财报就像一本兵法书

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  缘起|Origin 把“问责”练成绝招

  缘起 Origin 把“问责”练成绝招 缘起 | Origin 把“问责”练成绝招 “会计”（accounting）是工具，“问责”（accountability）是目的；以会计培养能问责的领导人才（accountable leaders），是会计教育的目标。何谓问责？简单来说，问责是“诚信无欺，创造价值；忠于所谋，为所当为；拿出办法，交出成果”。而会计是以

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• 2

  自序|Preface 用财报淬炼《孙子兵法》

  自序 Preface 用财报淬炼《孙子兵法》 自序 | Preface 用财报淬炼《孙子兵法》 把问责练成绝招——在问责这套武功中，最重要的一招，是以诚信为本的“商业智谋”（商业智慧与谋略，英译为business acumen）；而提升商业智谋的有效途径，是用财报淬炼《孙子兵法》。 财报就像一本兵法书，它是创业者与经理人淬炼商业智谋的战场，投资人解读商业智谋

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• 3

  烈丈夫伍子胥

  复仇的怒火，支配了伍子胥的一生。司马迁感叹地说：“怨毒之于人甚矣哉！”并称呼伍子胥为“烈丈夫”，说得真好。伍子胥身世“惨烈”，复仇“壮烈”，下场“悲烈”。以下，就是这位“烈丈夫”的故事（《史记·伍子胥列传》）。 伍子胥家族历代都是楚国重臣，他的父亲伍奢担任楚国太子建的老师。而太子的另一个老师费无忌，被指派到秦国迎娶一位贵族之女当太子妃。无忌为了巴结平王，出了

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• 4

  烈国君吴王阖闾

  要了解孙武，还必须了解他的“老板”吴王阖闾。在司马迁心里，吴国是个非常特别的国家。在《史记》中，记载诸侯历史的部分称为“世家”。吴国以一个小国，居然在“世家”中排名第一，为什么呢？因为吴国的创立，有一个无私而动人的故事。吴国的创立者叫吴太伯，他是周太王的大儿子，他的弟弟季历排行老三。季历很贤明，还生了德才出众的儿子昌（即周文王）。于是，周太王打算传位于季历，

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• 5

  历史上最血腥的应聘面谈

  孙子名武，齐国人。因为精通兵法，得以觐见吴王阖闾。阖闾说：“你写的《孙子兵法》十三篇，我都看过了，写得好！但是你能当场为我表演一下实际操练部队吗？”孙武说：“可以。”阖闾说：“可以试用在妇人身上吗？”孙武回答说：“可以。”于是阖闾选了一百八十位宫中美女供孙武调遣。 孙武将她们分为两队，让吴王的两个宠姬当队长，叫宫女们都手执长矛。孙武问她们：“你们都知道自己的

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• 6

  慈悲心生大智慧

  许多人认为《孙子兵法》只是求胜的工具书，大错。《孙子兵法》之所以远胜于其他兵法，在于它背后有深刻的慈悲心。因为有慈悲心来启发智慧，《孙子兵法》才会发展出“不战而屈人之兵”（《孙子兵法·谋攻篇》）的高超智谋。以下，是一段段充满慈悲心的文字。 孙子描述智谋不足的将领，驱使士兵像蚂蚁一样爬梯攻城，死伤超过三分之一仍攻城不下的惨状，令人为之动容。 故上兵伐谋，其次伐

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• 7

  深刻的认知性格缺陷

  《孙子兵法》深入地分析了将领的五种性格缺陷，以及它们所造成的危险。 第一种是勇不畏死，这就可能被敌人诱杀。 第二种是贪生怕死，这就可能被敌人俘获。 第三种是暴躁易怒，这就可能被敌人欺骗。 第四种是廉洁好名，这就可能因为被敌人羞辱而失去理智。 第五种是过分地爱护民众，这就可能使我军烦劳而陷入被动。 故将有五危：必死，可杀也﹔必生，可虏也﹔忿速，可侮也﹔廉洁，可

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• 8

  照千一隅，此则国宝

  齐威王二十四年（公元前356年），齐威王和魏惠王在郊外相会打猎。魏惠王也常被称为梁惠王，因为他把魏国首都迁到了大梁（今河南开封）。魏惠王问齐威王：“大王，您有宝物吗？”齐威王说：“没有。”魏惠王说：“像魏国这样的小国，还有十颗直径一寸、能照亮前后十二辆车的夜明珠当作国宝。为什么拥有超过一万辆兵车的齐国，反而没有宝物呢？” 齐威王说：“我所认知的宝物和你所认知

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• 9

  “上下都亢”的思考架构

  何谓“上下” 所谓“上下”，完整的说法其实是指“上驷、中驷、下驷”。它源于前述《史记·孙子吴起列传》，是由孙膑归纳出来的“以己下驷对彼上驷，以己上驷对彼中驷，以己中驷对彼下驷”的战法。这一招简单巧妙，赛马的整体实力较差者，按照原来的比赛规则，本来是三场皆输的结果，但通过对资源的巧妙配置，结果变成二比一而获胜。 两千多年来，这一招启发了很多弱者在面对强敌时如何

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• 10

  《易经·乾卦》中的上下驷定位

  另外一种思考“上驷、中驷、下驷”的方法，是参考《易经》的“乾卦”。“乾卦”可以代表企业主动性的成长力量，而在企业成长过程中有六个不同位置（如图2-1），可区分为“下驷”、“中驷”及“上驷”三种类型。 图2-1 《易经·乾卦》代表的企业成长力量 下驷 初九：潜龙勿用。 • 意思是：龙潜伏着，不宜有太明显作为。 • 企业经营含义：对于基础尚不稳定、竞争力还不够强

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• 11

  《孙子兵法》的财报结构

  《孙子兵法》可以和财报紧密结合，我将它整理成以下的架构（见图2-2），在随后的章节中再一一加以讨论印证。图2-2中有关“攻防”“形势”“虚实”“奇正”“道、天、地、将、法”等抽象概念，其实都可以有具体的财报衡量方式，进而成为提升商业智谋的工具。例如，在企业经营中有现金含义的交易是“实”数（购买土地、厂房、设备），而各种为了计算企业损益所创造出来的调整数或估计

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• 12

  一体感的产生——天下兴亡，匹夫有责

  创业者在创业过程中经常面对生死存亡的挑战，很容易体会《孙子兵法》开篇之语的深意。除了企业的创办者，企业中有意识并且有能力看见整个公司的“死生之地”，深思公司“存亡之道”者极少，有的甚有至一个都没有。一个成熟的企业，可能不乏研发技术、生产品管、会计财务等专业人才，但往往极度缺乏真正优秀的通才。在一个企业里，研发、技术、销售或财务的中高层管理者可能在专业方面很优

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• 13

  格鲁夫的商业智谋——上驷之“都亢”决策

  在“死生之地”，企业做对决策走向“生地”的概率甚少，但至少可以持续一段时间的繁荣（时间越来越短）。相对地，企业做错决策走向“死地”的，概率则高出许多，而且通常困境很快就会到来。虽然《孙子兵法》中有“投之亡地然后存，陷之死地然后生”（《孙子兵法·九地篇》）的论述，但“死地”之风险极为可怕，最好的策略还是不要陷入“死地”。 英特尔虽然是产业中的“上驷”，但当它要

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• 14

  如何突破下降趋势

  大多数企业进入下降趋势后便从此一蹶不振，只有少数企业可以找到另一个上升的通道。微星科技（MSI）就是个很好的例子。 微星科技创立于1986年，于1988年上市，早期以主板、显卡等产品起家，但随着2007年台式计算机市场逐渐饱和，微星转而投入笔记本计算机市场行列，并在2008年获得不错的成绩。2009年，笔记本计算机市场进入厮杀期；2010年，iPad等平板计

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• 15

  下降趋势中的“祸不单行”

  企业在面临战略转折点时，如果进入下降趋势，会造成负面条件的大量汇集，也就是所谓的“祸不单行”。这里的“祸”，有两种类型： 1．合理商业交易条件的恶化。进入下降趋势财务困难的公司，必须面对较差的商业交易条件，这十分常见，因为所有的交易对手都把对此公司交易的优先级放在最后。例如，提供的产品质量较低、交货期较长、要求支付现金期较短，得到的售后服务较差等。 2．恶意

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• 16

  寻找企业的“左宗棠”

  身无半亩心忧天下；读破万卷神交古人。（左宗棠语） 最常见的情景，是成功的领导者心怀对组织“生死之地，存亡之道”的忧患意识。而最难得的人才，是组织中的基层员工拥有“身无半亩心忧天下”的器识，更有着“读破万卷神交古人”、发愤学习的积极心态。例如，清末名臣左宗棠23岁时创作以上对联，此时他三次赴京赶考皆落榜，身无功名。而发掘像左宗棠这种有器识、有潜力的“问责人才”

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• 17

  东西两智者各有“五问”

  为了印证孙武与德鲁克的千古相知，我把他们各自的“五问”对照列举出来。 我尝试把《孙子兵法》中所讨论的“道、天、地、将、法”中的军事思想，转化成经营管理理念，并赋予其财报方面的含义（见表4-1）。 表4-1 德鲁克与孙子的“五问” “道者，令民与上同意者也；故可与之死，可与之生，民弗诡也。” （《孙子兵法·始计篇》） 这句话的意思是，所谓“道”，是要使民众与国

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• 18

  五问的评分表

  孙子兵法的“五问”，可以制作成一个评分表格（如表4-3），借此帮助经理人练习用这五个指标思考问题，并打出相应的分数。有一次，我设定的比较对象是台积电和三星电子在晶圆代工领域竞争的胜负。有一位著名的电子产业大佬对这两家公司都很了解，看了我准备的表格，二话不说，直接打起总分：台积电100分，三星80分，台积电胜。对于“道、天、地、将、法”的五大细项，他倒是懒得填

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• 19

  空中拼速度的创业家

  山姆·沃尔顿（Sam Walton，1918—1992）是沃尔玛的创办人。1954年4月，山姆花了1850美元，在美国俄克拉何马城（Oklahama City）买了第一架非常经典的飞机。这架单螺旋桨飞机装了一个洗衣机马达，只能容纳两个人，满载油量和乘客时也只有1320磅（约598公斤）。因为创业初期沃尔玛主要在美国中西部展店，当时该地区交通建设仍不太发达，于

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• 20

  沃尔玛VS凯马特

  沃尔玛成立于1962年，1971年上市，是零售业的后进者，也就是说它原来是“下驷”。凯马特前身叫克瑞吉斯（Kresge），成立于1888年，1925年就公开上市，1962年改名为凯马特，原本是美国零售业的龙头，可谓“上驷”。两家公司在过去20年的竞争中，沃尔玛攻守俱佳，已经成为零售业的“上驷”；而凯马特攻守失利，不仅成为零售业的“下驷”，而且还有被淘汰的危险

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• 21

  凯马特为什么没有办法反攻

  凯马特其实是有悠久历史和经营经验的公司，然而它在成本上相较于沃尔玛的劣势，却是显而易见的。难道凯马特无法降低自己的成本，改善自身的竞争条件？事实上，凯马特曾多次更换首席执行官，并用“九牛二虎之力”来改善自己的成本结构，但一直成效不彰。以凯马特在信息科技的投资为例。 1．2000年7月，凯马特与软件商i2合作，改善供应链系统。然而，i2只有制造业软件开发经验，

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• 22

  赢在严控成本的企业文化

  凯马特的成本控制，其实不只是管理技术，更牵涉组织文化。零售就是细节的总和，只有在每个小细节上贯彻成本控制，才能累积小胜成为大胜。沃尔玛有全面严控成本的组织文化，凯马特则无。《孙子兵法》说： 胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。（《孙子兵法·军形篇》） 镒与铢都是古代的重量单位，镒大约是铢的500倍重。也就是说，取胜必须集结大于对手500倍的力量，以取得压倒性的优

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• 23

  电路城VS百思买

  除了凯马特之外，美国著名家电渠道商“电路城”（Circuit City）是另一个降低成本失败的案例。电路城是柯林斯（Jim Collins）的著作《从优秀到卓越》一书中谈到的11家经典企业之一。在这个案例中，降低成本不是真正的挑战，“如何降低成本而不降低营收”才是真正的挑战。 电路城从1959年开始贩卖家电，并于1984年于纽约证交所上市。电路城的主要竞争对

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• 24

  惠普VS戴尔

  个人计算机产业的产品同质化甚高，产品不容易有超额毛利，因此成本控制是决胜关键。其中，惠普计算机有成功降低成本而不影响收入的经典案例。 戴尔计算机一直是个人计算机市场上激进的价格破坏者。戴尔运用直销带来的低成本优势，以不断降低售价来刺激销售、扩大市场占有率。如果比较2005年以前戴尔与惠普的成本结构，两家公司的相对竞争力一目了然。 由图5-10可以看出，戴尔的

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• 25

  用“笑”来增加决策速度的创业家

  美国西南航空公司于1967年由赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）创立，总部位于德克萨斯州的达拉斯。如今，这家公司已是美国的主要航空公司之一，营收排行第四位，但获利是最佳的。该公司是全球廉价航空的鼻祖，是以营运“速度”提升资产应用效率的典范。 创业初期的西南航空亏损连连，1972年被迫将手上仅有的四架飞机卖掉一架，以换取足够的资金来支付工资等营运费用。

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• 26

  股价代表经营者的“心”

  任何财务学或会计学的教科书都诉说着同一个道理： 股价是企业未来获利（或现金流）经合理折现（调整风险大小）的加总值。 所以，股价反映市场对企业未来的想象，可以说是经营者“心”的力量及商业智谋的力量共同在资本市场中所激起的浪花。 由图6-1可以看到，亚马逊的股价自2014年起大涨，那是因为贝佐斯让市场相信亚马逊发展出来的事业，符合“好生意”的三个基本原则： 1．

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• 27

  如何比较传统零售业与电子零售业

  在第五章传统零售业沃尔玛和凯马特的分析中，最重要的财报比率有二：一是防守指标，即管销成本与营收之比率；二是攻击指标，即毛利率，因其背后牵涉定价策略。如何从财报中比较传统零售公司与电子商务公司的相对竞争优势？当电子商务公司刚开始发展，其成本结构仍不清晰时，这的确是一件困难且容易被误导的工作。 防守指标讨论 传统零售商在损益表上揭露的营业费用，基本上只包含销货成

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• 28

  亚马逊VS开市客

  亚马逊新兴的会员服务业务，令人联想到另一家零售业者龙头开市客（Costco Wholesale Corporation）。开市客成立于1983年，是美国第一大会员制仓储量贩店。2017年，开市客的总营收为1290亿美元，其中1261亿美元来自商品销售，29亿美元是会员费（Membership fees）收入，获利约28亿美元。这种利用会员费获利的方式，最大的

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• 29

  亚马逊VS京东

  中国电子商务产业飞跃似的成长，已在全球占有举足轻重的地位，其中京东商城（JD.com）非常具有代表性。京东商城于2004年创立，起初只贩卖计算机等电子产品，直到2010年左右，才开始提供更多样的商品选择，其发展策略有点类似亚马逊。 京东创始人刘强东发现，就物流成本占营收比率而言，美国大概是7％～8％，日本大概是5％～6％，而中国的物流成本竟高达17％以上，几

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• 30

  创新不竭如江河

  近年来，京东以物流效率在中国著称，阿里巴巴原董事长马云喊出“中国24小时，全球72小时”的口号，要旗下的物流系统迎头追上！但京东不甘示弱，喊出“全球48小时到货”的目标，无论如何都要守住物流网的优势。而这些优势的形成，背后仰赖的是大量采用最新的电子信息科技。 2018年6月，谷歌与京东正式成为战略合作伙伴，谷歌将投资京东5.5亿美元，期望借谷歌的技术优势加上

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• 31

  超凡之心才撑得住差异化——山谷中的服装秀

  1995年，著名华裔建筑师贝聿铭接受日本宗教团体“神慈秀明会”会长小山美秀子（Mihoko Koyama，1910—2003）委托，在滋贺县山上（离京都30公里）建造一座私人美术馆。当贝聿铭进行现场地形探勘时，脑海中浮起陶渊明《桃花源记》描写的景象：“林尽水源，便得一山，山有小口，仿佛若有光。便舍船，从口入。初极狭，才通人。复行数十步，豁然开朗。”于是，他在

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• 32

  全球半导体生态

  本书的前几个的章节，主要提供了个别企业及竞争对手的比较分析。但在进行这种企业对企业的财报分析时，应该要对企业所处的产业生态有一个清楚的认识，才不至于只见树木不见森林。因此，在比较台积电和三星的竞争时，让我们先看看全球半导体重要厂商的相互关系，以及衍生出来的半导体生态（见图7-1）。本章将择要对这个生态图中的攻防与成败加以讨论。 图7-1 全球半道体重要厂商生

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• 33

  三星电子DRAM“胜于易胜”的竞争策略

  正因为半导体需要大投资，存在高风险，因此这个行业的著名领导者，都具有高超的商业智谋与旺盛的企图心。例如，所有见过三星电子会长李健熙的人，都对他强烈的战斗意志印象深刻。在三星电子研究所，挂着三星创办人李秉喆手书的“无限探求”四个字。如果能真正做到这四个字，三星就有能力进入任何一个它想进入的行业。2016年，我到瑞士巴赛尔市（Basel）参访世界著名的诺华公司（

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• 34

  台积电VS三星电子

  台积电和三星电子在晶圆代工市场上的竞争相当复杂。就以争取苹果公司的订单而言，就有多次的来回攻防。例如，苹果是三星能发展晶圆代工的主要助力。当时的三星，是世界级的内存领导厂商，苹果的iPhone 4内存芯片、iPad屏幕都由三星提供。三星为了不让自己的半导体产能过剩，用较低的价格向苹果争取晶圆代工订单，同时提供内存打折的优惠。因此，iPhone从第一代芯片，一

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• 35

  创造市场无形价值的差异

  虽然三星的规模非常大，又能横跨多种产业，竞争力极强，但通过图7-10观察三星与台积电的股价净值比可以发现，三星的股价净值比都在1～2倍之间徘徊，而台积电的股价净值比却接近4。从投资的角度来看，三星所创造的无形价值其实相当不理想。部分原因可能是因为三星土地、厂房、设备的投资金额非常大，固定成本极高，风险较大；如果技术投资方向错误，要转型也相对较困难。上述种种因

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• 36

  艾司摩尔VS尼康

  荷兰的艾司摩尔公司（ASML Holding N.V.）曾是毫无媒体知名度的全球半导体显影设备领导厂商。2012年，艾司摩尔的“顾客共同投资计划”（Customer Co-Investment Program）让全球三大龙头企业（英特尔、台积电、三星）纷纷巨额投资入股（英特尔投资51亿美元，取得15％股权；台积电投资11.14亿欧元，取得5％股权；三星电子投

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• 37

  博通VS高通

  2018年，半导体产业最经典的攻防战役案例，莫过于博通（Broadcom）计划并购高通（Qualcomm）。 博通前身为安华高（Avago Technologies Limited），创立于1961年，原本只是隶属于惠普的半导体部门，2005年才从惠普独立出来，成为一家公司。博通首席执行官陈福阳（Hock Tan）于2006年担任安华高的首席执行官。他在10

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• 38

  五年前的错误策略

  我进一步问道：“公司目前最新收款营运现金流情况如何？”巴伦告诉我，目前每个月的立账支出至少约1.2亿元，营运现金流持续缩小至每月不足1000万元，甚至在几个月后即将转负。以公司目前的收款情况看，将无法支持产生足够现金于年底还款，说得更直接一些：即使我们能想出办法在年中过关，年底也至少会有3亿元的资金缺口。这数字等于宣告公司已被置于死地。这个缺口，以募资而言不

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• 39

  绝地勿留

  回到两年前。 我自己有定期在每一季度看同行的财报数据的习惯。当时发现，在公司既有事业竞争的客户中，已有转移为大量制造、低成本、高资本补助、产业聚落群聚于大陆地区制造的现象。因此，我向董事会提出，公司面临巨大掠夺式价格竞争与债务还款压力，必须逐步快速退出既有事业，缩小规模、降低营运周转资金、冻结传统事业资本投资，全力转向公司核心技术衍生的新技术产品事业获取收益

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• 40

  围地则谋

  兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。（《孙子兵法·军形篇》） 再把时间拉回到一年前。面对财务官提醒的资金挑战，我拿笔写下：“年中资金解决7亿元，短借可能快速抽银根6亿元，立即有2亿元缺口发生。”我得先想办法，看看是否能通过资产出售、海外资金回收、存货出清来解决问题。我与财务官计算了一下，如实时处理成功，应可度过年中6月这一关；但年底的3亿元，除非私

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• 41

  死地则战

  昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。（《孙子兵法·军形篇》） 消息一宣布，公司当月资金也从年初的6亿元，掉到仅剩不足5000万元。非财务的主管及员工们听到公司资金与银行协议的消息，莫不负面思考，担心公司营运出了问题。前一天，我已请秘书约好会议，向主管与员工说明公司未来一年的发展计划和现金计划——必须让同仁对公司的营运安心，同时了解公司的转型愿景和进度。此外

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• 42

  善战者，先为不可胜

  求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。（《孙子兵法·兵势篇》） 观察公司的营运转折，其实是让自己更了解商场竞争的“奇正”情势之变。企业领导者需谨慎处理所剩资源，选择可持续经营的战场，而非逞匹夫之勇或灰心丧志，要敢于在既有战场厮杀。了解到中国大陆地区在全世界制造出口方面的战略定位，在大趋势未变的情势下，需避开政府补助的重雷区，争取时间

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• 43

  选才要注重人格特质和技能

  人格特质包含诚信正直、敬业精神，以及与人一起工作的能力。技能则包括专业知识、工作经验，以及对上、平行及对下等三个层级的沟通能力。张董事长提醒主管，不要太重视学历和经验，而忽略了人格特质和沟通能力。关于人才，看的不是他的学历也不是他的资历，而是他做事的态度和精神。 关于升迁，最需要考虑则是人的潜力，而不是只依据他过去的工作绩效和努力。 评估一个管理者，要看他怎

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• 44

  台积电如何训练经理人

  谈到培育主管，一定要提到公司的“导师制度”（mentoring program）。公司在十几年前外聘专业顾问后建立了这项制度，针对有潜力的主管，人力资源单位会协助安排副总级的主管担任导师，为期一年。许多高层主管都曾担任过导师，通过导师制度协助公司内部优秀的人才成为更好的管理者。我自己在过去十几年中，就担任过二十几位主管的导师，教学相长，彼此都有收获。 张董事

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  如何训练全方位经理人

  许多产品公司通过BU（Business Unit，业务单元）的组织架构培养全方位的总经理，BU的管理就像一家完整的公司，BU的负责人相当于一家公司的总经理，负BU的损益责任。每个BU下有独立的业务、营销、研发、生产、财务、人事等功能性的主管。公司培养人才的方法，是从表现优秀的功能性主管中，选出BU的总经理；再由表现优异的BU总经理中，产生公司的首席执行官。我

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• 46

  训练经理人的“智、信、仁、勇、严”

  接下来，我想从《孙子兵法》的角度，更进一步谈谈台积电是如何训练经理人的。孙子强调，“将才”要有五个特质——“智、信、仁、勇、严”，亦即“智谋兼备，信守承诺，仁爱部下，勇敢果断，治军严明”。我想以几个小故事，来说明张董事长如何训练经理人具备这五项特质。 智 1987年，张忠谋博士应邀请创立一家半导体公司。当时中国台湾地区的半导体技术落后世界半导体水平甚多，研发

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• 47

  延续台积电奇迹

  2018年7月10日是个特别的日子。这一天，台积电总部大楼更名为“张忠谋大楼”，并邀请张董事长回来举行揭牌仪式。当天九点半，张董事长在接班人刘德音董事长和魏哲家总裁的陪同下，走到八楼他曾经工作过的地方，怀念之情溢于言表；迎面而来的，是过去在董事长身边工作的主管和秘书们。他亲切地与大家握手问候，虽然才退休一个月，却好像见到阔别已久的家人一样，场面温馨感人！走到

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  谢辞|Acknowledgement 忘己利他，照千一隅

  谢辞 Acknowledgement 谢辞|Acknowledgement 忘己利他，照千一隅 《财报就像一本兵法书》终于写作完成。首先，我要感谢台积电首席财务官何丽梅，她在写完《财报就像一本故事书》的第十四章后，再度拔刀相助，撰写本书第九章，分享张忠谋先生如何从“智、信、仁、勇、严”五个层面，淬炼台积电高层主管的商业智谋。此文完成后，承蒙张忠谋先生亲自审阅

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