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用“笑”来增加决策速度的创业家
美国西南航空公司于1967年由赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）创立，总部位于德克萨斯州的达拉斯。如今，这家公司已是美国的主要航空公司之一，营收排行第四位，但获利是最佳的。该公司是全球廉价航空的鼻祖，是以营运“速度”提升资产应用效率的典范。
创业初期的西南航空亏损连连，1972年被迫将手上仅有的四架飞机卖掉一架，以换取足够的资金来支付工资等营运费用。这迫使西南航空必须用三架飞机来完成四架飞机的业务，而这也就是后来西南航空“10分钟过站”（10 Minute Turn）的由来。
当时，西南航空的地勤部门领导人叫富兰克林，是个经验丰富的主管。他发现，通常一个班次的航空公司飞机，从降落、疏散乘客、运送行李、重新装餐、加油等手续到再次起飞，需要花上45分钟至1小时，甚至有些时候飞机必须在空桥上枯等。对航空公司而言，此时的飞机就只是在单纯的燃烧油料，并无任何贡献。
于是，富兰克林与小组成员们开始研究飞机从落地到起飞的每个步骤，将原本将近1小时的过站时间，硬是压到10分钟以内。这需要强大的团队合作能力才能办到。首先，西南航空的飞机降落时，机师会立刻主动刹车，并启动引擎的反向推力，减少缓慢滑行的情况，力求让飞机以最快速度抵达登机空桥。其次，西南航空的飞行员及机组人员不使用时薪制，而是以班次计薪，这给了工作人员很大的动力来加快班次的流程。在飞机驶往登机空桥的途中，地勤人员早就将下个班次的行李准备好了，卸完当前班次的行李后，下个班次的行李立刻装载到飞机上；食物等必要物资，也在引擎停下时立刻补充。此外，西南航空的空服人员不会等待地勤人员来清扫飞机，而是在飞行途中趁着空当便不断清扫、整理机舱。而旅客也乐意配合这紧凑的流程，因为这会让他们等待上下机的时间大大缩短。
这一切，都需要强大的团队协同合作能力，没有人可以置身事外。西南航空创造了10分钟过站的传奇，以“速度”撑过这段资金危机时期，更以“速度”降低成本、降低票价，进而成就廉价航空的典范。
赫伯·凯莱赫不论是演讲或者接受访问，中间一定会被他持续五六秒爽朗的大笑声打断几次。因为这种豪迈自在的人格特质，赫伯·凯莱赫得以充分地融入基层员工之中，不着痕迹地传播西南航空的组织文化。有一次，赫伯·凯莱赫提到一个有趣的案例。有位进公司不到4个月还在试用期的基层员工，寄给他一张账单。原来因为天气因素，有一架飞往纽约长岛（Long Island）的西南航空的班机，迫降在亚特兰大城（Atlanta）。这位员工自作主张，租了5部大巴士，把急着出差办公的旅客送过去。这位员工还给赫伯·凯莱赫留了一张字条：“你教我们要能积极主动地照顾顾客权益，我希望你真正相信自己所说的话。”这次赫伯·凯莱赫笑得更大声了：“我们把账单付了，并且给这位员工一个特别奖励。”在这个案例中，“充分信任”及“独立自主”的组织文化，带来了西南航空客户服务速度的提升。表面看起来，这位基层员工造成了成本增加，但这种体贴顾客所形成的组织文化，将产生高度的顾客忠诚度，让飞机的载客率提升，反而使其成本率降低。
速度，不只来自精实的作业流程，也倚赖由下而上充满自主性和创造性的员工决策。