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电路城VS百思买
除了凯马特之外，美国著名家电渠道商“电路城”（Circuit City）是另一个降低成本失败的案例。电路城是柯林斯（Jim Collins）的著作《从优秀到卓越》一书中谈到的11家经典企业之一。在这个案例中，降低成本不是真正的挑战，“如何降低成本而不降低营收”才是真正的挑战。
电路城从1959年开始贩卖家电，并于1984年于纽约证交所上市。电路城的主要竞争对手百思买（Best Buy），进入电器零售领域较晚，它的前身是小型音响零售商，自1983年才开设第一家大型电器卖场。如图5-8所示。由于成本改革失败，电路城于2008年11月10日宣布破产重整。2009年1月16日，因为没有投资人愿意接手，电路城决定清算解散。
图5-8 电路城与百思买营收比较
电路城过去都是通过高额奖金及高质量服务（连销售员的服装都很讲究）来吸引消费者的，故其营业费用率一直较百思买高出3％～5％。当百思买的营业利润率只有3.5％～4％时，电路城的成本居高不下导致其商品价格较为昂贵，这就成了电路城的致命伤。因此，如何让电路城的成本曲线向下走，就成了最重要的管理议题（见图5-9）。
图5-9 电路城与百思买营业费用率比较
2006年3月，电路城董事会聘请过去曾在百思买工作超过10年的施科纳维（Philip J．Schoonover）担任董事长，并在其主导下展开一系列向百思买取经的变革。2007年3月，施科纳维突然宣布解雇3400多名经验丰富的销售人员，理由是他们“太贵”。为了填补空缺，电路城聘请了一批薪水较便宜的新员工，其中许多人的学历只有高中毕业，也没有充足的入职培训就投入卖场。施科纳维说这是“成本控制”的办法，他在当年度还领取了700万美元的奖金，但许多员工与顾客因此在网络上抱怨连连。而施科纳维没想到的是，由于销售员服务质量大幅度降低，电路城的品牌形象迅速下滑，还没来得及加强员工培训，就遇到了2008年金融海啸，导致营收严重衰退。
这不是电路城第一次进行薪资及人力调整。2003年时，电路城卖场管理人员发现，顾客的知识水平愈来愈高，加上产品更新周期加快，主动推荐商品的销售方式未必适合顾客，因此，决定将销售方式从主动推销，改为顾客有问题时协助回答。同时，电路城将其所有分店的薪水结构，由奖金制调整为单一时薪制。而百思买则在更早前，就进行了相同的改革。但百思买配套的做法是加强信息系统对员工的销售支持力度，这弥补了员工经验上的不足。所以，电路城的失败，并不能完全归咎于薪资改革。但电路城的案例提醒我们，降低成本时必须避免造成营收同步剧烈下滑。在动态竞争中，电路城由于不当压缩成本引发营收下滑，营收下滑后再引发进一步裁员与不合理的成本压缩。这种恶性循环，我称之为“向下死亡盘旋”。
来自百思买的董事长，企图以复制过去成功经验的方式快速取得成果，却未深思电路城在结构、资源及核心能力上与百思买的差异，遂造成电路城进行成本改革而导致“猝死”的遗憾。
《孙子兵法》警告我们：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”（《孙子兵法·军形篇》）它的意思是，要在竞争中求胜必须先想清楚战法，否则急于应战再奢求胜利，是非常困难且危险的。同时，董事长的决策对企业生死存亡影响甚巨，正所谓“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也”。（《孙子兵法·作战篇》）