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第十八章 合伙企业的管理层级、权力架构和协作运营
未知
第十八章 合伙企业的管理层级、权力架构和协作运营
在会计师事务所，员工晋升为合伙人之后，头衔都是“合伙人”，级别看起来都一样，在事务所工作的同事也都叫自己支持的合伙人为“老板”，所以，会计师事务所有很多“老板”。对于这一点，不少人心存疑问，因为大家并不清楚为什么一家公司会有这么多位“老板”，他们执行权力的基础又是什么。
要回答这个问题，就是要寻找“合伙人”的定义。
我认为，从管理层级和权力架构的维度来看，关于“合伙人”的最贴切的定义是，合伙人是“一个独立自主的决策单位”（a partner is an autonomous decision making unit）。正因为每位合伙人都是一个独立自主的决策单位，有权力和责任处理相关事务，所以他们都是老板。这是对会计师事务所合伙人的角色、企业的权力架构以及文化进行研究后得出的定义，有其广泛的适用性。
当然，要把事务所经营好、管理好，合伙人的团队不可以各自为政、一盘散沙、人人都是个体户，而是要在合伙企业嵌入一个有序的管理层级，形成合伙人之间的协力。那么，这个管理层级又是什么？
通过两个管理层级，即“业务、功能和地区主管合伙人”以及“客户关系主管合伙人”，会计师事务所可以把个体经营变为合伙经营，把“搭伙吃饭”变为“共灶吃饭”。
业务、功能和地区交叉管理的矩阵架构
知识型公司通常采取矩阵式管理架构，以发挥员工和业务部门的主观能动性及创造力。会计师事务所通常采用以客户为中心、业务条线管理（line of services）为纵轴，以及市场功能管理和区域管理为横轴的交叉组织管理模式。这种管理模式以客户为中心，围绕客户寻求产品、行业及地域之间的最佳资源配置，目标是为不同区域、不同行业的客户提供最高质量的专业服务。
这种矩阵式管理既强调垂直领导关系，又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。一般而言，分支机构中每一个业务条线的负责人在重要业务或管理问题上都必须与其业务主管直接沟通、及时汇报、听取指示，同时也要向区域负责人和担负市场功能管理职责的主管合伙人汇报工作，从而形成纵横之间的紧密结合，以增强团队的合力。
客户常常会提出涉及不同业务条线的产品或服务需求。这就要求会计师事务所根据客户需要，抽调不同业务条线的专业人士组成服务团队为客户服务。这种团队作用的发挥，一般也是通过纵横交叉的管理模式来实现的。它既打破了条线与条线之间的阻隔，又加强了各部门之间的协作配合，还在不增加机构和人员编制的前提下将不同部门的专业人士汇聚在一起，为客户解决复杂的商业难题。
会计师事务所主要经营两类业务：一类是受严格监管的审计业务，这是本书论述的重点；另一类是不受监管的业务，如咨询和税务业务。为了有效地管理这两类业务，降低监管成本，会计师事务所会设立不同的法人单位承接不同类型的业务。所以，会计师事务所会通过集团式的管理方式对其业务进行管理。但在传统上，会计师事务所并不吸收外部资本，而是强调由专业人员组成的合伙人的自主管理。因此，其合伙经营通常也有两个层次上的合伙安排：第一个是受监管业务的合伙安排，即狭义上的会计师事务所的合伙人安排；第二个是集团业务的合伙安排。在这一章节中论述的管理架构和权力分配指的是会计师事务所集团业务的合伙企业管理架构和权力分配。
会计师事务所集团业务的矩阵式管理要成功主要依赖两个方面：一是强有力的合伙企业领导力；二是和谐合作、以客户服务为中心的企业文化。合伙企业的领导力是由首席合伙人来定义的，他是合伙企业的一把手，通常由全体合伙人民主选举产生。首席合伙人组建并领导合伙企业的管理委员会，同时还担任管理委员会的主席，因此他也被称为主席。
管理委员会是会计师事务所集团业务的核心决策层，其成员一般包括审计、税务和咨询三大业务条线的主管合伙人。这三大业务条线的利润表组成了合伙企业的利润表，它们的主管合伙人因为要直接对利润表负责而成为集团业务的主要领导合伙人。另外，协助主席执行集团业务内部管理的功能管理合伙人，也是管理委员会的成员，这包括客户市场主管合伙人、运营主管合伙人、财务主管合伙人、人力资源主管合伙人、质量及风险控制主管合伙人。他们从各个不同的功能维度参与对会计师事务所集团业务的整体决策和管理，体现“民主集中制”的管理方式。
合伙企业的管理委员会与监督委员会是有区别的。在合伙人人数超过一定规模后，设立监督委员会是会计师事务所一项重要的公司治理安排。在大中型合伙企业中，合伙人至少有两项选举权：一是选举一把手，即首席合伙人；二是选举能代表合伙人利益的监督委员会成员。首席合伙人的职责是带领全体合伙人实施企业战略，为保障全体合伙人的利益及谋求合伙企业的长远发展而奋斗。监督委员会的职责是对首席合伙人和他领导的管理委员会进行监督，实现权力制衡，避免首席合伙人权力过于集中和以权谋私行为的发生。
和一般企业不同，在合伙制企业中，除了首席合伙人拥有权威外，很难说谁在领导谁，而是努力在“和为贵”、“任人唯贤”和“尊师重道”的企业文化下构建一个有序、扁平的矩阵式管理架构，为客户提供高质量的服务。在矩阵式的管理架构下，行政地位、管理职权会有很多界限不明的交叉地带，具有复杂性，这与传统的直线型管理架构不同。因此，如何提升矩阵式管理架构的有效性和经营业绩是合伙企业管理面临的挑战。
除了需要强有力的首席合伙人的领导外，合伙企业成功最重要的法宝是建设和谐、合作的合伙人文化，把企业战略和合伙人文化建设有机地结合起来，实现二者的融合。企业战略是合伙企业要做什么，合伙人文化是在没有外人看见的时候合伙人在做什么。当合伙人自觉成为合伙企业文化及精神的践行者时，他们就为以客户为中心的矩阵式的管理架构注入了活力。
会计师事务所集团业务管理势必涉及地区管理这一维度，但会计师事务所集团业务的地区管理层级这一维度并不是靠分所管理来实现的。例如，通过加强会计师事务所分所的管理，来提升会计师事务所整体质量控制水平的做法基本是个误区。会计师事务所以地区划分来设立分所，纯属是出于工商税务和注册会计师行业管理的需要，在法律责任上没有实际意义。会计师事务所作为合伙企业的法律责任首先是合伙人层面上的，需要合伙人个人承担；其次是合伙企业层面上的，需要合伙企业的全部合伙人共同承担。这种合伙企业承担法律责任的方式不会因为设立分所而被切断。
“四大”国际网络会计师事务所在中国的分所大部分是由在中国的总所来发展的。当有足够的业务需要时，“四大”的管理层会决定到外地去开设办公室（office），而不是分所（branch）。这里的办公室是一个综合性的概念，是为客户服务提供一个物理的场所。因为中国的审计执业执照和工商营业执照都是以地区为管辖单位的，所以“分所”的概念就出现了。但如上所述，分所只是在名义上承担法律责任，实质上的法律责任是由合伙人个人或者由全体合伙人集体承担的。
有些大型会计师事务所国内的业务网络起初是以地区经营为出发点创建的。这些规模较大的事务所通过合并发展其他事务所为其下属业务单位，这种安排实质上是原本独立的法人单位和管理单位加盟至一个品牌下，这与“四大”在国际上发展成员所相似，但因为是在一个国家的法律框架下运行，加盟的事务所转为“分所”，其地区经营权不变，因此，这种制度安排下的总分所的关系比较松散，属于网络合作关系。有的会计师事务所可能还没有要求全体合伙人签署合伙企业统一管理框架下的合伙人协议。它们的合伙人甚至不共用一本账，这样的经营模式可以说是比较独立自主的、共用一个品牌的“地区网络”联营会计师事务所。而加强总分所的管理实质上是要彻底打破地域的网络壁垒，实现一个合伙企业管理的框架，考核合伙人的经营绩效，而不是执行类似于湖南分所向上海总所或北京总所上缴管理费的合伙企业网络管理安排。
有一些会计师事务所在发展中还存在另外一个不可忽视的问题，即业务部的组织架构问题。这些业务部既是成本中心，又是利润中心，业务部承揽的客户就是业务部的资产。业务部员工和合伙人以完成业务量确定相应的分成报酬，合伙人的利益和员工的利益与他们服务的客户带来的利润挂钩，其结果是在会计师事务所内形成一个个割据的小山头。这种经营和分配体制造成了会计师事务所的业务部对客户的依赖，以致这些业务部主管合伙人对客户唯命是从，这不仅影响了他们保持独立性，而且促使他们变得更加商业化，放弃坚持审计质量和职业道德。这些也都是类似这样的会计师事务所常常发生审计失败案例的主要原因。
会计师事务所在一个国家或地区内的管理架构中，区域性的管理层级是居于第二位的，甚至可以说是居于第三位的，排在“行业管理汇报路径”之后，在矩阵式的管理架构中体现为“虚线型”的报告路径。
在中国，“四大”会计师事务所集团业务管理在地区上包括我国的香港市场。在这一点上，有眼光的行业领导会看到，随着中国内地审计市场的发展成熟，内地和香港审计市场的融合及事务所的紧密合作和经济共享，将是我国会计师事务所“走出去”的最好准备，而矩阵式管理是会计师事务所拓宽业务领域和扩展地区范围的集团化经营的架构支撑。
无冕之王：客户关系主管合伙人
会计师事务所的管理架构能保持商业活力的另外一个秘诀是：客户是最重要的“领导”，即以客户为中心。只要客户有需求，需要各条线或区域的合伙人为其服务，矩阵式管理架构的活力就必须完全被调动起来。
这就引申出合伙人管理权力架构中外人看不见的另外一个重心，即在会计师事务所里最有权力的另一类合伙人——客户关系主管合伙人，他们是为服务客户而调动矩阵式管理架构活力的负责人，在事务所中非常受人尊重。他们的收入与业务、功能和地区主管合伙人的收入相当，有时甚至会超过后者。因此，有不少合伙人的发展目标是做客户关系主管合伙人，而不是做业务、功能和地区主管合伙人。
我在本书中多次强调“国际会计师事务所”这个概念是根本不存在的，所谓的“国际会计师事务所”，它其实只是各个不同的国家和地区经营的本土事务所共同加入的一个国际网络或联盟。事实上，这个网络就像是由各成员机构组成的“联合国”，它们按照各自的经济利益自主运行。但是，会计师事务所的很多客户都是跨国经营、全球控制的大型企业，这些客户认为全世界的会计师事务所的成员机构都共同使用一个品牌，当他们在任何一个国家或地区有业务发展需求时，不同国家或地区所在地的成员机构都应该提供无缝衔接和水平一致的高质量服务。事实上，在会计师事务所国际网络的发展初期，各网络成员所“各自为政”“以自身利益为中心”的情况常常存在，会计师事务所无法满足客户“走出去”的要求。为了能够突破不同国家或地区的成员所或同一国家同一个地区内的、同一个成员所内各业务条线“各自为政”的限制，管理和协调好每家成员机构与客户的关系，满足跨国企业客户业务发展的需求，一些会计师事务所以重要客户为对象，创设了“客户关系主管合伙人”这一职位，为每一个重要客户都配设一名客户关系主管合伙人。
客户关系主管合伙人的核心职责是在服务这些重要客户时，整体管理会计师事务所各家成员机构及不同业务条线与客户的关系。虽然管理与维护客户关系是客户关系主管合伙人的核心任务，但更重要的是，他们需要挖掘会计师事务所内部的各种资源来完成客户服务工作，为客户提供最高质量的解决方案。对于具体的专业服务项目工作的执行和落实，客户关系主管合伙人与项目主管合伙人紧密合作、互相沟通，由项目主管合伙人负责监督项目经理团队和项目专家团队为客户提供服务的过程并交付成果。做一名称职的客户关系主管合伙人，关键是要能敏锐地预判客户的专业服务需求，仔细留意和摸清楚客户的“痛点”。
客户关系主管合伙人的职业发展目标是成为值得客户最高领导层信赖的商业顾问。一名成功的客户关系主管合伙人要具备对不确定性的包容能力、领袖气质、不断提升自我的内在动力、卓越的合作能力，以及对不同企业文化的适应能力。他喜欢与人交流，虽然看上去是在搞客户关系，但事实上他身上就像装了雷达一样能敏锐地发现客户与客户之间的细微差别，能用会计师事务所的服务能力和专业前沿知识赢取客户的信任，让客户的决策者主动说：“你明天派个团队过来看看我们遇到的问题吧。”
客户关系主管合伙人在睡梦中可能都在想如何帮助客户的总裁解决令他们困扰的问题。他们通常会换位思考：如果我是客户的总裁或财务总监，我需要解决哪些问题才能提高企业的运行效率，才能为股东多创造价值？事实上，他们可被称为客户的影子总裁或影子财务总监，他们彻底地把客户的业务问题当成自己的业务问题，并以解决这些问题为己任。
为服务好重要客户，一些会计师事务所还针对客户关系主管合伙人这一独具特色的职位，开设了专门的培训课程，以选拔和培养未来的客户关系主管合伙人。这不是一个简单的培训项目，而是一段通过为候选合伙人个人量身定制职业规划和配备优秀导师指点迷津来实现职业发展目标的旅程。该项目的学员是会计师事务所全球网络中各地区负责人推荐的在未来数年内有潜力成长为客户关系主管合伙人的合伙人。
对客户关系主管合伙人的培养分为三个步骤。第一个步骤是制定个人职业发展规划，具体说明将如何积累能向市场及客户证明个人实力的专业经验。发展规划既包括短期发展目标，又包括长期发展目标，而且个人发展目标应该与会计师事务所的企业战略保持统一。在职业规划中，学员需明确未来应具体落实哪些职责，尤其是对未来一年工作内容的规划越详尽越好。
第二个步骤是为学员指派一位在职的客户关系主管合伙人或其他元老级的合伙人作为导师，负责协助其落实职业发展规划。导师的目标是培养出“青出于蓝而胜于蓝”的徒弟。为了实现这个目标，导师会引导学员将已经建立起来的客户关系推动至一个超出预期的高度。导师还会激发学员跳出自己的舒适区，观察学员带领团队时的表现，及时给出反馈意见，进而提升学员组建一支优秀的客户服务团队的能力。同时他也会把他手头的棘手问题丢给学员，让学员提供解决方案。另外，导师还会和学员探讨一些触及灵魂深处的话题，帮助学员树立更高境界的价值观。
第三个步骤是学员每年都要进行自我考核，总结自己完成了哪些目标，以及还有哪些目标尚未完成，反思自己在哪些方面做得很到位、哪些方面做得不够到位，然后明确下一步的发展方向，并相应地对个人职业规划进行更新。
我曾在哈佛商学院参加过“专业服务公司管理”的课程。在这门课程中，哈佛商学院的教授使用了一家会计师事务所合伙人麦尔斯·埃佛森的成长经历作为案例。麦尔斯·埃佛森的职业成长道路几经坎坷，他的经历被当作案例写入了哈佛商学院的教材。用一名专业人士的个人成长经历作为哈佛案例，这样的情况并不多见。在这个案例的教学总结中，哈佛大学的教授说道：“会计师事务所作为专业服务公司，其成功秘籍主要有两条：一是实现行业专门化；二是培养客户关系主管合伙人。”
在哈佛课程结束时，班上的两位同学分享了他们对“客户关系主管合伙人”角色的理解。詹姆斯·亨利（James Henry）说：“最好的全球客户关系主管合伙人是把客户关系当作一份事业来经营，而他服务的客户也把他看作是内部智囊团的一名成员。作为协助客户解决所有商业问题的统筹者，客户关系主管合伙人要深入了解客户的各项需求、业务发展战略及所面临的挑战，然后组建并带领团队全身心地为客户创造价值。”
约翰·康特罗（John Gontero）分享说：“客户关系管理工作的很多方面都已经发生了变化。20世纪70～80年代，客户关系主管合伙人只需要懂得如何优雅地使用刀叉，知道什么样的酒应该搭配什么样的食物，能在网球场上露两手就可以了。但是在今天，他们要懂得艰深的行业问题，要有能力与客户的首席执行官、首席财务官、合规总监等融洽地开展沟通，而只靠优雅的‘王子形象’已经不能胜任这个角色了。”
埃佛森曾担任花旗银行的客户关系主管合伙人，有一年夏天，他带着家人到香港旅行。在香港旅行期间，他专程到花旗银行旺角分行前拍照留念，因为他知道花旗银行旺角分行是花旗银行在全世界零售银行业务最繁忙的网点。客户关系主管合伙人就是这样在梦里也想着客户、想着为客户做好服务的专业人士。“关系”这个在中文字面上有多种解释的词，在现在的职场和商业环境中可能带有点负面含义，但在会计师事务所中，客户关系主管合伙人是份凭真本事的工作，他是联结会计师事务所和客户的纽带。
合伙人协作的重要性
寻找提升会计师事务所实力的路径并不是一件复杂的事情。我总结出4个管理象限和1个中心，作为讨论的框架。这4个管理象限（见图18.1）呈现的也是会计师事务所最重要的4项资产，要提升会计师事务所的实力，必须经营好这4项资产。但最重要和最困难的是提升合伙人之间的协作能力。
图18.1 会计师事务所管理的4个象限
1.专业服务能力
强大的专业服务能力是会计师事务所的根基。每个客户的问题都是独一无二的，会计师事务所必须准确把握客户的具体需求，并根据客户的需求提供相应的服务。但专业服务的基本功是一样的，打铁还需自身硬，因此，会计师事务所首先要提升自身实力，要洞悉自身服务能力中的不足，创建接受客户反馈的认知循环，不断提升自己的专业服务实力，提升服务质量。
数据分析和大数据技术的应用已经在很多行业中兴起，审计和咨询行业也不例外，未来它将持续影响专业人员的工作及他们创造的价值。很多简单的工作已经基本实现自动化，专业服务公司需要思考：未来如何利用科技的力量来持续提升服务实力和服务效率。这包括增加会计师事务所的“资产”服务能力，例如会计师事务所创造的“财务机器人”。
专业服务产品之间的内容界限将逐渐模糊，这会带来全新的商业机遇。专业服务产品之间将相互融合（例如法务与管理咨询），那些抢先提供跨领域解决方案的机构未来将分得最大份额的蛋糕。未来的发展态势依然是各个专业细分领域的专业人员协同并进，相辅相成，这不仅仅是后面会提到的“竖筒”之间的协作问题，它也包括内容的融合和创新。
2.协作能力和企业文化
如今，专业服务公司面临挑战。在全球化过程中，各类企业都在技术、合规、经济和经营环境领域不断遭遇复杂问题。起初，为适应客户不断变化的需求，大多数顶尖专业服务公司创建或细分业务部门，鼓励合伙人在业务方面更加专门化。结果，专业服务公司在业务团队分工越来越细的同时，这些公司掌握的专业知识和技能也逐渐被分散，单个团队难以应对客户的综合化需求。因此，为满足客户的复杂需求，专业服务公司必须加强内部跨专业协作。协作是会计师事务所的一项综合服务能力，协作能力也是公司文化的具体体现。
现在大多数的会计师事务所已调整战略，力图找到可以更完备、更高效解决客户复杂难题的方案，以此增强自身的市场竞争力。只有依靠跨领域团队协作，才能满足客户的复杂需求。创造价值能力最强的公司往往更专注于整合已有业务，而非扩展业务范围。我们强调内部协作是要让合伙人明白，他们对跨专业协作的投入是公司整体战略的一部分，会得到公司管理层的全力支持。在各业务团队领导者参与制定客户服务整体战略时，要相应地为各自团队的合伙人明确必须合作的专业服务目标。客户服务主管合伙人负责推动各个项目合伙人的合作在客户层面顺利实施。
一旦跨专业协作明确成为公司战略，用于提升合作水平的时间花费与精力投入将不再被视为一种成本，而是为保持或增强竞争力而进行的必要投资。这些公司知道，如果能更好地满足客户最复杂的需求，它们将得到含金量最高的委托，长久地赢得客户的忠诚，把对手留在附加值低、竞争残酷的市场。
会计师事务所领导者要建立一系列机制，促使合伙人了解彼此的专长，从而发现和互相推荐跨领域合作机会，并借此评判合伙人的综合业务能力和协作能力。例如，业务团队每月可举办工作坊，邀请相关专家来介绍市场机会较多的业务领域。有些公司建立了内部沟通平台，用于交流客户情报、寻找内容专家，以及答疑解惑。即便只是在内部简报上报道成功合作案例这样低技术含量的方式，也能让员工了解本公司同事如何进行跨专业项目合作。事实胜于雄辩，成功案例是培养互信的有力方式。还可在全公司范围内开展人才培养项目，明确将团队协作能力设为晋升的必要条件，这将提升员工对彼此能力的信任。
3.客户
客户是专业服务公司最重要的资产，他们不仅仅是服务的对象，也定义着专业服务公司的品牌。企业聘用会计师事务所为它们的审计师，这是一种互相背书的信任关系——客户期待审计师能够提供有价值的专业服务，把一年的经营和交易记录、年底的财务报表打开，由会计师进行检查；会计师事务所接受客户，也是处处在向市场说明，它们对企业的会计报表发表了无保留意见的审计报告。
另外，会计师事务所是专业会计师成长的学习场所，但其真实的学习现场是客户。良好的客户组合，也是会计师个人成长简历的落脚点。高质量的客户组合是会计师事务所吸引大学毕业生加入自己的一张名片。
会计师事务所对客户是要做出战略性的选择的。专业服务公司必须重视它们选择的每一个客户，这不仅仅有益于积累应对不同状况客户的经验，更重要的是它建立并传承会计师事务所的良好口碑和声誉。
4.品牌
专业服务公司的企业品牌是“以企业名称为载体，对内外部做出的关于企业与众不同的文化、愿景和用户体验等差异化价值的承诺”，是企业最重要的战略资产之一。从品牌的完整定义上来说，任何品牌必须具有其相应的内涵（如核心价值、品牌承诺、品牌个性等），因此仅有形式而没有明确内涵的商号不能算真正意义上的品牌。专业服务公司在市场上的宣传需要明确其品牌内涵。
会计师事务所品牌的建立不是一朝一夕的事情，需要全体合伙人和员工共同维护和经营。品牌是个长期形成的资产。只有品牌的内涵能够令其在客户心目中和其他竞争对手有所区别，会计师事务所的优势才能在市场竞争中得以体现，获得更高的经济回报。
总结来说，专业服务能力和协作能力及企业文化共同构成了一家会计师事务所的内部实力，是会计师事务所赖以生存发展的硬实力；客户组合和品牌则是会计师事务所对外宣传和展示外部竞争力的载体，是会计师事务所维持行业地位的软实力。将专业服务提供给客户就是向外输出产品和服务，这是专业服务机构如会计师事务所提供的业务；但将协作能力和企业文化体现在客户服务中，形成自身的品牌的内涵，让客户满意，这是给客户提供一种体验。前者如同你在咖啡店购买了“一杯黑咖啡”，后者如同你购买了“一杯星巴克的黑咖啡”。
在这4项资产中，建设会计师事务所合伙人之间的“协作能力”最为困难，它是合伙企业的管理层级和权力架构得以发挥功能的润滑剂。可以说，会计师事务所合伙人之间没有协作，就没有会计师事务所集体的成功，客户体验也将是不一致的、支离破碎的。
如图18.1所示，专业服务公司的成功核心还是从人出发、以人为本。会计师事务所为客户提供服务，最终还是人与人之间的交流，我们要时时明确这一点。所以，专业服务机构要成功，必须在“人才”和“客户”两个市场都做到领先的地位。从这个角度看，会计师事务所通过提升自己的专业服务能力、合伙人之间的协作能力和品牌影响力，全心全意服务客户，才能同时为“人才”和“客户”创造价值。如同本章开篇中所述，如果没有合伙人之间的协作，合伙人就降格到了“个体户”。