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  • 1

    缘起|Origin 把“问责”练成绝招

    缘起 Origin 把“问责”练成绝招 缘起 | Origin 把“问责”练成绝招 “会计”(accounting)是工具,“问责”(accountability)是目的;以会计培养能问责的领导人才(accountable leaders),是会计教育的目标。何谓问责?简单来说,问责是“诚信无欺,创造价值;忠于所谋,为所当为;拿出办法,交出成果”。而会计是以

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  • 2

    自序|Preface 用财报淬炼《孙子兵法》

    自序 Preface 用财报淬炼《孙子兵法》 自序 | Preface 用财报淬炼《孙子兵法》 把问责练成绝招——在问责这套武功中,最重要的一招,是以诚信为本的“商业智谋”(商业智慧与谋略,英译为business acumen);而提升商业智谋的有效途径,是用财报淬炼《孙子兵法》。 财报就像一本兵法书,它是创业者与经理人淬炼商业智谋的战场,投资人解读商业智谋

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  • 3

    烈丈夫伍子胥

    复仇的怒火,支配了伍子胥的一生。司马迁感叹地说:“怨毒之于人甚矣哉!”并称呼伍子胥为“烈丈夫”,说得真好。伍子胥身世“惨烈”,复仇“壮烈”,下场“悲烈”。以下,就是这位“烈丈夫”的故事(《史记·伍子胥列传》)。 伍子胥家族历代都是楚国重臣,他的父亲伍奢担任楚国太子建的老师。而太子的另一个老师费无忌,被指派到秦国迎娶一位贵族之女当太子妃。无忌为了巴结平王,出了

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  • 4

    烈国君吴王阖闾

    要了解孙武,还必须了解他的“老板”吴王阖闾。在司马迁心里,吴国是个非常特别的国家。在《史记》中,记载诸侯历史的部分称为“世家”。吴国以一个小国,居然在“世家”中排名第一,为什么呢?因为吴国的创立,有一个无私而动人的故事。吴国的创立者叫吴太伯,他是周太王的大儿子,他的弟弟季历排行老三。季历很贤明,还生了德才出众的儿子昌(即周文王)。于是,周太王打算传位于季历,

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  • 5

    历史上最血腥的应聘面谈

    孙子名武,齐国人。因为精通兵法,得以觐见吴王阖闾。阖闾说:“你写的《孙子兵法》十三篇,我都看过了,写得好!但是你能当场为我表演一下实际操练部队吗?”孙武说:“可以。”阖闾说:“可以试用在妇人身上吗?”孙武回答说:“可以。”于是阖闾选了一百八十位宫中美女供孙武调遣。 孙武将她们分为两队,让吴王的两个宠姬当队长,叫宫女们都手执长矛。孙武问她们:“你们都知道自己的

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  • 6

    慈悲心生大智慧

    许多人认为《孙子兵法》只是求胜的工具书,大错。《孙子兵法》之所以远胜于其他兵法,在于它背后有深刻的慈悲心。因为有慈悲心来启发智慧,《孙子兵法》才会发展出“不战而屈人之兵”(《孙子兵法·谋攻篇》)的高超智谋。以下,是一段段充满慈悲心的文字。 孙子描述智谋不足的将领,驱使士兵像蚂蚁一样爬梯攻城,死伤超过三分之一仍攻城不下的惨状,令人为之动容。 故上兵伐谋,其次伐

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  • 7

    深刻的认知性格缺陷

    《孙子兵法》深入地分析了将领的五种性格缺陷,以及它们所造成的危险。 第一种是勇不畏死,这就可能被敌人诱杀。 第二种是贪生怕死,这就可能被敌人俘获。 第三种是暴躁易怒,这就可能被敌人欺骗。 第四种是廉洁好名,这就可能因为被敌人羞辱而失去理智。 第五种是过分地爱护民众,这就可能使我军烦劳而陷入被动。 故将有五危:必死,可杀也﹔必生,可虏也﹔忿速,可侮也﹔廉洁,可

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  • 8

    照千一隅,此则国宝

    齐威王二十四年(公元前356年),齐威王和魏惠王在郊外相会打猎。魏惠王也常被称为梁惠王,因为他把魏国首都迁到了大梁(今河南开封)。魏惠王问齐威王:“大王,您有宝物吗?”齐威王说:“没有。”魏惠王说:“像魏国这样的小国,还有十颗直径一寸、能照亮前后十二辆车的夜明珠当作国宝。为什么拥有超过一万辆兵车的齐国,反而没有宝物呢?” 齐威王说:“我所认知的宝物和你所认知

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  • 9

    “上下都亢”的思考架构

    何谓“上下” 所谓“上下”,完整的说法其实是指“上驷、中驷、下驷”。它源于前述《史记·孙子吴起列传》,是由孙膑归纳出来的“以己下驷对彼上驷,以己上驷对彼中驷,以己中驷对彼下驷”的战法。这一招简单巧妙,赛马的整体实力较差者,按照原来的比赛规则,本来是三场皆输的结果,但通过对资源的巧妙配置,结果变成二比一而获胜。 两千多年来,这一招启发了很多弱者在面对强敌时如何

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  • 10

    《易经·乾卦》中的上下驷定位

    另外一种思考“上驷、中驷、下驷”的方法,是参考《易经》的“乾卦”。“乾卦”可以代表企业主动性的成长力量,而在企业成长过程中有六个不同位置(如图2-1),可区分为“下驷”、“中驷”及“上驷”三种类型。 图2-1 《易经·乾卦》代表的企业成长力量 下驷 初九:潜龙勿用。 • 意思是:龙潜伏着,不宜有太明显作为。 • 企业经营含义:对于基础尚不稳定、竞争力还不够强

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  • 11

    《孙子兵法》的财报结构

    《孙子兵法》可以和财报紧密结合,我将它整理成以下的架构(见图2-2),在随后的章节中再一一加以讨论印证。图2-2中有关“攻防”“形势”“虚实”“奇正”“道、天、地、将、法”等抽象概念,其实都可以有具体的财报衡量方式,进而成为提升商业智谋的工具。例如,在企业经营中有现金含义的交易是“实”数(购买土地、厂房、设备),而各种为了计算企业损益所创造出来的调整数或估计

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  • 12

    一体感的产生——天下兴亡,匹夫有责

    创业者在创业过程中经常面对生死存亡的挑战,很容易体会《孙子兵法》开篇之语的深意。除了企业的创办者,企业中有意识并且有能力看见整个公司的“死生之地”,深思公司“存亡之道”者极少,有的甚有至一个都没有。一个成熟的企业,可能不乏研发技术、生产品管、会计财务等专业人才,但往往极度缺乏真正优秀的通才。在一个企业里,研发、技术、销售或财务的中高层管理者可能在专业方面很优

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  • 13

    格鲁夫的商业智谋——上驷之“都亢”决策

    在“死生之地”,企业做对决策走向“生地”的概率甚少,但至少可以持续一段时间的繁荣(时间越来越短)。相对地,企业做错决策走向“死地”的,概率则高出许多,而且通常困境很快就会到来。虽然《孙子兵法》中有“投之亡地然后存,陷之死地然后生”(《孙子兵法·九地篇》)的论述,但“死地”之风险极为可怕,最好的策略还是不要陷入“死地”。 英特尔虽然是产业中的“上驷”,但当它要

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  • 14

    如何突破下降趋势

    大多数企业进入下降趋势后便从此一蹶不振,只有少数企业可以找到另一个上升的通道。微星科技(MSI)就是个很好的例子。 微星科技创立于1986年,于1988年上市,早期以主板、显卡等产品起家,但随着2007年台式计算机市场逐渐饱和,微星转而投入笔记本计算机市场行列,并在2008年获得不错的成绩。2009年,笔记本计算机市场进入厮杀期;2010年,iPad等平板计

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  • 15

    下降趋势中的“祸不单行”

    企业在面临战略转折点时,如果进入下降趋势,会造成负面条件的大量汇集,也就是所谓的“祸不单行”。这里的“祸”,有两种类型: 1.合理商业交易条件的恶化。进入下降趋势财务困难的公司,必须面对较差的商业交易条件,这十分常见,因为所有的交易对手都把对此公司交易的优先级放在最后。例如,提供的产品质量较低、交货期较长、要求支付现金期较短,得到的售后服务较差等。 2.恶意

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  • 16

    寻找企业的“左宗棠”

    身无半亩心忧天下;读破万卷神交古人。(左宗棠语) 最常见的情景,是成功的领导者心怀对组织“生死之地,存亡之道”的忧患意识。而最难得的人才,是组织中的基层员工拥有“身无半亩心忧天下”的器识,更有着“读破万卷神交古人”、发愤学习的积极心态。例如,清末名臣左宗棠23岁时创作以上对联,此时他三次赴京赶考皆落榜,身无功名。而发掘像左宗棠这种有器识、有潜力的“问责人才”

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  • 17

    东西两智者各有“五问”

    为了印证孙武与德鲁克的千古相知,我把他们各自的“五问”对照列举出来。 我尝试把《孙子兵法》中所讨论的“道、天、地、将、法”中的军事思想,转化成经营管理理念,并赋予其财报方面的含义(见表4-1)。 表4-1 德鲁克与孙子的“五问” “道者,令民与上同意者也;故可与之死,可与之生,民弗诡也。” (《孙子兵法·始计篇》) 这句话的意思是,所谓“道”,是要使民众与国

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  • 18

    五问的评分表

    孙子兵法的“五问”,可以制作成一个评分表格(如表4-3),借此帮助经理人练习用这五个指标思考问题,并打出相应的分数。有一次,我设定的比较对象是台积电和三星电子在晶圆代工领域竞争的胜负。有一位著名的电子产业大佬对这两家公司都很了解,看了我准备的表格,二话不说,直接打起总分:台积电100分,三星80分,台积电胜。对于“道、天、地、将、法”的五大细项,他倒是懒得填

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  • 19

    空中拼速度的创业家

    山姆·沃尔顿(Sam Walton,1918—1992)是沃尔玛的创办人。1954年4月,山姆花了1850美元,在美国俄克拉何马城(Oklahama City)买了第一架非常经典的飞机。这架单螺旋桨飞机装了一个洗衣机马达,只能容纳两个人,满载油量和乘客时也只有1320磅(约598公斤)。因为创业初期沃尔玛主要在美国中西部展店,当时该地区交通建设仍不太发达,于

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  • 20

    沃尔玛VS凯马特

    沃尔玛成立于1962年,1971年上市,是零售业的后进者,也就是说它原来是“下驷”。凯马特前身叫克瑞吉斯(Kresge),成立于1888年,1925年就公开上市,1962年改名为凯马特,原本是美国零售业的龙头,可谓“上驷”。两家公司在过去20年的竞争中,沃尔玛攻守俱佳,已经成为零售业的“上驷”;而凯马特攻守失利,不仅成为零售业的“下驷”,而且还有被淘汰的危险

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  • 21

    凯马特为什么没有办法反攻

    凯马特其实是有悠久历史和经营经验的公司,然而它在成本上相较于沃尔玛的劣势,却是显而易见的。难道凯马特无法降低自己的成本,改善自身的竞争条件?事实上,凯马特曾多次更换首席执行官,并用“九牛二虎之力”来改善自己的成本结构,但一直成效不彰。以凯马特在信息科技的投资为例。 1.2000年7月,凯马特与软件商i2合作,改善供应链系统。然而,i2只有制造业软件开发经验,

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  • 22

    赢在严控成本的企业文化

    凯马特的成本控制,其实不只是管理技术,更牵涉组织文化。零售就是细节的总和,只有在每个小细节上贯彻成本控制,才能累积小胜成为大胜。沃尔玛有全面严控成本的组织文化,凯马特则无。《孙子兵法》说: 胜兵若以镒称铢,败兵若以铢称镒。(《孙子兵法·军形篇》) 镒与铢都是古代的重量单位,镒大约是铢的500倍重。也就是说,取胜必须集结大于对手500倍的力量,以取得压倒性的优

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  • 23

    电路城VS百思买

    除了凯马特之外,美国著名家电渠道商“电路城”(Circuit City)是另一个降低成本失败的案例。电路城是柯林斯(Jim Collins)的著作《从优秀到卓越》一书中谈到的11家经典企业之一。在这个案例中,降低成本不是真正的挑战,“如何降低成本而不降低营收”才是真正的挑战。 电路城从1959年开始贩卖家电,并于1984年于纽约证交所上市。电路城的主要竞争对

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  • 24

    惠普VS戴尔

    个人计算机产业的产品同质化甚高,产品不容易有超额毛利,因此成本控制是决胜关键。其中,惠普计算机有成功降低成本而不影响收入的经典案例。 戴尔计算机一直是个人计算机市场上激进的价格破坏者。戴尔运用直销带来的低成本优势,以不断降低售价来刺激销售、扩大市场占有率。如果比较2005年以前戴尔与惠普的成本结构,两家公司的相对竞争力一目了然。 由图5-10可以看出,戴尔的

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  • 25

    用“笑”来增加决策速度的创业家

    美国西南航空公司于1967年由赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)创立,总部位于德克萨斯州的达拉斯。如今,这家公司已是美国的主要航空公司之一,营收排行第四位,但获利是最佳的。该公司是全球廉价航空的鼻祖,是以营运“速度”提升资产应用效率的典范。 创业初期的西南航空亏损连连,1972年被迫将手上仅有的四架飞机卖掉一架,以换取足够的资金来支付工资等营运费用。

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  • 26

    股价代表经营者的“心”

    任何财务学或会计学的教科书都诉说着同一个道理: 股价是企业未来获利(或现金流)经合理折现(调整风险大小)的加总值。 所以,股价反映市场对企业未来的想象,可以说是经营者“心”的力量及商业智谋的力量共同在资本市场中所激起的浪花。 由图6-1可以看到,亚马逊的股价自2014年起大涨,那是因为贝佐斯让市场相信亚马逊发展出来的事业,符合“好生意”的三个基本原则: 1.

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  • 27

    如何比较传统零售业与电子零售业

    在第五章传统零售业沃尔玛和凯马特的分析中,最重要的财报比率有二:一是防守指标,即管销成本与营收之比率;二是攻击指标,即毛利率,因其背后牵涉定价策略。如何从财报中比较传统零售公司与电子商务公司的相对竞争优势?当电子商务公司刚开始发展,其成本结构仍不清晰时,这的确是一件困难且容易被误导的工作。 防守指标讨论 传统零售商在损益表上揭露的营业费用,基本上只包含销货成

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  • 28

    亚马逊VS开市客

    亚马逊新兴的会员服务业务,令人联想到另一家零售业者龙头开市客(Costco Wholesale Corporation)。开市客成立于1983年,是美国第一大会员制仓储量贩店。2017年,开市客的总营收为1290亿美元,其中1261亿美元来自商品销售,29亿美元是会员费(Membership fees)收入,获利约28亿美元。这种利用会员费获利的方式,最大的

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  • 29

    亚马逊VS京东

    中国电子商务产业飞跃似的成长,已在全球占有举足轻重的地位,其中京东商城(JD.com)非常具有代表性。京东商城于2004年创立,起初只贩卖计算机等电子产品,直到2010年左右,才开始提供更多样的商品选择,其发展策略有点类似亚马逊。 京东创始人刘强东发现,就物流成本占营收比率而言,美国大概是7%~8%,日本大概是5%~6%,而中国的物流成本竟高达17%以上,几

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  • 30

    创新不竭如江河

    近年来,京东以物流效率在中国著称,阿里巴巴原董事长马云喊出“中国24小时,全球72小时”的口号,要旗下的物流系统迎头追上!但京东不甘示弱,喊出“全球48小时到货”的目标,无论如何都要守住物流网的优势。而这些优势的形成,背后仰赖的是大量采用最新的电子信息科技。 2018年6月,谷歌与京东正式成为战略合作伙伴,谷歌将投资京东5.5亿美元,期望借谷歌的技术优势加上

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  • 31

    超凡之心才撑得住差异化——山谷中的服装秀

    1995年,著名华裔建筑师贝聿铭接受日本宗教团体“神慈秀明会”会长小山美秀子(Mihoko Koyama,1910—2003)委托,在滋贺县山上(离京都30公里)建造一座私人美术馆。当贝聿铭进行现场地形探勘时,脑海中浮起陶渊明《桃花源记》描写的景象:“林尽水源,便得一山,山有小口,仿佛若有光。便舍船,从口入。初极狭,才通人。复行数十步,豁然开朗。”于是,他在

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  • 32

    全球半导体生态

    本书的前几个的章节,主要提供了个别企业及竞争对手的比较分析。但在进行这种企业对企业的财报分析时,应该要对企业所处的产业生态有一个清楚的认识,才不至于只见树木不见森林。因此,在比较台积电和三星的竞争时,让我们先看看全球半导体重要厂商的相互关系,以及衍生出来的半导体生态(见图7-1)。本章将择要对这个生态图中的攻防与成败加以讨论。 图7-1 全球半道体重要厂商生

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  • 33

    三星电子DRAM“胜于易胜”的竞争策略

    正因为半导体需要大投资,存在高风险,因此这个行业的著名领导者,都具有高超的商业智谋与旺盛的企图心。例如,所有见过三星电子会长李健熙的人,都对他强烈的战斗意志印象深刻。在三星电子研究所,挂着三星创办人李秉喆手书的“无限探求”四个字。如果能真正做到这四个字,三星就有能力进入任何一个它想进入的行业。2016年,我到瑞士巴赛尔市(Basel)参访世界著名的诺华公司(

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  • 34

    台积电VS三星电子

    台积电和三星电子在晶圆代工市场上的竞争相当复杂。就以争取苹果公司的订单而言,就有多次的来回攻防。例如,苹果是三星能发展晶圆代工的主要助力。当时的三星,是世界级的内存领导厂商,苹果的iPhone 4内存芯片、iPad屏幕都由三星提供。三星为了不让自己的半导体产能过剩,用较低的价格向苹果争取晶圆代工订单,同时提供内存打折的优惠。因此,iPhone从第一代芯片,一

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  • 35

    创造市场无形价值的差异

    虽然三星的规模非常大,又能横跨多种产业,竞争力极强,但通过图7-10观察三星与台积电的股价净值比可以发现,三星的股价净值比都在1~2倍之间徘徊,而台积电的股价净值比却接近4。从投资的角度来看,三星所创造的无形价值其实相当不理想。部分原因可能是因为三星土地、厂房、设备的投资金额非常大,固定成本极高,风险较大;如果技术投资方向错误,要转型也相对较困难。上述种种因

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  • 36

    艾司摩尔VS尼康

    荷兰的艾司摩尔公司(ASML Holding N.V.)曾是毫无媒体知名度的全球半导体显影设备领导厂商。2012年,艾司摩尔的“顾客共同投资计划”(Customer Co-Investment Program)让全球三大龙头企业(英特尔、台积电、三星)纷纷巨额投资入股(英特尔投资51亿美元,取得15%股权;台积电投资11.14亿欧元,取得5%股权;三星电子投

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  • 37

    博通VS高通

    2018年,半导体产业最经典的攻防战役案例,莫过于博通(Broadcom)计划并购高通(Qualcomm)。 博通前身为安华高(Avago Technologies Limited),创立于1961年,原本只是隶属于惠普的半导体部门,2005年才从惠普独立出来,成为一家公司。博通首席执行官陈福阳(Hock Tan)于2006年担任安华高的首席执行官。他在10

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  • 38

    五年前的错误策略

    我进一步问道:“公司目前最新收款营运现金流情况如何?”巴伦告诉我,目前每个月的立账支出至少约1.2亿元,营运现金流持续缩小至每月不足1000万元,甚至在几个月后即将转负。以公司目前的收款情况看,将无法支持产生足够现金于年底还款,说得更直接一些:即使我们能想出办法在年中过关,年底也至少会有3亿元的资金缺口。这数字等于宣告公司已被置于死地。这个缺口,以募资而言不

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  • 39

    绝地勿留

    回到两年前。 我自己有定期在每一季度看同行的财报数据的习惯。当时发现,在公司既有事业竞争的客户中,已有转移为大量制造、低成本、高资本补助、产业聚落群聚于大陆地区制造的现象。因此,我向董事会提出,公司面临巨大掠夺式价格竞争与债务还款压力,必须逐步快速退出既有事业,缩小规模、降低营运周转资金、冻结传统事业资本投资,全力转向公司核心技术衍生的新技术产品事业获取收益

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  • 40

    围地则谋

    兵法:一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,五曰胜。(《孙子兵法·军形篇》) 再把时间拉回到一年前。面对财务官提醒的资金挑战,我拿笔写下:“年中资金解决7亿元,短借可能快速抽银根6亿元,立即有2亿元缺口发生。”我得先想办法,看看是否能通过资产出售、海外资金回收、存货出清来解决问题。我与财务官计算了一下,如实时处理成功,应可度过年中6月这一关;但年底的3亿元,除非私

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  • 41

    死地则战

    昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。(《孙子兵法·军形篇》) 消息一宣布,公司当月资金也从年初的6亿元,掉到仅剩不足5000万元。非财务的主管及员工们听到公司资金与银行协议的消息,莫不负面思考,担心公司营运出了问题。前一天,我已请秘书约好会议,向主管与员工说明公司未来一年的发展计划和现金计划——必须让同仁对公司的营运安心,同时了解公司的转型愿景和进度。此外

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  • 42

    善战者,先为不可胜

    求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。(《孙子兵法·兵势篇》) 观察公司的营运转折,其实是让自己更了解商场竞争的“奇正”情势之变。企业领导者需谨慎处理所剩资源,选择可持续经营的战场,而非逞匹夫之勇或灰心丧志,要敢于在既有战场厮杀。了解到中国大陆地区在全世界制造出口方面的战略定位,在大趋势未变的情势下,需避开政府补助的重雷区,争取时间

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  • 43

    选才要注重人格特质和技能

    人格特质包含诚信正直、敬业精神,以及与人一起工作的能力。技能则包括专业知识、工作经验,以及对上、平行及对下等三个层级的沟通能力。张董事长提醒主管,不要太重视学历和经验,而忽略了人格特质和沟通能力。关于人才,看的不是他的学历也不是他的资历,而是他做事的态度和精神。 关于升迁,最需要考虑则是人的潜力,而不是只依据他过去的工作绩效和努力。 评估一个管理者,要看他怎

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  • 44

    台积电如何训练经理人

    谈到培育主管,一定要提到公司的“导师制度”(mentoring program)。公司在十几年前外聘专业顾问后建立了这项制度,针对有潜力的主管,人力资源单位会协助安排副总级的主管担任导师,为期一年。许多高层主管都曾担任过导师,通过导师制度协助公司内部优秀的人才成为更好的管理者。我自己在过去十几年中,就担任过二十几位主管的导师,教学相长,彼此都有收获。 张董事

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  • 45

    如何训练全方位经理人

    许多产品公司通过BU(Business Unit,业务单元)的组织架构培养全方位的总经理,BU的管理就像一家完整的公司,BU的负责人相当于一家公司的总经理,负BU的损益责任。每个BU下有独立的业务、营销、研发、生产、财务、人事等功能性的主管。公司培养人才的方法,是从表现优秀的功能性主管中,选出BU的总经理;再由表现优异的BU总经理中,产生公司的首席执行官。我

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  • 46

    训练经理人的“智、信、仁、勇、严”

    接下来,我想从《孙子兵法》的角度,更进一步谈谈台积电是如何训练经理人的。孙子强调,“将才”要有五个特质——“智、信、仁、勇、严”,亦即“智谋兼备,信守承诺,仁爱部下,勇敢果断,治军严明”。我想以几个小故事,来说明张董事长如何训练经理人具备这五项特质。 智 1987年,张忠谋博士应邀请创立一家半导体公司。当时中国台湾地区的半导体技术落后世界半导体水平甚多,研发

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  • 47

    延续台积电奇迹

    2018年7月10日是个特别的日子。这一天,台积电总部大楼更名为“张忠谋大楼”,并邀请张董事长回来举行揭牌仪式。当天九点半,张董事长在接班人刘德音董事长和魏哲家总裁的陪同下,走到八楼他曾经工作过的地方,怀念之情溢于言表;迎面而来的,是过去在董事长身边工作的主管和秘书们。他亲切地与大家握手问候,虽然才退休一个月,却好像见到阔别已久的家人一样,场面温馨感人!走到

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  • 48

    谢辞|Acknowledgement 忘己利他,照千一隅

    谢辞 Acknowledgement 谢辞|Acknowledgement 忘己利他,照千一隅 《财报就像一本兵法书》终于写作完成。首先,我要感谢台积电首席财务官何丽梅,她在写完《财报就像一本故事书》的第十四章后,再度拔刀相助,撰写本书第九章,分享张忠谋先生如何从“智、信、仁、勇、严”五个层面,淬炼台积电高层主管的商业智谋。此文完成后,承蒙张忠谋先生亲自审阅

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照千一隅,此则国宝

齐威王二十四年(公元前356年),齐威王和魏惠王在郊外相会打猎。魏惠王也常被称为梁惠王,因为他把魏国首都迁到了大梁(今河南开封)。魏惠王问齐威王:“大王,您有宝物吗?”齐威王说:“没有。”魏惠王说:“像魏国这样的小国,还有十颗直径一寸、能照亮前后十二辆车的夜明珠当作国宝。为什么拥有超过一万辆兵车的齐国,反而没有宝物呢?”

齐威王说:“我所认知的宝物和你所认知的不同。我的大臣中,有一位名叫‘檀子’的,我派他去镇守南城,楚国人就不敢进犯一步,并且泗水流域的十二国诸侯都来向齐国朝拜。我的大臣中有一位名叫‘朌子’的,我派他去镇守高唐,赵国人就不敢再到他们东境的黄河中捕鱼。我的大臣中有一位名叫‘黔夫’的,我派他镇守徐州,于是燕国人到徐州的北门祭祀,赵国人到徐州的西门祭祀,祈求天神保佑他们的国土安全,并且燕、赵人民搬到徐州投奔黔夫的就有七千余家。我的大臣中还有一位名叫‘种首’的,我派他在国内防备盗贼,于是齐国被治理得路不拾遗。这样的宝物帮我照亮了千里国土,又何止是照亮十二辆车呢?”魏惠王听了以后很惭愧,闷闷不乐地离开了齐国。(《史记·田敬仲完世家》)

虽然魏惠王自己说魏国是小国,但这是自谦之词,魏国当时其实是一个可以和齐国并肩争霸的强国。然而,齐威王和魏惠王格局的大小及视野的宽窄,由上文中的对话一目了然。

其实,这两位野心勃勃的国君,在日后战场上兵戎相见之前,已经先进行了一场人才争夺战。这就是历史上著名的“孙膑与庞涓”的故事。

孙膑曾经与庞涓一起学习兵法(他们的老师不确定是不是鬼谷子)。后来,庞涓在魏国做了魏惠王的将军,他知道自己的才能比不上孙膑,于是就派人悄悄地把孙膑招到魏国来。孙膑来到魏国首都大梁后,庞涓怕他超过自己,于是编造罪名,诬蔑孙膑犯法,砍掉了孙膑的两只脚,还在他脸上刺了字,想让他永无出头之日。

后来,齐国的使者来到大梁,孙膑就以一个罪犯的身份,悄悄地求见齐国使者,对齐国使者有所进言。齐国使者觉得孙膑是位奇才,便把他藏在马车里,偷偷地带到齐国,受到了齐国大将田忌的赏识。田忌经常和齐王的公子们下大赌注赛马,孙膑看到田忌家的马的实力比公子们的马的实力略逊一筹,在把马分为上、中、下三等的竞赛规则下实在难以取胜。于是,孙膑对田忌说:“下回赛马,您可以尽管下大赌注,我包您能赢。”田忌相信孙膑,便约齐王和诸公子赛马,并下了千金的赌注。到比赛时,孙膑对田忌说:“您用您的下等马跟他们的上等马比赛,再用您的上等马对付他们的中等马,最后用您的中等马对付他们的下等马。”就这样,三场比赛过后,田忌一负两胜,赢了千金。之后,田忌把孙膑推荐给齐威王。齐威王和孙膑谈论了一回兵法后,非常佩服他,随即便尊奉孙膑为齐国军师。(《史记·孙子吴起列传》)

齐威王二十六年(公元前354年),齐威王和魏惠王在“桂陵之战”(今河南长垣)中第一次交手。这次战场上的厮杀,其实是孙膑与庞涓军事智谋的交锋。这个战役,产生了“三十六计”中的第二计——围魏救赵。

魏国攻打赵国邯郸,邯郸形势危急,于是向齐国求救。孙膑向主帅田忌建议:“现在魏国出兵攻打赵国,他们的精锐部队都调到外面去了,国内留下的都是一些老弱残兵。你不如率军奔袭魏国国都大梁,占据它的交通要地,冲击它守备空虚之处,魏军必然要撤兵回来自救。这样,我们便一举两得,既为赵国解了围,又叫魏兵疲于奔命。”田忌采纳了这个方略。魏军果然放弃邯郸回师救援大梁,而田忌在魏国的桂陵截击魏军,把魏军打得落花流水。(《史记·孙子吴起列传》)

在《孙膑兵法》中有“擒庞涓”章节,记载庞涓在“桂陵之战”中被孙膑俘虏,后来通过战后的外交斡旋才得以回魏国。然而,司马迁并不相信此种说法。

此外,魏惠王除了错失孙膑外,错失的另一个人才就是商鞅。商鞅尚未成名之前,曾担任魏国宰相公叔座的侍从。公叔座病危时极力向魏惠王推荐商鞅,甚至建议如不能用他,就杀了他,以免他为别国所用。魏惠王认为公叔座已经病到头脑不清楚了,才会要他将国家重任托付给年轻又没有治国经验的商鞅,因此既不重用商鞅,也没杀了商鞅。商鞅后来抵达秦国,在秦孝公的全力支持下,进行了历史上著名的“商鞅变法”,彻底改造了秦国的政体,使秦国奠定了在战国时代称霸的基础。魏惠王不能知人用人,同时错失战国时代最杰出的军事幕僚与治国文臣,因此,可以说未上战场胜负已分。

孙膑的第二任老板是齐宣王(公元前350-公元前301),在他统治期间,魏惠王第二次和齐国交手。在著名的“马陵之战”(公元前342年,今河南范县)中,孙膑把他的军事智谋发挥得淋漓尽致。

魏与赵联合攻韩,于是韩国向齐国告急。齐王又让田忌为将,带兵救韩。田忌率军直扑大梁,魏将庞涓闻讯后,急忙从韩国撤兵,赶回魏国东境阻击齐军。但这时,齐军已经越过边界,进入魏国腹地了。孙膑对田忌说:“魏国人以剽悍勇猛著称,素来瞧不起齐国人,认为齐兵胆小。善于作战的人,就是要将计就计,因势利导,引诱他们上当。兵法上不是说过吗,每日行军百里赶去和敌人争利的,就会折损自己的上将;每日行军五十里与敌人争利的,部队就会减损一半。我们就按照这个战术思想来麻痹他们,我军进入魏境的头一天,在营地上安排给十万人做饭的灶炉;第二天,安排给五万人做饭的灶炉;第三天,只安排给三万人做饭的灶炉。”

庞涓接连三天追赶齐军,并且注意观察齐军的营地。庞涓高兴地说:“我早就知道齐国人是胆小鬼,进入我国境内才三天,开小差的就超过一半了。”于是,庞涓下令甩掉步兵,只带着一只轻装的骑兵昼夜兼程地追赶齐军。孙膑估计到天黑时,魏军可以赶到马陵。马陵道路狭窄,两旁地势险要,可以埋下伏兵。于是孙膑叫人把路边的一棵大树削去树皮,在露出白木之处写下“庞涓死于此树之下”。然后,调集万余名善射的齐兵埋伏在山路两旁,并告诉他们:“天黑以后,只要看见有人点火把,你们就一起放箭。”

当天夜里,庞涓果然带兵进入马陵道,来到这棵大树下,他看树上仿佛写着什么,于是叫人点起火把来照看,结果树上的字还没看完,两旁埋伏的齐兵就已万箭齐发,魏军一下子乱成一团。庞涓知道大势已去,自己没有任何胜算,只好拔剑自杀了。临死前他又恨又气地说:“这下可成就了孙膑这小子的名声了!”齐军乘胜追击,彻底打败了魏军,并且俘虏了魏国太子申,然后凯旋。(《史记·孙子吴起列传》)

此段“马陵之战”的描写,和“财报”有两处关联。

1.孙膑和《孙子兵法》都强调数量化思考。孙膑与孙武都非常重视思考的数量化,因为如此才能进行严密的规划。在上述故事中,有些数字是直接出现的,例如,“每日行军百里……行军五十里……进入我国境内才三天,开小差的就超过一半了”。而有些数字则是间接出现的,例如,“孙膑估计到天黑时,魏军可以赶到马陵”。此处孙膑的估计,就是在进行数量化思考,表面上看不到数字,但其实有数字,乃是斟酌庞涓轻装备军队的行军速度所做出的综合判断。由于财报正是商业活动数字化的呈现,因此财报与《孙子兵法》的联结其实是理所当然的。

2.孙膑和《孙子兵法》都重视“诡道”的存在。所谓“兵者,诡道也”。(《孙子兵法·始计篇》)在马陵之战中,孙膑在军队“进入魏境的头一天,在营地上安排给十万人做饭的灶炉;第二天安排给五万人做饭的灶炉;第三天只安排给三万人做饭的灶炉”——这就是“诡道”。庞涓其实也是个使用信息的高手,他用灶炉的数目作为观测敌方人数与士气的指标。由灶炉的数目推断军队数目(真相),原本就会有衡量误差;再加之碰到孙膑这个绝顶高手,由于了解庞涓的思考模式,故意提供扭曲决策的信息(作假),这些都导致庞涓做出了错误的决策。

财报是由许多数字组成的,而财报数字的结构,由以上案例可以表达如下:

财报数字=经营真相+衡量误差+故意作假

利用财报数字来呈现“经营真相”,并且尽量降低“衡量误差”是“正道”;以财报数字来“故意作假”,是“诡道”。遗憾的是,“诡道”本来就是资本市场中无法避免的现实。我们不要行“诡道”,但不能不深刻地了解“诡道”。

此外,在财报中,“诡道”可以有更宽广、更中性的解释。广义的“诡道”,不一定是作假骗人、造成他人的经济损失,它可能是提醒我们“不能天真地直接陈述事实”。例如,在公司的法人说明会中,有些提问的目的其实是策略性的套话(如客户的订单)。公司首席执行官虽然不能欺骗法人,但也不能完全坦露。