资本的眼睛

未知

第十六章 合伙人后的成长路径

合伙人是做什么的

在会计师事务所，合伙人既是生产者，又是管理者，而他们作为股东的地位是相对次要的。在哈佛学派中，会计师事务所的合伙人被定义为“生产型管理者”（producing manager）。

合伙人在会计师事务所中主要承担3项相互交替的职能。

（1）作为生产者，合伙人主要负责项目的执行、服务客户。“合伙人”这一称谓体现了对其作为生产者的技术能力的肯定。合伙人首先是专业会计师，他们是能够解决客户复杂商业问题以及处理资本市场复杂交易事务的技术专家。他们需要参加客户公司召开的董事会审计委员会，与董事长和首席执行官直接进行沟通，因此，他们是具有较强技术能力、能解决复杂问题的生产者。

（2）会计师事务所的经营也是一盘生意，作为管理者，合伙人要对企业的收益和员工的生计负责。他们要参与企业的管理和决策，并负责制定市场开发策略、财务管理与成本控制策略及企业的运营策略等。除此之外，合伙人还要积极维护和扩大企业的品牌影响力，为公司的业务发展招聘和培养人才。

（3）合伙人还是会计师事务所的在职股东，在任职合伙人期间拥有股权，分享事务所的业绩增长和盈利。合伙人在审计业务中承担无限责任，如果会计师事务所因协同或帮助客户做假账被起诉，那么除合伙人缴纳的公司资本金之外，作为股东的合伙人在必要时还需使用个人财产进行赔偿，以承担无限责任和无限连带责任。不过，会计师事务所合伙人的“股东”身份有其特殊性，即合伙人在退休或离开会计师事务所时，不能保留他的股权或将股权传给自己的孩子，而是把全部的股权无偿退还给事务所，重新分配给从员工中提升的符合资格的新合伙人，代代传承。从这个意义上看，作为股东的合伙人仅仅是他服务的会计师事务所品牌的临时守护者。

什么样的合伙人才算是一个合格的合伙人？回答这个问题可以从考核合伙人绩效（performance）的5个维度的P来观察，它们是：人才（people）、产品（product）、平台（platform）、流程（process）和公司政治（politics）。本书对于合伙人培养人才、通过不断提高产品质量服务客户和投资大众着墨不少，这些都是会计师事务所前台（front office）的衡量要素，现在要讨论的是合伙人支撑会计师事务所长期发展的中后台（middle and back office）的重要因素。从上述5个维度看，注册会计师行业必定是个长久的事业，不能用短期的绩效考核指标来核定。

平台建设包括投资行业专门化、投资思想领导力产品、投资以客户为中心的创新服务模式。比如，在最近5年，我曾共事的几位来自不同业务领域的合伙人认识到中国私募基金客户的发展，他们成立了一个虚拟的私募基金服务团队，从尽职调查、组合公司的审计服务、税务规划等不同领域为客户提供一站式服务。这个虚拟的私募基金服务团队在客户眼中就像是私募基金服务公司，客户得到的是打破部门间壁垒的服务团队的贴心服务。同时这个平台也为员工提供了发展的机会，这个虚拟公司的员工工作满意度在公司内部名列前茅。

流程包括财务流程、人事流程、IT技术流程和行政支持流程等。有的合伙企业是搭伙吃饭，所以合伙人不关心这些中后台的重要流程。但要实现合伙企业的永续发展，理顺这些流程的重要性不言而喻。一个合格的合伙人必须为流程建设和改善做出自己的贡献，要日思夜想地问自己：我走进事务所的大门，这家事务所是我所拥有的，事务所的运作在哪些方面能做得更好？

公司政治在这里不是一个负面词，它是公司文化的代名词。在合伙企业讲政治就是要贯彻合伙企业的和谐文化，要落实为下一代留下一个更强大的事务所的奉献精神，要坚持稳健的专业主义精神。每个合伙人都是事务所发展的政治任务的落实者。合伙人必须对事务所的长远利益负责，而且要把合伙企业的整体利益放在合伙人的个体利益之上。合伙人要自信而不自负，联系他们的纽带是信任和合作。

现在，合伙人的概念也在不是合伙企业的企业管理和治理理念中不断涌现。合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙企业中的合伙人；另一种是管理意义上的，比如事业合伙人。事业合伙人虽然不需要像合伙企业的合伙人那样承担无限连带责任，却在事实上营造出了一种对合伙人彼此、对企业以及对股东有所担当的文化。每位合伙人的行为都会影响其他合伙人的利益。任何舞弊、疏忽、渎职或者碌碌无为都将对全体合伙人的利益造成伤害。因此，事业合伙人不仅关心自己的工作，他们之间还有信赖感，会相互提醒、相互帮忙，是互相救场而不是互相拆台。

万科公司总裁郁亮先生曾这样总结：事业合伙人就是掌握自己的命运，形成背靠背的信任，把事业做大并分享成就。在这一制度下形成的管理团队将是极具战斗力的，因为这群人抱有共同的理念、共同的价值观以及共同的追求，为了一个共同的目标而努力，荣辱与共，利害相依。

如何培养合伙人

在会计师事务所里，新升任的合伙人被归类为当年的毕业生。从这一点可以看出，合伙人在升任合伙人前都被当成学生，在工作岗位上需要不断接受培训和累积实践经验。一名合伙人如果22岁大学毕业，13年后晋升为合伙人，60岁退休，那么在他成为合伙人之后，他还有25年左右的发展时间。在晋升为合伙人后的25年里，这些毕业生在会计师事务所又是如何成长的？

注册会计师升任合伙人后的职业发展大致可以分为4个阶段。

第1～3年为“基础阶段”，亦称“小Par”阶段。在这一阶段，新晋合伙人的发展目标是：再次启程，对自己的职业生涯负责，打好基础，逐步适应合伙人这一新角色，做好合伙人成长和开局之年的工作衔接，成为一名合格的合伙人。而会计师事务所对合伙人的期望是，树立“这家事务所是合伙人自己的事务所”的主人翁意识，并通过丰富自己的专业知识和拓展客户关系成为值得信赖的合伙人。

例如，上市公司的审计报告是资本市场信息披露机制的重要组成部分，与公众利益相关，但涉及的审计风险比较高，必须由有经验的合伙人带着年轻的合伙人来负责签发。依据这一传统做法，上一代合伙人带着新一代合伙人进步，从而使那些新晋合伙人在“小Par”阶段接受辅导，进而获得成长。

第4～10年是“快速成长阶段”，亦称“大爬”阶段。合伙人在这一阶段的发展目标是：全面承担合伙人的职责。会计师事务所对合伙人的期望是，利用事务所为合伙人提供的各种机会，包括服务重大项目的机会和借调等，让合伙人努力做出成绩，在职业通道上迅速地往上“爬”，为合伙企业承担更重要的职责。这里的“爬”也有在报酬上快速增长的意思。在“级级锁定、同步上升”的薪酬分配制度下，合伙人的收入依照其资历被限定在不同的格子里，所以合伙人每年的收入和职位的上升也被称为“爬”格子。

第10～15年为“掌门人”阶段。这一阶段合伙人的发展目标是：承担管理责任，在不断提升自我的同时，引导、鼓励和帮助其他合伙人获得成功。从会计师事务所管理的角度出发，各个业务条线或区域的负责人往往都是由处于“掌门人”阶段的合伙人担任的。

第15年之后为“祖师爷”阶段。合伙人在这一阶段的发展目标是：把自己的经验、见解传授给下一代合伙人，即在公司留下自己的“遗产”。合伙人的终极目标是把一个更强大的会计师事务所留给下一代。

每个合伙人都有初当合伙人的经历，他们的成长都要靠自己去领悟、去体验，但会计师事务所应该安排系统的培训课程和合伙人之间的传帮带及领导合伙人的阶梯培养。会计师事务所应在上述从“小Par”、“大爬”、“掌门人”到“祖师爷”的每个阶段，都为合伙人设计和提供相应的培训计划。

培养合伙人的原则与培养学徒工的原则是一样的，因为从学徒工到合伙人都被视为专业人士。而对专业人士的要求在商业社会是一致的。所有专业人士均需遵循五大要求：拥有全面的领导能力、敏锐的商业头脑、精湛的技术能力、国际视野，并能够与客户建立和维护互信和双赢的合作关系。围绕对专业人士的上述五大要求，会计师事务所应为合伙人设计培训计划、提供发展机会，让合伙人在自己热爱的专业领域，实实在在地有所作为，在留下自己成长足迹的同时，为自己服务的客户和经济体做出专业贡献。

在工作中学习和成长是会计师事务所培养人才的一个基本路径，对合伙人更是如此。因此，合伙人最主要的培训机会还是在服务客户的项目上。做好客户服务对合伙人来说应该是宗教一样的信条。

会计师事务所通常会为合伙人开设了多种培训课程，包括核心课程，客户关系、业务洞察力和全球视野课程，以及领导力课程等内容。合伙人培训的核心课程主要围绕如何进行战略性思考来展开。会计师事务所的经营是一盘特殊的生意，既不能完全以盈利为目的，又不能不以盈利为基础。作为管理者，合伙人要参与事务所的管理和决策，负责制定市场开发策略及企业的运营策略，开发客户需要的产品。这就要求合伙人具备战略性的发展思维和眼光。这些核心课程帮助合伙人探索在决策过程中如何运用战略性的思维想问题，思考哪些手段和方法有助于强化公司的战略发展，用会计师的语言和工具武装合伙人。除此之外，核心课程还包括合伙人应做的基础功课，例如，如何与审计委员会打交道、如何与客户谈判等。

客户关系、业务洞察力和全球视野方面的课程包括维护公司品牌、打造个人品牌、理解全球趋势及其影响等，帮助合伙人与客户进行有意义的对话，为客户带来价值。强化客户关系是通过真诚地服务客户、为客户解决问题来实现的，合伙人要努力使自身的专业能力被客户认可和接受。另外，还应鼓励合伙人勇于表达自己的观点，用思想领导力成为行业领军人才。

在讨论培养下一代合伙人的计划时，我熟识的一位资深合伙人分享了自己的经验。他说，在他的层面，与企业家如李嘉诚、马化腾等会见的时候，很少会讨论具体的会计问题，而是主要关心和讨论经济和社会问题及趋势判断。合伙人要成为“掌门人”，不仅要在会计技术上有基本功，而且更重要的是，要在格局理念和趋势预判方面有自己的看法。

领导力方面的课程包括合伙人如何进行自我管理、如何管理好专业服务公司等。公司的高层管理人员常常面临工作压力大、身心疲惫、没有属于自己和家人的时间等问题。会计师事务所还应考虑开设相关培训课程，帮助合伙人进一步增强心理抗压和调适能力、提高身心素质。

担任合伙人20余年后，合伙人将面临退休问题。退休合伙人是事务所的一笔宝贵财富。会计师事务所通常希望他们在退休后与事务所积极保持联系，关注并支持合伙企业的发展。但更重要的是，会计师事务所有责任让合伙人退休后在财务上有保障，让他们生活得幸福并多做对社会有益的事情。有的会计师事务所在“祖师爷”阶段的培训安排专门设置课程，为临退休合伙人进行退休前的适应性准备培训，帮助他们做好临退休前和退休后的工作及财务规划，使他们能够适应退休生活。

合伙人的领导力分类

按照不同的领导力风格，会计师事务所的合伙人可以划分为事务型领导者（transactional leader）、流程型领导者（process leader）和战略型领导者（strategic leader）3类。

在会计师事务所，有许多合伙人可以说是传统的事务型领导者，他们会全身心地投入客户期望他们承担的合伙人工作中。他们通常擅长带领团队开展各种客户服务项目，与客户发展并维护良好的业务关系。表现卓著的事务型领导者在服务客户及把控项目质量等方面所展现出来的能力首屈一指。他们亲自领导并参与项目工作，直接与客户打交道，发挥了重要的项目领导作用，是深受客户信赖的业务顾问。有些事务型领导者可能会受个人经历或经验所限，没有站在全局和战略的高度上考虑问题，但事务型领导者是事务所需要的基础合伙人人才。简单地说，事务型领导者业务娴熟，能带领团队做好项目、服务好客户，他们是“将才”，能在自己负责的“一亩三分地”里做出不错的成绩，即使遇到再难的专业问题，他们也能独当一面，做到令客户满意。但是，事务型领导者容易看不清大方向，应对系统性风险的能力相对薄弱，可能缺乏为事务所带来持久性改变的影响力。事务型领导者可能适合不太喜欢承担责任的下属，但不适合有创造力的下属，因为他们能为下属提供的发挥空间不大。

流程型领导者是“谋士”，他们主要通过建立和完善重复使用率高且便于传授和掌握的流程体系，以确保事务所中相似的业务活动或客户服务程序可以高效、有序地完成，进而提升事务所的运营效率和客户的满意度。他们做事有条理，逻辑思维强，能抓住重点，执行力强，办事效率高。当新建流程的优越性得到验证后，即便是在流程型领导者离开事务所后，这些流程依然会继续发挥影响力。流程型领导者在建立和完善事务所工作流程方面的积极意义主要在于：第一，对事务型领导者有引导和监督作用，因为各个项目中包含的同类业务活动可以通过相同的流程来完成；第二，流程的完善对事务所的发展具有战略意义，它有助于事务所大幅提升运营效率和客户服务工作的质量。

当流程建立好之后，流程型领导者就不需要亲自参与具体工作了。流程型领导者很让人羡慕，他们的个人生活方式也可以很潇洒，因为他们是时间的主人，可以把所有工作都下放给流程中的各个岗位的职员，而自己则可以执行“闲庭信步式管理法”（management by walking around），做一个“甩手掌柜”。一家专业的会计师事务所想要能够历经百年的发展而仍然保有强大的生命力，其中最重要的一条便是要有很多经过实践检验的工作流程和管理流程，发挥积极作用，来保障客户服务质量和高水平的客户体验。

战略型领导者是“帅才”，要为事务所的发展指方向、定目标。通常，战略型领导者会站在事务所全局的角度说服其他合伙人积极采取新的战略举措，并确保新战略在事务所中得到成功落实。事务所的战略性举措可大可小，既可以在短期内发挥作用，给事务所带来立竿见影的快速成效，也可以对事务所的发展产生长期影响。一般而言，重大的战略性举措会对会计师事务所的发展发挥持久性的影响力，它们可以改变会计师事务所的组织架构、客户服务工作的范围及会计师事务所对大型客户和优秀人才的吸引力。可以说，他们具有大局观、洞察力和鼓动性。但由于战略性领导者的工作效果一般要在三五年之后才能显现出来，所以一开始他们的观点很可能得不到其他合伙人的支持。简单地讲，战略型领导者（合伙人）的优点是领导力强，能把握好大方向，但缺点是强势，与同事的关系容易紧张。

当然，对合伙人领导力的分类并不能绝对化。综合来看，每位合伙人具备的领导力类型都会有多重交叉。一个将才型合伙人也会是一个很好的谋士，同时也会在培养接班人、关注企业长远发展上有所建树。而一个谋士型合伙人也会具有将才型合伙人的特质，完全有能力和水平带领团队做好一个大型项目。而一个帅才型合伙人，是所有合伙人的榜样，他要对其他合伙人给予指导，提升合伙企业的领导能力，所以他身上具备将才型合伙人和谋士型合伙人的全部特质。总体而言，上述3类领导力是每一个合伙人都需要学习和具备的，不过在工作中，有时是因为公司管理的分工，有时是因为个人成长的际遇，有时是因为个人的性格，具体到每个人，可能会突出地展现出某一方面的特质。

合伙人发挥领导力的3项基本技能是：会计审计专业能力（technical skill）、客户服务和赢取市场的能力（marketing skill），以及处理人际关系的能力（people skill）。这3项技能对发挥合伙人领导力起支撑作用。具备高水平的专业技能是合伙人赢得客户信赖和下属尊重的基础，也是合伙人发挥资本市场专家功能的必备素质。在会计师事务所，合伙人的一项主要职能是为公司争取和发展客户，这就需要合伙人具备客户服务和赢取市场的能力。另外，搭建良好人际关系的能力是合伙人获得追随者的信任和认同、带领团队开展工作的重要条件。

每个合伙人要在上述3方面都很优秀，十全十美，这不太现实。但是，合伙人必须在上述3方面中至少有两个方面的能力比较出众。有的合伙人专业技能很好，具有为客户服务尽心尽力的责任感，但在处理人际关系方面却比较弱，这样的合伙人能解决客户的重要商业问题，但要注意提高自己在人际关系处理方面的能力。还有的合伙人可能在倾听客户的需求和处理人际关系上独具能力，对员工也很照顾，他们能为公司凝聚最强劲的团队。而有的合伙人则专业技能很好，但与客户的沟通能力可能需要提升，这样的合伙人能在公司内部成为技术专家和最好的技术培训师。

所以，领导和管理好一家合伙企业，一定要有一颗包容的心，特别是合伙人之间要互相认同，不能以自我为中心，“吹嘘”自己的能力，忽视别人的强项。只有全体合伙人齐心协力，发挥每个合伙人的长处，合伙企业的优势才能充分显现出来。合伙人一起努力总比某一位合伙人单打独斗强。

有人说，首席合伙人应该是“战略型领导者”，但这远远不够。在合伙企业中，当领导的最高境界应该是拥有一颗服务全体合伙人的公仆心，即做一名公仆型领导者。公仆型领导者是会计师事务所中最伟大的领袖，他们内心谦卑，一门心思地想让会计师事务所的发展水平获得永久性的重大提升，能够把一个更强、更大的合伙企业留给下一代。公仆型领导者具备的最重要的道德品质是“无私”，他们在权衡个人与全体合伙人的利益时秉持公平、公正和公开的原则，始终把合伙人的集体利益摆在首位。

公仆型领导者能够包容并培养流程型领导者和事务型领导者，他们为战略型领导者提供支持，在制定及落实事务所的宏伟目标、重大理念及高标准发展质量等方面为其他领导者提供指引。他们会激励其他领导者在客户服务工作上进行变革，提升战略制定和执行能力，并通过开发、设计新流程完成更多高难度的专业服务工作。因此，公仆型领导者也是变革型领导者，他们在短期和中期内做的每一项工作、每一件事情，都是以是否有利于会计师事务所长远发展为判断标准的。同时，公仆型领导者还会毫无保留地为事务所培养未来的领导人。

公仆型领导者是会计师事务所中最宝贵的资产，能追随他们是合伙人最大的福气。为了合伙企业的成功，每位合伙人都要向“公仆型”领导者学习，都要在一定程度上做公仆，否则在合伙企业中他们就可能会被孤立。一些以自我利益为重的合伙人在会计师事务所中是没有“合伙人”朋友的。公仆型领导者的优点就是要为团队、为行业乃至整个社会留下价值。

对合伙人3种类型领导力的培养和提升均要以3项基本技能为支撑，以“公仆”精神为引领（见图16.1）。

图16.1 对合伙人3种类型领导力的培养和提升

在合伙制企业，因为和谐，无论合伙人具备哪种类型的领导力，他们都能发挥各自不同的优势，做好分内的管理和领导工作。因为信任，合伙人就有勇气走出自己的舒适区，挑战自己，为合伙企业带来更大的价值。

合伙人如何成为优秀的领导者

会计师事务所的每一位合伙人都是领导者。哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的研究表明，优秀的领导者都有一个关键的共同点：他们具备很高的情商。这并不是说聪明才智和专业技能与领导力无关，在成长为一名优秀的领导者之前，这些因素同样重要。只是从某种角度上来说，聪明才智和专业技能仅是成为一名优秀的领导者需要满足的基本能力要求。在合伙人需要具备的技术、客户和市场以及人际关系3项技能中，情商是定义这3项技能发挥水平的最重要的因素。随着合伙人在企业内领导职位层级的提高，在发挥合伙人领导力方面，情商起到的作用越来越大。优秀的合伙人与普通合伙人在专业技能上的差别可能是微不足道的，但情商的品质拉开了两者的差距。

丹尼尔·戈尔曼教授在1995年提出的关于工作中情商的5要素框架（见表16.1）是帮助我们了解情商的具体内容及其表现特征的有效工具。这5个要素分别是：自我意识、自我控制、激情动力、感情投入和社交技能。虽然有科学研究证明情商具有一定的遗传因素，但后天的培养和教育同样起着重要作用。丹尼尔·戈尔曼的理论教会我们辨识自己与他人所处的情商水平，找到所需补齐的短板。

表16.1 丹尼尔·戈尔曼的情商5要素

自我意识、自我控制和激情动力是管理自我的技能。自我意识是对自我的认知。自我意识强的人，对于自己的优点、缺点、性格特征、天资禀赋都有深刻的了解。他们懂得情绪在工作中会对自己和他人产生影响，因此往往能将消极的情绪转化为动力，从而更好地完成工作。

自我控制是人们对于冲动情绪的自我调节。能够自我控制的人，在愤怒时仍然会注意谨慎地措辞，并告诫自己要冷静思考，找到情绪波动的原因和责任的归属，然后提出有效的解决方案，是“三思而后行”的典型代表。善于控制情绪的人，通常是我们口中所说的“通情达理”的人。

激情动力是高效领导者的鲜明特征。他们拥有成就事业的强烈渴望，并且希望能超出自己以及他人的期待。有激情动力的人在困境面前更能保持乐观，克服挫折和失败带来的沮丧情绪，他们在事业上有着很高的忠诚度和投入度。

感情投入和社交技能是与他人合作的能力。丹尼尔·戈尔曼说，感情投入并不是一味地接受他人的情感，并试图取悦每个人，而是在做出明智的决策时，充分考虑他人的感受。丹尼尔·戈尔曼对社交技能的定义是值得大家牢记的，他说，社交技能是有目的的友善——引导人们向着你所期望的方向努力。没有一个领导者是孤立存在的，领导或者管理的任务就是通过他人来完成工作，而没有社交技能，即使领导者有再多的激情动力，他的这种动力也仅仅是一盏自燃的灯，无法照亮他人前行的路。

我曾有一位合伙人是爱尔兰人，在学习情商管理的过程中，他认识到自己易发脾气的缺点。在快要失控的紧要关头，他就会主动下楼沿着街道走几圈，让自己冷静下来后，再回到办公室继续工作。通过他自己的努力，这位合伙人改善了与他人合作的效果，他不仅到北京担任复杂的金融审计项目的质量复核合伙人，而且担任了合伙企业的管理委员会成员和财务总监。

这个案例中的合伙人改变的只是一小步，那就是他意识到自己情商中的一个缺点——易发脾气以及这种无端发脾气的行为会给团队合作和绩效造成不良影响。他用实际行动改正了自己的缺点，用沿街走几圈的方式来控制自己，让自己保持冷静。其结果是，作为合伙人，他的绩效大幅提升。大型项目质量复核合伙人是个“找茬”的角色，他在这个本身就比较有挑战性的角色中，通过分享专业见解、提出指导意见、制定质量标准，展现出他的领导力。质量复核合伙人的英文是“Quality Review Partner”，简称QRP。有的同事私下戏称，QRP就是“缺人品”的意思，但这位原本脾气暴躁、名声不太好的合伙人却通过自己的努力得到了团队的信任，改变了大家对他的看法。

他担任财务总监的工作在合伙企业中就更不容易了。试想他每天都要与公司的股东（就是他的合伙人）打交道，要控制成本，又要强调投资，每天都要在股东的眼皮底下做出各种平衡决策。在首席合伙人任命他为财务总监时，其他合伙人颇有非议，认为他不能胜任，但这位合伙人通过提升自己的情商成为会计师事务所的高管，并且做得很好。

担任合伙人、领导者，因为自己就是“老板”，没有上级给予监督，他们更加需要自我反省，避免自我膨胀，要经常听听批评的声音。做出“贴近实际的自我评价”会帮助自己明确当前的位置，展现超越金钱和地位的工作激情，成为一名卓越的领导者。

不同行业中的每一位有效的领导者对领导力的感悟都是不同的。我在卓智基金会担任荣誉顾问，由于卓智基金会是美国加州大学伯克利分校（伯克利大学）的捐款人，这使我有机会接触到世界顶尖大学的校长，并与他们一同探讨领导力。

2017年4月，伯克利大学新任校长凯璐·克莱斯（Carol Christ）在与我的早餐会时介绍说，她的领导力导师——伯克利的前任校长、世界工程热物理学界鼎鼎有名的美国华裔科学家田长霖先生认为，有效的领导者必须是一名“热传递者”（heat transferor）。田长霖长年致力于热传递技术的研究，为航天飞机表层隔热做出了巨大贡献，他的研究成果直接推动了人类宇航事业的发展。在谈到对于领导力的看法时，他说，领导者在组织中要起到“传热”与“隔热”的作用。当组织失去动力，开始涣散时，领导者应当成为一名“传热者”，激发团队热情，凝聚向心力，推动组织目标的实现；当组织和客户或者组织内部产生矛盾，发生分歧时，领导者又要充当一块垫在对立因素之间起缓和作用的“隔热砖”。这一深刻的比喻反映了一个重要事实：伟大的领导者都是具备高水平情商的，他们不仅能把握自己的情绪，还能影响他人，并将自我管理的技能与他人合作的能力强有力地结合在一起。智商和专业技能是重要的，但情商是领导力的必要条件。

合伙人从一线业务人员成长为公司的管理者和领导者，对他们来说，这是一段充满了适应性挑战的过程，只有不断提高自己的情商品质，才有可能成长为一名优秀的领导者。情商是可以学习的，只是这个过程很不容易，需要时间、外部的指导，以及自身对于提高情商的渴望和执着的努力。

能称得上是优秀领导者的合伙人，应当具备成就事业的热情、发展人际关系的能力，善于激励他人，懂得倾听，能适时调节冲动情绪，化解冲突与矛盾，从容应对不确定性并冷静提出有效的解决方案。这些能力的获得与情商培养息息相关。如果合伙人能够重视这一点，那他们将从逐渐完善的情商品质中获益。如田长霖校长所说，领导者要努力成为组织的“传热者”和“隔热者”，无论是对合伙人个人还是对事务所，这种努力都是值得的。

◎案例：阿里巴巴和它的“湖畔合伙”制度

在阿里巴巴的上市招股书中，阿里巴巴的合伙人制度以马云的私人住宅、一间位于杭州湖畔花园风荷院16楼1单元的家庭公寓命名，叫“湖畔合伙”（Lake-side Partnership），颇带点神秘的色彩。而事实上，我觉得阿里巴巴应当光明正大地将这一制度称为“马云与他的合伙人”（Jack Ma & Partners），以示与阿里巴巴企业相区分，并能反映马云的个人品牌。阿里巴巴为什么要建立一个脱离于阿里巴巴企业的合伙人组织呢？

一、分配治理权力

在阿里巴巴，股东分为两个群体：一个群体是单纯的投资人股东，另一个群体则是有合伙人头衔的股东。拥有合伙人头衔的股东利用阿里巴巴合伙人组织（而不是投资人股东以其股权多少）控制着公司的经营和管理。读者应该注意的是，阿里巴巴合伙人组织不是一个独立的经营实体，它存在的最大意义是向阿里巴巴公司提名并派驻董事，它有点像阿里巴巴公司内部的核心管理层俱乐部，也有点像大家看不到但能影响公司治理的“党组织”。

首次公布的阿里巴巴的合伙人组织由30位合伙人组成。他们有权提名阿里巴巴上市公司董事会中半数以上的席位。虽然阿里巴巴公司董事会成员的任命仍然需要经过股东大会投票，但如果合伙人组织提名的董事会成员遭到股东大会否决，则合伙人组织将可以不经过股东大会同意直接任命“临时董事”来填补当前空缺，然后继续向股东大会提名董事人选，直到股东大会同意为止。这个机制使得阿里巴巴董事会被牢牢地掌控在合伙人组织的手中，形成了“合伙人组织领导董事会、董事会领导公司”的权力运行新架构，这也是阿里巴巴与其他上市公司在公司治理方面的最大区别。阿里巴巴公司如果要修订任何有关合伙人董事提名权以及公司章程的相关内容，都必须由95%以上的股东在股东大会上投票赞成才能通过。“95%的股东同意”的要求被写进了公司的“宪法”中。阿里巴巴通过构建一个平行于股东大会的合伙人组织，实现了合伙人对公司董事会的绝对控制。

当然，合伙人制度也能够帮助阿里巴巴更好地管理企业。合伙人制度体现出的合伙人之间互相平等的内涵，有助于公司的高级管理层在管理和落实公司事务的过程中，摒弃官僚主义和等级观念，开展密切合作。但相比于控制董事会而言，这些优点无疑只能算是衍生的。

二、提供职业期权

虽然现在阿里巴巴的合伙人均是阿里巴巴的股东，各自持有相当数量的阿里巴巴的股票，但从本质上看，阿里巴巴的合伙人其实也是一批在阿里巴巴打工的精英成员。合伙人的头衔只能通过努力奋斗来争取，而不是花钱能够买到的。在上市时，阿里巴巴称其合伙人组织中有超过40%的合伙人都是从普通职员做起的，通过10多年的奋斗一步步脱颖而出，最终成为合伙人。他们的经历像极了香港和记黄埔集团的总经理霍建宁，他领取的是工资和奖金，对基层深有感情，身上带着与生俱来的草根情怀和专业主义精神。不过，升为合伙人后，他们会更有安全感和归属感，因为除非自己提出离开公司，否则他们就是“生为阿里人，死为阿里鬼”。

在加入阿里巴巴后，每个年轻人通过自己的努力都有机会成为合伙人，成为“打工皇帝”。给年轻人提供的职业晋升机会就是给他们职业发展和晋升的期权。阿里巴巴的合伙人组织也因此成为一个有活力的机体，它通过每年吸纳新的合伙人来实现自我更新，进而对公司的卓越、创新和稳定提供保障。

阿里巴巴合伙人制度规定，每年由现任合伙人按照提名程序向合伙人委员会提名新合伙人候选人。选拔新合伙人的标准及流程都强调了新合伙人对全体合伙人、客户、员工及股东应担负的责任。合伙人委员会通过对候选人进行资格审核，决定是否呈报给全体合伙人表决。一名新合伙人的加入，需要获得全体合伙人中至少75%的支持。

合伙人候选人的资格包括：

•具有高标准的个人德行及诚信。

•服务于阿里巴巴集团及其关联单位、分支机构不少于5年。

•对阿里巴巴事业的发展做出过突出贡献。

•是阿里巴巴“企业文化的传承者”（culture carrier），并且践行和传承阿里巴巴公司的使命、愿景及核心价值。

在阿里巴巴，合伙人组织获得的经济利益是合伙人为阿里巴巴提供专业服务的相关收入。阿里巴巴公司每年都会计提一笔管理层奖金，然后将其分为三个部分进行分配。第一部分是分配给非合伙人管理层的现金奖金。这类管理人员是阿里巴巴的中高级管理层，主要负责公司的日常经营，但这类人员有机会成为合伙人，是合伙人组织的人才储备。第二部分是分配给合伙人管理层的现金奖金。这类管理人员是公司的高级管理层，通常在阿里巴巴集团或其分支或关联机构中担任重要的管理职务。第三部分用于未来分配给符合条件的合伙人。

分配给非合伙人管理层与合伙人管理层的奖金须获得公司董事会薪酬委员会的批准，以保持阿里巴巴公司收入分配的公平性和透明度，即由公司董事会薪酬委员会对他们为公司创造的价值与获得的收入之间是否匹配做好把关工作。

三、传承企业文化

合伙人制度是阿里巴巴企业文化的传承机制，它与公司的长远发展息息相关。

阿里巴巴的创始合伙人蔡崇信说：“我们坚持这种合伙人组织对企业的控制权，是要保证公司的文化传承。不少优秀的公司在创始人离开后迅速衰落。同样，也有不少成功的创始人后来犯下了致命的错误。我们最终设定这个机制，就是想用合伙人取代创始人，用合伙人组织的自我更新机制来解决未来接班人和企业发展‘富不过三代’的问题。道理非常简单——一群志同道合的合伙人比一两个创始人更有可能把优秀的企业文化持久地发扬和传承下去。”

“创始人”是一个时点的概念，但公司的长远发展不能只靠“创始人”。阿里巴巴提出用“合伙人”取代“创始人”，一方面是为当前创始团队继续留任在公司管理层和治理层中创造制度条件，另一方面是希望将合伙人组织建设成为一个精英化并能真正做到“传帮带”的文化传承机制。因此，合伙人组织不仅代表了阿里巴巴公司的最高权力，而且昭示着阿里巴巴企业文化传承下去的未来。

把企业文化传承下去是企业发展遇到的最大挑战。企业文化的建设和传承是为客户提供更优质的服务，为员工提供更好的发展平台，让企业从成功走向卓越的根本所在。为了实现企业文化的薪火相传，阿里巴巴期望合伙人都能够成为“布道者”（evangelist），像传递福音那样向他们的员工、客户传递阿里巴巴公司的使命、愿景及核心价值观。

阿里巴巴的创始合伙人，包括马云在内，一致认为：“我们只想建立并完善一套文化保障机制，让公司能够持久健康地发展，我们希望公司的未来远远超越任何一位创始人的寿命，我们是在寻求一种可以保障公司持续发展102年的机制。”“102年”是一个什么概念？它由马云提出，具体指在20世纪末（1999年）创立的阿里巴巴，要在21世纪成功经营，并健康稳步进入22世纪（即2101年），这前后加起来一共102年。人的寿命是有限的，但企业继承的主线是生机勃勃的企业文化。衷心祝愿阿里巴巴能够实现马云提出的这个目标，在2101年，我们还能够看到一个有活力的阿里巴巴。

OOO0OOO

奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）曾说过：“同情一个朋友的苦难是任何人都能做到的，但欣赏一个朋友的成功需要具有十分出色的素质。”

2010年秋季的一天，我从杭州乘飞机到香港出差，在机场巧遇马云。我们聊了杭州房价的走势、杭州师范学院和杭州商学院之间的文二街、杭州商学院和杭州电子工学院间的那堵围墙。马云在杭州师范学院读大学，毕业后曾在杭州电子工学院工作。交谈间，马云问我现在做什么工作，我说我在普华永道担任合伙人。听到这里，他有感而发地说：“你能做普华永道的合伙人是很不容易的。”

我希望在阿里巴巴和会计师事务所打工的年轻人都能为有机会成为公司的合伙人而感到振奋。在这里，合伙人头衔的获取只尊重专业的规则、勤奋的规则和任人唯贤的规则，它不是金钱能买到的。努力吧，奋斗中的年轻人，最能令我感到高兴的事，是未来有一天，我能称你们为我的合伙人。

现改名为杭州师范大学。

现改名为浙江工商大学。

现改名为杭州电子科技大学。