍。

毫无疑问，专业服务公司也要在年轻人成长的过程中为他们提供更加丰富的工作内容和有一定吸引力的薪酬，帮他们做好职业发展的支持工作。如果员工在成长的过程中没能坚持下来，中途离开了，专业服务公司拦也拦不住，让他们去外面看一看、闯一闯吧。但同时，专业服务公司也非常欢迎专业顾问离开之后再回归。这和过去的单行线交通规则不一样，现在的专业顾问离开专业服务公司后，再回归的路径仍然是畅通的。

社会对专业服务公司要有更高的支持度，鼓励年轻人成长为专业人士，因为专业人士和专业服务公司的水平比较多地代表了一个国家的经济发展水平和质量。专业服务公司的贡献不仅是帮助企业解决问题，引领和推动各行各业的发展，它们对社会的另外一个重要贡献是培养人才，专业服务公司是另一类的教育机构。

年轻人按照走向合伙人的路径去成长是很好的选择，我相信，合伙人的岗位是值得努力和奋斗的。专业服务公司也为年轻人提供了一个比较安全的工作环境。这里讲的安全是有道德底线，把守手艺人的尊严和面子的坚持。我们从事的专业工作能够帮助企业解决问题，但从更大的层面来讲，我们推动了经济的高效发展，为社会贡献了专业价值。但同时，年轻人也要时刻问问自己的内心，永远不要忘记自己内心的企业家精神。