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格鲁夫的商业智谋——上驷之“都亢”决策
在“死生之地”，企业做对决策走向“生地”的概率甚少，但至少可以持续一段时间的繁荣（时间越来越短）。相对地，企业做错决策走向“死地”的，概率则高出许多，而且通常困境很快就会到来。虽然《孙子兵法》中有“投之亡地然后存，陷之死地然后生”（《孙子兵法·九地篇》）的论述，但“死地”之风险极为可怕，最好的策略还是不要陷入“死地”。
英特尔虽然是产业中的“上驷”，但当它要迎接战略转折点的挑战时，仍须面对第二章所讨论的“都亢”问题。格鲁夫认为，即使是再高明的经理人，也不可能无时无刻都对产业的发展趋势有着精准的判断。在变化快速的半导体产业，要能精准判断产业走势更加困难，对此，格鲁夫发展出一套方法，他宣称：
先让混乱统治，接着再统治混乱（Let chaos reign，then rein chaos）。
格鲁夫的商业智谋可以简述如下：
1．保持局面混乱，看似失控（chaos rein）；
2．开始消除混乱，高明掌控（rein chaos）。
格鲁夫的意思并非是要经理人无所作为，坐以待毙；而是要经理人冷静有耐心地观察混乱的环境，并从中领悟出新的秩序，再借由这个秩序回头控制住混乱的局势。那么格鲁夫具体的做法是什么呢？答案就是善用“人才的探索力”和“钱财的稳定性”。其中，“人才的探索力”指的是中层主管的自主决策（都），“钱财的稳定性”指的是现金的充沛。
自2000年起，格鲁夫卸任英特尔首席执行官的职务，改任董事长。此时，格鲁夫将他过去主导英特尔市场竞争的战法，整理成如表3-1所示，这也成为阐明何谓“都亢”的极佳案例。首先，格鲁夫以“谦虚”之态表达他对市场动态的最大尊敬。因为自知不足，所以除了公司策略规划的整体性作为之外，格鲁夫还强调要让中层主管拥有相当程度的自主性开发的重要性。而中层主管自主性开发的多寡，会具体表现在他们所被分配到的资源上。
表3-1 英特尔不同阶段的议题及资源分配
中层主管虽然不是企业中最核心的人物，却是最靠近第一线市场竞争的人物，即使他们的所作所为未必能完全符合公司当下的策略，但总是能反映出市场最直接的变化。格鲁夫发现了这点，并决定善加利用。
格鲁夫并不强制经理人百分之百按公司的策略行事，分配在公司目标（正式策略重点）及自主开发（由中层主管自主提案）的资源如表3-1所示。
英特尔在三个不同阶段的资源分配如下：
第一个阶段：20世纪70年代，英特尔在策略上仍专注计算机内存等相关产品的开发。但中层主管发现，内存订单的利润还不如一些微处理器相关的订单获利高，于是开始往微处理器方面进行研发倾斜。英特尔发现了这种现象后，并没有责怪这些主管不遵从公司策略，反而将25％的资源投入微处理器的自主开发，这让英特尔在20世纪80年代成为微处理器的王者，这就是英特尔最著名的战略大转折。
第二个阶段：在配合IBM的战略之下，英特尔的x86系列微处理器成为主力产品，并帮助英特尔成为20世纪90年代的微处理器领导厂商。市场也相当看好英特尔的表现，其2000年的市值甚至达到了2744亿美元，创下历史新高（见图3-2）。但英特尔并没有因此而满足，而是继续依循前述双轨并进的决策方式（都），将公司六成到八成的资源（亢）放在公司主推的产品上，剩余的四成到二成资源则继续研发x86系列以外的自主开发产品。随后问世的Pentium架构处理器及网卡芯片组等产品，都是英特尔自主开发的结果。
图3-2 英特尔1971—2017的市值
第三个阶段：随着研发的产品越来越多样，英特尔在公司目标以外投入的资源也逐渐增加。2003年后，英特尔推出以整体方案提供服务的平台计划，也就是后来的迅驰（Centrino）。英特尔不只提供处理器，还提供其余产品如主板及无线网卡等，并将各种产品组成一个平台贩卖。到2005年，英特尔的资源分配已经达到企业战略占50％，自主开发占50％。
对格鲁夫来说，他认为公司随时都要找到足够的自主开发机会，并且在其中配置适当的资源。以表3-2来说明：
①若能找到一个能确认为很有前景的开发机会，且有足够的现金资源，对公司来说，这就是一个“安全赌注”。
②若是现金充足，而前景却不确定，那这是一个可以“先缓再赌”的决策。
③若有前景却资金不足，那么这个赌注是“大胆豪赌”。
④最后，若这个机会的前景既不能确认，企业也没有足够的现金给予支持，这个赌注便是“绝望狂赌”。所以，具有“问责”精神的领导要经常保有“先处战地而待敌者逸”的状态。
表3-2 英特尔市场机会和现金资源的搭配
现金资源
自主开发机会
已能确认
未能确认
充足
①安全赌注
①②先缓再赌
不充足
③大胆豪赌
④绝望狂赌
格鲁夫表示，英特尔在他任内只发生过①和②两种情况。而如何让企业一直在有充足资源的前提下，投入研发有希望的产品，将是企业维持竞争力、避免掉入险境的重要课题。
以1976年的英特尔为例，该年英特尔的现金及短期投资为2638万美元，且没有长期负债，财务状况相当稳健。所以即使当年将25％的资源投入自主开发中，其现金资源仍相当充沛。英特尔首次因需求不如预期而出现亏损的1986年，现金及短期投资也有3.73亿美元的水平，比当年的长期负债2.87亿美元多出许多。在1988—2005年间，英特尔只有两年（1991年、1993年）出现了负现金流的情况；其余16年，英特尔都有正现金流，以一家不断寻找新利基的半导体企业来说，这是相当难得的。2005年，英特尔自主开发的比例已拉高到50％，但仍拥有充沛的现金，该年现金与短期投资为127.72亿美元，长期负债为21.06亿美元。
由此可以看出，格鲁夫应对战略转折点的方法，重点有二：第一，利用中层主管作为公司找到新方向、新机会的“千眼千手”。前提是中层主管的资质必须非常卓越，否则没有能力进行相当大规模的自主开发。英特尔是产业的“上驷”，拥有为数众多的高质量人才（中层主管），但大部分的公司（中驷及下驷）并没有这种人才库。第二，英特尔一直有充沛的资金库存和现金流量，这使其在转型的过程中能保持财务上的平衡及稳定。