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惠普VS戴尔
个人计算机产业的产品同质化甚高，产品不容易有超额毛利，因此成本控制是决胜关键。其中，惠普计算机有成功降低成本而不影响收入的经典案例。
戴尔计算机一直是个人计算机市场上激进的价格破坏者。戴尔运用直销带来的低成本优势，以不断降低售价来刺激销售、扩大市场占有率。如果比较2005年以前戴尔与惠普的成本结构，两家公司的相对竞争力一目了然。
由图5-10可以看出，戴尔的销售和管理费用占营收的比率由1994年的15％左右，一路下降到2006年的9％。在同一时期，惠普的销售和管理费用占营收的比重则由27％降到16％左右；虽然有显著进步，但仍旧比戴尔高出7％左右。在净利率平均只有5％左右的个人计算机产业，这种成本结构的劣势，使惠普处于挨打的局面。
图5-10 戴尔与惠普的营运费用占营收比率比较
附注：（1）2010年8月，赫德被一名工作上往来的女子指控性骚扰，董事会因此下令调查，意外地发现他们在交往中的餐费及额外给予这位女子工作上的报酬，赫德都使用了不实的账目报销。董事会认定，赫德并未违反惠普就“性骚扰”所制定的规定，但他伪造报销单，违反了惠普业务行为准则，赫德必须辞职。（2）戴尔电脑于2013年私有化退市，故无资料；另，惠普科技于2015年后分家。
惠普前首席执行官菲奥莉娜（Carly Fiorina）由于始终无法改善成本过高的问题，遂于2005年下台；后改由赫德（Mark Hurd）接任。赫德接任惠普首席执行官后，发现惠普之所以无法充分实现公司的潜在价值，不是因为策略方向有问题，而是策略的执行有问题。他指出，许多顾客很欣赏惠普的科技能力，但觉得惠普公司太复杂，而且太难打交道。例如，有些产品线从顾客到首席执行官之间，居然有9个管理层级。而在有些部门的成本结构中，只有30％是该部门可以自行控管的，70％则发生在其他部门身上。无怪乎惠普的决策过程会如此缓慢，决策成败的责任归属会如此混乱。在经营风格上，赫德认为惠普太过以工程师为导向，而非以顾客为导向；他们常误以为只要有好的发明和技术，就会自动有市场和销售。在财务结构上，赫德则认为惠普的营收成长，主要由低利润的产品所贡献，成本结构明显缺乏效率。赫德的商业智谋，充分显示在惠普年报里首席执行官“给股东的一封信”中。他非常清楚地点出改革的重点及程序，然后有系统、有步骤地执行。
一上任，赫德就大刀阔斧地改善成本结构。重点包括：
1．裁掉15200名员工，这些员工相当于当时惠普10％的人力。其中，最惨烈的是把信息部门由19000人裁减到8000人。
2．把惠普全球数据中心由85个减为6个，应用软件数目由6000个减少为1500个。
3．把员工的薪水调降5％，并取消许多员工福利。当然，赫德不忘以身作则，把自己的底薪降低20％（但董事会以较高额的奖金来弥补）。
赫德上任后，第一年的整顿重点是成本控制。但他知道，不能造成类似电路城这种致命的“向下死亡盘旋”。因此，从第二年开始，他优先追求有目标的成长。赫德特别重视拥有质优量足的营销人力，并加强和销售渠道的合作，其次才是成本控制。赫德平均砍掉3个层级的管理人员，将节省下来的成本投资在提升先进的信息能力上。他的目的是让惠普的信息部门成为产业界最高效的典范。2009年，惠普的管销费用率降至11％，已较戴尔低。相对来说，2007年以后，戴尔由于新兴市场销售的比重增加，造成消费者通过网络直销订购计算机的比重下滑，不得不兼而采取一般的渠道销售模式，其管销费用率持续增加至2009年的12％。可见，企业的竞争优势是动态的、暂时的，主要取决于管理团队正确的策略与执行力。
可以发现，赫德采取成本控制的主要对象是信息部门，我们不禁要问：为什么信息部门过度膨胀的问题，无法由信息部门的领导自己察觉，而是在给公司造成重大负担之后，由外来的新执行官进行整顿呢？由此可见，企业高层经理人自我反省与节制之困难度与重要性。此外，惠普经理人过去的关键绩效指标，主要以营收目标达标率为主，忽略了存货堆积、应收款期限过长、现金流周转太慢等管理的基本功，这源自绩效制度设计不良。
赫德在进行惠普成本结构的大幅改造时，也顺便创造出一个强而有力的营销工具。许多大型跨国企业为了日益高涨的信息软硬件成本而烦恼不已。赫德在惠普大幅整顿信息成本结构，又能维持惠普的全球营收成长，正是他们取经的对象。而这些需求，并不只是采购惠普相关的硬件产品，而是购买一个由惠普规划执行的信息整体解决方案。当惠普于2000年并购EDS（Electronic Data System）后，惠普发展信息软硬件整合咨询服务的布局越发明显。其实，惠普已经愈来愈不像一家个人计算机厂商，反而愈来愈像转型后以信息服务为主的IBM了。
2015年11月2日，惠普正式分割成“Inc.”及“Hewlett Packard Enterprise”两家上市公司。前者的主要业务仍是个人计算机、打印机等业务，后者则以服务器、数据储存设备及企业数据安全等增值服务为主。相对来说，戴尔采取非常不同的发展方向。为了应对丧失成本优势后的市场流失的困境，戴尔选择在2013年退市，脱离华尔街对短期绩效咄咄逼人的压力，而是按照长期策略规划，重新整顿再出发。2016年，戴尔和信息设备储存大厂EMC（Electronic Data System）合并成为戴尔科技（Dell Technology）。因此，2016年之后的惠普和戴尔的竞争，其层面更加复杂，已经不是单纯的成本结构优劣的问题了。