Local EPUB Text
如何比较传统零售业与电子零售业
在第五章传统零售业沃尔玛和凯马特的分析中，最重要的财报比率有二：一是防守指标，即管销成本与营收之比率；二是攻击指标，即毛利率，因其背后牵涉定价策略。如何从财报中比较传统零售公司与电子商务公司的相对竞争优势？当电子商务公司刚开始发展，其成本结构仍不清晰时，这的确是一件困难且容易被误导的工作。
防守指标讨论
传统零售商在损益表上揭露的营业费用，基本上只包含销货成本与管销费用。而这两大类营业费用占营收的比重，基本上是相当稳定的。
如果我们用传统的观点看图6-3，会发现亚马逊的管销费用率几乎都高于沃尔玛，仅在2004—2010年间较为接近。这代表亚马逊在管销成本的控制上远远逊于沃尔玛吗？
图6-3 亚马逊与沃尔玛管销费用占营收比率比较
其实，电子商务零售业者的营业费用不只包含传统上的销货成本与管销费用。由2002年起，其管理销售费用在损益表上细分成四项：
1．仓储系统相关成本。
2．广告相关支出。
3．技术与内容费用。
4．一般管理费用。
其中，“技术与内容费用”类似科技公司的研发费用，沃尔玛并无此项目。若将亚马逊的“技术与内容费用”从管销费用中扣除，再次比较两者的趋势，由图6-4可以发现，亚马逊的管销费用占营收比率从2002年之后低于沃尔玛，这与凯马特的成本始终高于沃尔玛大不相同。
图6-4 亚马逊与沃尔玛管销费用（扣除技术与內容费用）占营收比率比较
亚马逊管销费用的“微笑曲线”，大致可以分为三个阶段：一是模仿挖角期，二是摸索尝试期，三是创新有成期。
模仿挖角期
1997年，亚马逊上市后，不断挖角沃尔玛的重要员工，并尽其所能地模仿沃尔玛的成本控制优点（包括建立更有效率的波浪形捡货系统）。最具指标性的是，1997年亚马逊挖角沃尔玛的信息技术副总裁里克·达尔泽尔（Rick Dalzell）。达尔泽尔是沃尔玛建立供应链系统的重要功臣，在他转任亚马逊的CIO（首席信息官）后，为亚马逊规划了许多软硬件设施及作业流程，使亚马逊营收开始飞快成长。1998年，亚马逊再度挖角沃尔玛的前任配销副总，建立新式的物流中心，使亚马逊与沃尔玛的成本差距更为缩小。
沃尔玛注意到了这些情况，决定做出反击。1999年，沃尔玛控告亚马逊窃取商业机密，但两方最后以和解收场，这实质上并没有对亚马逊造成太大影响。例如，亚马逊不会以调动员工职位来满足和解要求，而最核心的人物达尔泽尔仍继续担任亚马逊的CIO。快速的营收成长及成本优化，使得亚马逊的管销费用占营收比率快速降低。1995年，亚马逊的管销费用占营收比率曾高达79％，到了2000年已降低至近36％的水平，下降幅度极大。
值得一提的是，1996年，沃尔玛曾推出自己的电商平台Walmart.com，但因沃尔玛当时并不认为电子商务会是未来的趋势，并没有放太多心力在这个平台上。2000年，Walmart.com甚至发生网络订单无法保证出货，导致紧急下架维护的窘境，其稳定性与亚马逊相差甚远。
摸索尝试期
在建设仓储系统及渠道网络的过程中，2002年，亚马逊意识到自己已与传统的零售业不同，便开始细分管销费用，将其分为前述的仓储系统相关成本、广告相关支出、内容与技术，以及一般管理费用。而随着渠道建设与内部管理系统开发的逐渐完善，亚马逊的管销费用平稳下滑，2004—2010年间都维持17％左右的水平，与沃尔玛相差不大。而若扣除掉“内容与技术费用”，亚马逊的管销费用占营收比率更是比沃尔玛低了6％～8％。
在不断摸索定位、挖掘各种可能机会的过程中，亚马逊未来重要的服务开始萌芽（如云服务，Amazon Web Service）。云服务当时只是为了应付亚马逊快速成长的流量及业务，而开发的一套内部使用的高效整合系统。但随着更多开发工程师及资源的投入，这套系统逐渐成长为可服务公司以外的客户的系统，最后竟然成为亚马逊的重要成长引擎，这恐怕是当时开发者都始料未及的。
创新有成期
2011年后，亚马逊的管销费用占营收比率又逐渐上升。原因是随着亚马逊的电商体系逐渐完善，布局更健全的物流网，并且开发多项业务（如会员服务、云服务等），其仓储系统相关成本及研发成本也开始大幅上涨。
2011年，亚马逊的研发成本为29.09亿美元，占整体营业费用的6.05％；仓储系统相关成本为45.76亿美元，占整体营业费用的9.52％。但到了2017年，研发费用已经增长到226.2亿美元，占整体营收的12.72％；仓储系统成本为252.3亿美元，占整体营收比率的14.20％，成长非常惊人（见图6-5与图6-6）。
图6-5 亚马逊技术与内容费用及占营收百分比
图6-6 亚马逊仓储费用及占营收百分比
相对于沃尔玛的管销费用率稳定到有如一条水平线，亚马逊的营业费用率于“创新有成期”急速上升。在亚马逊的新创事业营收尚未呈现爆发性成长前，其管销成本的增加非常容易被误解为经营管理缺乏效率。沃尔玛对亚马逊会因为“看不懂”，而产生“看不起”的误解；然而当沃尔玛看懂之后，恐怕就要陷入“来不及”的竞争困境了。
而沃尔玛，仍然在电商领域奋力挣扎。2008年，收购科技公司Kosmix，期望改善沃尔玛的电商平台技术；2012年，更投资中国电商平台“1号店”，可惜仍不敌中国本土的阿里巴巴与京东商城的竞争；2016年，沃尔玛将“1号店”出售给京东商城。但随后，沃尔玛又并购美国电商平台Jet．com，期望能够替自己的电商平台注入新气象。虽然沃尔玛在电商平台的表现似乎尚无重大进步，但沃尔玛规模庞大、财务资源雄厚且实体渠道布局完备，其反击力仍不容小觑。
特别值得注意的是沃尔玛的实体店面。在信息平台与物流平台的充分整合之下，实体店面摇身一变成为威力极大的小型快速发货中心，对“最后一里”商品的快速配送有莫大的帮助。这些资源让沃尔玛有能力应对与亚马逊的后续竞争，值得我们持续追踪观察。
攻击指标讨论
接下来，我们观察亚马逊与沃尔玛的攻击指标——毛利率（见图6-7）。
图6-7 亚马逊与沃尔玛毛利率比较
在仔细分析两者的毛利率之前，我们必须先来澄清两家公司对于销售成本（cost of sales）在定义上的不同。通过2017年的财报，我们可以发现，沃尔玛对销售成本的定义较为传统，除了货品成本之外，还包含货物在企业内部运送到各个店面的费用。但是对亚马逊来说，销售成本除了旧有的定义之外，还包含数字内容（亚马逊影片及亚马逊音乐）费用，内部物流作业材料、物流中心设备成本及运送费，以及付款处理与相关的交易费用等。销售成本的组成差异，反映了两者营运模式的不同。
我们同样以亚马逊成长的三阶段来分析毛利率的变化。
模仿挖角期
初期还是电子书商的亚马逊，完全了解低价之于零售业的重要性。而随着挖角沃尔玛的重要核心成员，亚马逊的供货成本开始下降，这使得毛利率上升。近2000年时，亚马逊的业务从贩卖电子书扩展到贩卖电子产品及激光视盘等产品，这些产品也比原本的书籍毛利更高，使亚马逊的毛利率在短期内超过了沃尔玛。
摸索尝试期
2000年后，亚马逊开始将自己的版图拓展到家庭生活用品，并利用自身优势，将价格压到与沃尔玛差不多的水平，这使得亚马逊整体毛利率下降，并开始与沃尔玛进行价格战。同时，亚马逊不断大力建构自己的渠道及仓储系统，以期能正常供应大量订单。像亚马逊这种电子商务公司，在建构如此庞大的配送渠道系统时，其成本会计算在销货费用中，应该会使毛利率大幅减少。然而，从图6-7我们可发现，亚马逊的毛利率只略低于沃尔玛而已。原因是随着亚马逊大量布局渠道系统，以及大力研发内部管理系统，其成本管理出现综效，这使得亚马逊的销售成本也降低了。因此，亚马逊在探索尝试期，仍能维持一定的毛利率。
然而，如同之前所讨论的，亚马逊因为在“技术与内容费用”方面投下了巨额费用，导致其利润率相当差，这也让市场上对电子商务公司产生了“不会赚钱，终究只是泡沫”的疑虑。
创新有成期
2011年后，亚马逊的云服务及会员订阅服务等收入的比重开始上升。这些业务如前所述，属于高毛利的业务，这让亚马逊的毛利率开始快速上涨。此时的亚马逊，不再只是一家单纯的电子商务零售公司，而是一家新型的科技服务公司了。2010年亚马逊的毛利率为23.96％，到2017年已成长至42.02％。
在经历了上述三个阶段后，亚马逊的毛利率反映了其不断变化的趋势，由开始单纯的电子书商到今天的科技服务巨擘，若单纯以传统零售商的角度来审视亚马逊的“毛利率”，绝对会误判情势而不得其解。
这一切的变化，都不是新创事业的投资初期就可以预见的，而是以“沉溺于满足顾客”的专一精神，不断去尝试各种可能性、不断研发，最后方能见到各种新业务开花结果（如云服务、订阅会员服务等）。而在沃尔玛终于理解不能以狭隘的眼光去看待亚马逊时，亚马逊已经成长为截然不同的多元化平台企业了。