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凯马特为什么没有办法反攻
凯马特其实是有悠久历史和经营经验的公司，然而它在成本上相较于沃尔玛的劣势，却是显而易见的。难道凯马特无法降低自己的成本，改善自身的竞争条件？事实上，凯马特曾多次更换首席执行官，并用“九牛二虎之力”来改善自己的成本结构，但一直成效不彰。以凯马特在信息科技的投资为例。
1．2000年7月，凯马特与软件商i2合作，改善供应链系统。然而，i2只有制造业软件开发经验，并没有零售业软件开发经验。
2．2001年2月，凯马特向IBM购买并安装新的销售终端收款机。
3．2001年6月，凯马特开始安装由曼哈特（Manhattan Associates）开发的仓储管理软件，但管理层不信任这些数据，导致这套软件系统无法提供太大的用处。
凯马特在短时间内同时展开不同的信息系统优化计划，但由于委任不同的开发商，导致系统变得太过复杂而难以整合。此外，计划之间互相抢夺资源，许多业务的执行流程和新规划的系统相冲突等各种原因都导致其成本居高不下。
这些经营管理困难的根源，是因为凯马特过去主要依靠并购的方式快速成长，但这造成资源及系统不易整合。即使到了2000年，许多商品的配送，仍仰赖企业总部规划，而非第一线的零售店就可以弹性做决定。相对而言，沃尔玛的快速扩充，主要通过自主拓店而非并购，因此很容易做到营运模式简单化、标准化、快速化，这些是降低成本的关键。凯马特长期无法改善成本结构的劣势，必然会陷入“久则钝兵挫锐”（《孙子兵法·作战篇》）的士气不振的窘境，从而导致无力再战。