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一体感的产生——天下兴亡，匹夫有责
创业者在创业过程中经常面对生死存亡的挑战，很容易体会《孙子兵法》开篇之语的深意。除了企业的创办者，企业中有意识并且有能力看见整个公司的“死生之地”，深思公司“存亡之道”者极少，有的甚有至一个都没有。一个成熟的企业，可能不乏研发技术、生产品管、会计财务等专业人才，但往往极度缺乏真正优秀的通才。在一个企业里，研发、技术、销售或财务的中高层管理者可能在专业方面很优秀，但与企业的创业者或执行官比起来，眼界、器识仍然有很大的差距。
虽然通才难得，但“问责精神”乃至“问责文化”必须从每一个基层员工、每一个小单位、每一件小事情做起。企业极重要的“问责指标”，指的是有多少人真正把他们的工作视为公司的“死生之地”，把做好自己的工作当成公司的“存亡之道”。
在思考“死生之地”（战略转折点）时，如何导入数量化的工具是另一个挑战。例如，公司财报中有哪一个（或哪几个）数字或财务比率，可以被看成是公司的“死生之地”？本书稍后章节，将以实际个案来阐述此观点（例如管销成本、毛利率等）。
在给企业界上“有关《孙子兵法》与企业管理”的课时，我会把课程名称定为“财报与《孙子兵法》”。在课程一开始，我喜欢让参与的高管自由填写以下填空题，我称之为踢“自由球”。
“（①）者，公司之大事也，死生之地，存亡之道，（②）不可不察也。”
其中，
①指的是公司里面的任何一项工作或议题。
②指的是应该为这件事或这个议题负责的主管。
我会请每个人快速地把他们所写的①和②念出来，但不必做任何解释。其实，光是在大家念一遍①的过程中，就足以发现三件事：
1．大家的意见有非常大的分歧。
2．不同的意见，非常清楚地反映了每个人的背景和工作职务（如研发主管就会强调研发的重要性）。
3．要如何沟通、协调、整合这些不同的意见，产生一个共同的方向，是一项高难度的工作。
关于②，大家对谁必须负责有不同意见，根据其影响是直接的或间接的，加以讨论如下：
直接影响：问题或议题的直接负责人。例如，有关现金流的问题，事关公司财务主管的现金调度能力，他要对此负起直接责任。
间接影响：问题或议题的间接负责人。例如，会造成现金流不足的根本原因，可能是运营主管的预期销售金额与实际销售金额的落差太大。看似间接影响，但其实对于现金流最该“问责”的可能不是财务主管，而是运营主管。
“问责”的真正精神，是能够产生组织的整体感，对认知问题的产生与解决，不论是直接相关还是间接相关，大家都有责任共同面对解决。而“问责”最要不得的现象有三种，即有权无责、推诿卸责及互相指责。