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超凡之心才撑得住差异化——山谷中的服装秀
1995年，著名华裔建筑师贝聿铭接受日本宗教团体“神慈秀明会”会长小山美秀子（Mihoko Koyama，1910—2003）委托，在滋贺县山上（离京都30公里）建造一座私人美术馆。当贝聿铭进行现场地形探勘时，脑海中浮起陶渊明《桃花源记》描写的景象：“林尽水源，便得一山，山有小口，仿佛若有光。便舍船，从口入。初极狭，才通人。复行数十步，豁然开朗。”于是，他在山上打出一个弯曲狭长的隧道，一走出隧道口，是一座钢索吊桥，远远可以看见有2/3埋在地下的美术馆主体。1997年，这座MIHO（美秀）美术馆正式开幕，与大自然融合无间的世外桃源意象，立刻让世人赞叹不已。MIHO美术馆也被美国《时代》杂志选为全球十大建筑，它是贝聿铭生平代表作之一。
贝聿铭或许也很意外。2017年5月15日，在MIHO美术馆庆祝开幕20周年，以及他自己庆祝100岁生日时，由MIHO美术馆的隧道中一个个走出来的，不是“晋太原中武陵人”，而是全球精品产业龙头路易威登的时装模特。在这场别开生面的时装秀中，路易威登邀请其全球贵宾约500人到日本参与这场盛会，并负责所有食宿交通费用。路易威登动员包括男女模特、灯光、美术、音效等约300位工作人员，在一向远离尘嚣的山谷中，留下一道奢华的轨迹。
这就是路易威登，不断颠覆我们的想象，使其品牌代表着艺术与创造力。而谈到艺术，又有谁会去斤斤计较艺术品的材料成本和艺术家的人工成本呢？路易威登提升品牌的活动，在财报上留下非常独特的痕迹。2017年路易威登的损益表，很清楚地显示它有庞大的营收（426亿欧元）和净利（51亿欧元）。此外，它享有极高的毛利率（65.3％），但也需要极高的管销费用占营收比率（45.8％）来营造奢华品牌的尊荣感（上述MIHO美术馆的时装秀，就是路易威登如何花大钱的范例之一）。而成功品牌操作的成果，是长期稳定成长且丰厚的利润。在路易威登2017年的资产负债表中，金额最大的就是因并购活动所造成的商誉（165亿欧元），第二大则是品牌价值（137亿欧元）。这两大项都是所谓的无形资产，建立在顾客和投资人对其产品“差异化”的认同上。
其实，路易威登本身是个包括60多个精品品牌的组合。精品业的灵魂，是品牌的创意总监（即设计师），他们持续推出让消费者惊艳的作品。而路易威登能常保竞争力，压倒其他“中驷”与“下驷”的重要原因，是为创意人才提供更大的舞台及更多的创作资源。例如，2012年，路易威登挖走了以极简风格著称的德国品牌吉尔·桑达（Jil Sander）设计师拉夫·赛门斯（Raf Simons），请他担任旗下克里斯汀·迪奥（Christin Dior）的创意总监。赛门斯的第一个任务，是在8周内推出第一次的高级定制服系列。赛门斯在极短的时间内推出让市场极其赞赏的作品，除了自身的才华外，迪奥本身拥有的强大的制衣团队（平均年资约30年工作经验）也是一大助力。而秀场四面墙壁上布满了五彩缤纷鲜花的场景，更是让看秀的宾客们惊叹不绝。赛门斯从小热爱花卉，当他提出让会场鲜花满布的想法，待路易威登董事长伯纳德·阿诺特（Bernard Arrnault）对预算点头后，就有50个专业人员在48小时内将鲜花插遍会场。这种大舞台大资源，让路易威登吸引源源不断的创意人才为其效命。
不论产品或服务为何，坚持采取“差异化”策略者，在组织文化及核心能力上，必须有着路易威登每年在年报上揭露的聚焦点——对创造力的热情（passionate about creativity）。而这种热情最终会产生被市场认同的附加值（premium price），否则将无法支撑对尖端人才、技术、设备等应有的投资。反过来，当创造差异化的能力减退或消失时，对附加值的坚持会让自以为有产品或服务差异化的企业，暴露在被新兴企业猛烈攻击的风险中，甚至被淘汰出局。