赢得输家的游戏（原书第6版）

赢得输家的游戏：精英投资者如何击败市场（原书第6版） (华章经典·金融投资)

附录A　为投资委员会服务

机构投资和个人投资有很大不同，这不仅仅是因为用海明威反驳弗·司各特·菲茨杰拉德（F.Scott Fitzgerald）的话说：“是的，他们有更多的钱。”很多人有机会在捐赠基金、退休基金或者其他机构的投资委员会效力，所有人都想有所作为。以下是关于“应该期待什么、如何有所作为”的建议。

大多数机构基金都是或者几乎是永久性的，机构管理由委员会负责，投资则委派给外部经理。投资委员会的首要责任不是投资管理，而是机构治理。

对于大多数投资委员会来说，首要的任务和职责是制定能最大程度协调互补性投资准则的长期投资策略，管理机构的财务。其次是保证和投资经理发展高效的工作关系。（如前文所述，越来越多的机构越来越倾向于投资指数基金，这让“合作”变得容易。）在资产规模达数十亿美元的基金里，这项重要的工作由全职的员工来负责，由委员会来监管。但对于大多数资产规模在1亿美元以下的基金来说，投资委员会负责选拔投资经理，所以，委员会成员会确保他们了解管理基金的正确方法。

与其他友好的商业关系一样，双方（客户和投资经理）的职责和任务都应该符合实际，清楚明了。尤其是，投资经理的任务要明确，落实到书面，经双方同意，并且每年重新确认（或修改）一次。这些任务应该在投资经理的能力范围内，并符合市场现实，还要满足委员会的合理期望。如果不符合这些标准，委员会就该和投资经理一起进行坦率的讨论，直到协商出真正符合上述三点要求的任务声明为止。

委员会和投资经理的关系通常是以为实现符合双方愿望的成功而组织的常规会议为核心。每次会议都应该由客户而不是投资经理来设计和控制（相反的情况经常发生）。钱是客户的，捐赠基金的目的是为机构的使命服务。每次会议之前都会留出足够的时间供双方做精心准备，委员会应该建立一个议程，而投资经理必须提供会议所需的所有相关文件。要特意强调文件的“相关性”，因为很容易因为过多地讨论琐事而使会议偏离核心议题。

长期投资策略应该明确和投资操作分开，因为它们是两项完全不同的职责。制定投资策略的职责经常和投资组合的操作管理一并被委托给基金经理。把投资策略和投资操作（定义问题和解决问题）混淆，把二者都委托出去，会招致麻烦。只有将这两个不同但互补的部分分开，才能分别为其确立责任和义务。

当然，投资策略和投资操作并不是相互隔离的。应该对操作绩效进行客观评估，确保操作与策略相符；而投资策略的客观评估也必须考虑长期回报，确保其符合客观现实。

用现代投资理论的专业术语能相对简洁地阐明投资目的和策略。“夏普比率”（衡量相对风险的额外回报）和“基准回报率”能让客户明白投资操作和初始策略的符合程度。这个信息让每个投资经理都能实现好的绩效——不是英雄主义地“击败市场”，而是忠实、理智地实施现实的投资策略，以达成既定目标。

投资委员会及其投资经理应该就以下重要策略达成一致：

1.投资组合承担的市场风险水平。

2.如果市场情况变化，是否维持原有的风险水平。

3.是否承担个股风险或细分市场风险，承担此类水平的风险预计能带来多少增量回报。

由于专业投资经理被赋予越来越大的决策权，不再一味跟踪指数，承担的各类风险也越来越多——市场风险、类股风险和个股风险，所以要断定某一具体时期的投资回报是投资经理的技能所致还是运气所致越来越困难。

投资经理的操作绩效应该通过直接参照明确的投资策略（也只能通过这种方法）来衡量和评估。例如，试图通过将其和总体市场平均表现相比较来评估某个成长股投资组合的操作绩效是不公平的、误导性的。一个“成长股”专家或“小盘股”专家往往因为本类股票在总体市场处于有利或不利位置而被追捧或者奚落。

每次会议开始时，都应对投资经理的既定任务进行简要回顾，以判断是否需要对目标或策略做出任何修正。如果客户和投资经理都没有提出修改建议，就应该明确地重申任务。

如果客户或经理想提议做出改动，应该提前准备支持性的建议和理由，作为会议准备文件分发，这样所有与会者都能在开会前对提案进行研究和思考。这是会议最重要的议程，不能出现“意外”。

有关具体投资操作的讨论（即特定证券的买卖），只能作为“特例”出现，而且应该简短。这一部分不需要“有趣”，客户不应接受经过渲染的股票操作故事或者对个股的简评。这些确实很有趣，但只是娱乐，没有启示作用。相反，这个部分应该直接证明某经理确实明智、忠实地坚持了双方认可的策略。“我们目标明确，一切顺利。”一般来说，操作审查和投资经理的任务重申不能超过五分钟。如果超时，“休斯顿，我们有麻烦了” [1]，肯定是哪个地方出错了：要么任务不明确，要么结果和任务不相符。

会议时间（通常在一个小时左右）最好用于对客户和经理都很重要的一个或两个话题进行周密、细致的讨论，以促进双方对经理投资过程的一致理解。讨论话题可以是重大经济发展、重大研究成果，或特定产业的投资吸引力。探讨这些话题的重要目的在于让客户深入了解投资经理的思考过程。

如果投资操作与既定策略和投资经理的既定任务不一致，目前的投资结果恰好超过（幸运的话）还是落后于（不幸的话）忠实遵循策略所能达到的预期结果就不那么重要了。真正重要的是投资组合和投资经理不一致、不协调，也许已经失去控制。这迟早会表现为亏损——往往是无法挽回的亏损。

进行绩效评估的主要目的是促进客户和投资经理的沟通。绩效评估的目的不是提供答案，投资者和投资经理应该共同探讨、找出问题，保证双方都能很好地理解改善投资绩效的动力和阻碍。要像小孩一样不停地问：为什么？为什么？为什么？

委员会成员可能发现，仅一两个决定（可能因为技术超人、可能是碰运气，也可能两种因素都有），就可以使经理公布的投资组合业绩截然不同，尤其是从短期来看。绩效评估的最后部分必然是定性的。投资经理对自身决定的解释是否有道理？他是否言行一致（实际做出的决定和对外“宣传”是否一样）？是否和前一次会议的承诺一致？能对改变投资组合结构的决定做出合理解释吗？作为一个思考周密、充满好奇和关心的客户，随着讨论次数的增加，你发现自己对投资经理能力、知识和判断力的信任程度是提升了还是下降了？委员会成员应该充分考虑这些“软性”定性因素，因为经反复证明，真正问题的信号此时会第一次出现，比其在“硬性”定量数据中的出现要早得多。

至少每年要对机构的总体财务状况（投资组合决策的约束环境）进行一次公正的审查。同样，投资经理每年应该在一次会议上花部分时间讨论其组织的专业性和业务发展，尤其要强调长期策略和承诺。会议不能只用来对投资领域事件进行走马观花、毫无意义的介绍，肤浅地评论经济前景、近期利率变化，点评股票投资组合中产业群权重的轻微变化，草草概括债券投资组合中的评级变动，或者总结某些具体决策的“有趣”内幕。这种讨论没有就任何重大决定进行深究，反而消耗时间，以致无法认真探讨对投资组合和双方成功关系具有持久重要性的话题。

准备三五页书面总结（对关键要点、事实和评论进行总结），在每次会后分发，作为未来的参考，供未来使用。由客户和投资经理轮流进行总结或许是个不错的建议。

投资委员会要做出三个层次的操作决定。第一，该不该更换投资经理？正常的预期是“不该”。如果确认某投资经理要接受评估，就必须进行正反两方面的严格评估，尤其要留心反面的评估。经验表明，最佳选择往往是违反直觉的：把钱分给近来表现不佳的投资经理。原因在于：精选出来的投资经理可能仅因为风格暂时与市场不符而表现不佳，很可能在市场条件对其风格有利时表现出色。委员会经常抛弃应该留住的经理，转向已经度过黄金期的经理。这种转换的成本很高，尤其是被解雇的经理事后表现出色，而新招的经理风光不再、被选中之后往往表现不佳（缺乏有头脑的员工让这种现象在行业内更为常见）。

是否要改变资产组合的长期策略？如果不改变，暂时性的较大偏离是否合适？如果不合适，正式的会议也结束了。

在这种模式下，决定是以“例外”为基础的。要做的决定很少，因为你提前严格地完成了这项“家庭作业”，了解了自己的真实目标，已经制定了合理的长期投资策略和经理的具体任务。由于已经做出了长期决定，就算你真的要做出改动，也是极少数的。

理想的会议时间是多长？事实上，大约5分钟，不用采取任何行动，因为不需要。正如每个经验丰富的流水线管理者都知道，运转顺畅（这是投资管理应该努力达成的目标）的一种标志就是没有发生任何有趣的事，因为有趣的事都是问题。运转顺畅的工厂都不会有问题，也不需要修正。

投资委员会可能会问候选投资经理以下几个问题，并希望能听到完整的理解：

·在过去十年中，你的投资管理理念和过程发生了怎样的变化？为什么？在接下来的十年中可能有什么变化？

·过去十年你对你的职业机构做出了哪些改变，以提升你的能力和生产力？

·在过去，公司的经营策略发生了怎样的改变？未来可能有哪些改变？为什么？

·你在领导力发展和传承方面有何计划？

·高层人员的报酬如何？由什么决定？

·你分别为25个最大的客户实现过什么投资成果——有什么区别？

把投资经理给出的答案记下来，以便在未来出现类似情况时进行比较。（这种技巧很简单，苏格兰的信托经理和日本人已经运用很久了，甚至可能用了好几百年，因为效果很好。）

如果你决定要中止与一个投资经理的合作，帮自己一个忙，认识到失败可能不是由投资经理引起的，而是由你自己造成的。因此，不要马上去找新的投资经理，除非你已经花时间和精力去了解如何更好地选择投资经理并与其合作。很可能，你没有严格地为雇用的投资经理制定任务，你在判定其能否成功完成任务方面还不够努力，或者说你没有就你的期望与其进行必要的沟通。

近年来，使用多个投资经理的观念在大型基金中日趋盛行。原因如下：

·你能针对不同领域的投资选拔有专长的经理。

·客户多样化发展，可以分散由某一投资经理的投资观念与总体市场不符所造成的风险（这种情况肯定会经常发生）。

·每人只负责基金的一部分，这样解雇绩效不佳的经理更容易。

·最重要的是，投资顾问（负责寻找投资经理）更希望客户使用多个投资经理，越多越好。因为有15~30个经理的话，总有一个被罚下场。顾问会乐意效劳，继续寻找新的经理，收取费用，使这种状况不断延续。

尽管每增加一个投资经理确实能促进分散投资，但如果将不同的投资组合并为一体进行分析，很明显，额外增加一个投资经理所能提高的分散程度越来越小，但操作成本和管理费却越来越高，并且使整个投资组合越来越接近高成本指数基金的投资特征。

如果某客户准备付更高的费用，使用多个经理，目的肯定是找到有专长的经理，通过发现并利用可能由其他经理的定价错误而带来的偶然机会来增加回报。实际上，这种重大的机会极少，所以，使用多个经理的基金几乎肯定要为过度的分散化支付过高的成本。

由于你随时可以以很低的成本买入指数基金，因此使用不同的投资经理并不能分散和减少风险，因为你能通过更广泛的市场指数基金更容易、以更合适的价格实现这一点。

如果账户金额对双方来说都相对较小，解雇投资经理就更容易，对双方的危害也更小——这种观点当然是正确的，但这么做可能有害。因为如果知道能轻易解雇经理，委员会在选择或监管经理时可能更大意。

资产规模在50亿美元以下的捐赠基金尤其应该杜绝按“术业有专攻”的形式把资金分配给众多主动型经理。已经有人组建少数新公司，将大型捐赠基金的所有技能带到小型基金。当前，领先的指数基金管理公司和一些成功的主动型经理提供多种有关投资能力和投资组合的咨询服务，根据每个客户的目标为其量身定制投资组合，并让其适应不断变化的市场环境。

最佳投资委员会的关注点是，通过合理的政策、适当的长期目标及精心的运营经理选拔，在长期内实现可持续的正面投资业绩。在较大规模的养老基金或捐赠基金，治理出色的委员会会投身于以下职责：

·核准投资组合的结构和投资策略。

·监管投资经理的选拔过程及长期合作关系的发展方式。

·确保投资办公室成员获得充足的能力和技巧。

·充当薪酬、招聘和员工发展政策及措施的审查机构。

·确保捐赠基金或养老基金与机构的总体财务管理或养老金项目的使命实现最优匹配。

·就支出规则向全体董事会提出合适的建议。

优秀的投资委员会致力于制定明智的策略和恰当的长期目标，精心地选拔运营经理来实现优异的长期投资结果。这正是捐赠基金及其投资委员会的真正职责，也是捐赠者把资金托付给他们的原因。不论采取什么样的开支准则，其设定都要遵循两个主要原则：维持一个能在各种市场条件下持续的水平；回报率和开支率之间有足够的差额（即再投资到捐赠基金的金额），能充分吸收通胀的侵蚀力。

养老基金或捐赠基金开支规则的回报率精算假设应该由投资结果而非其他因素决定。受托人绝不能被开支“愿望”或者“需要”影响，更别说决定投资目的或者投资管理。确保这项财务纪律是投资委员会的明确职责。

优秀的投资委员通过明确区分管理工作和治理工作，表明他们明白好的治理能提供长期策略结构，确保经理在好的工作环境下高效、有效地完成工作。

谁可以去优秀的投资委员会工作？投资委员会需要思维周密、信息灵通，能够根据智慧做出判断的成员，而这种智慧仅能从投资经验中得来，所以投资委员会的大多数成员都应该具备丰富的投资经验。少数委员会成员可能因为其他原因被选中：有担当商业领袖的经历，了解机构或养老金计划发起人及其财务状况，或者在慈善方面表现突出等。所有成员都要表现出对人、观念和组织的优秀判断力，并“很好地与他人共事”。

机构的首席行政官或首席财务官应该为投资委员会服务，或定期和委员会成员会面，确保其了解机构在财务方面的挑战（包括近期及长期），制定长期规划策略和资金募集计划。反过来，设定计划和预算、领导资金募集的财务经理需要了解捐赠投资管理的现状。与其他所有友好关系的建立一样，成功取决于良好的双向沟通。

委员会任职应该是交叉的、有计划的。五六年的期限（可以进行一次甚至两次更新），能帮助委员会筛除低效或不合心意的成员。成员在背景、年龄和技能方面要有所差别。优秀的委员会聘用期平均应为6~8年左右；对所有类型的工作团队来说，这是最优的。（聘用期太短，成员相互间都太陌生，不懂得如何相互倾听，组成一个真正的团队；聘用期太长，则意味着成员不会认真地倾听。）

投资委员会（通常每年召开4次会议）应该专注于治理而非管理的主要原因有两个。第一，如今，资本市场管理高效、变化迅速，委员会季度会议上无法做出操作方面的决定。他们也做不好。第二，即便管理有序、领导有方的委员会，也面临着治理职责所带来的全面挑战：设定合适的风险边际、设定最优投资策略和目标、就投资组合结构达成一致、确保正确选拔投资经理、在市场兴奋或焦虑时稳步前进，制定合理的开支规则，协调财务委员会和托管董事会之间的关系，保证捐赠基金投资管理在机构总体财务管制方面扮演充分、适当的角色。将捐赠基金投资与机构财务、资金筹措进行明智的整合是托管董事会的核心职责，但这项重要的“宏观”工作最好由投资委员会发起甚至领导。

当然，所有委员会都希望获得可观的长期回报，但优秀的委员会成员明白，自己的首要任务是风险管理，尤其是在行情看涨、风险很容易被忽略的时候。

风险管理绝不意味着过度保守的“谨慎”。过度谨慎可能限制养老基金或某个机构实现其主要目标，机会成本极高。在机构投资失败或亏空的悲惨历史中，太过谨慎的例子比太过大胆的例子要多。出色的投资委员会一定会坚持承担和管理可见的短期风险，表现为每日、每周、每年的市场波动，并坚决避免因过度努力或不够努力而暴露于不必要的长期风险中，蒙受真正的损失。最佳投资委员会持续、孜孜不倦地寻求风险和回报间的平衡。他们的目标是做到“大胆的谨慎”。

获得高投资回报率需要大胆，但又不能太大胆；需要破旧立新，但又不能过火。好的治理能避免为增加回报而“过度努力”，确保能挑选出适应专业组织文化的“全面”的投资经理，制定“无论富有还是贫穷，无论健康还是疾病”都会始终坚持的开支准则。

好的治理以“确保投资操作在特定机构的能力范围内”为核心。最简便的操作方法就是投资指数基金。如果考虑主动管理，优秀的委员会会在一开始对投资经理的长期投资结果（至少10年）进行严格的审查。而长期投资结果清楚地表明大多数经理，且不说击败，甚至落后于指数。（而且，平均亏损比平均收益幅度大。）委员会还应该客观地考察自己有多大可能选拔出在未来表现出色的投资经理。很多委员会试过这么做，但大多数都不成功。

投资委员会在经理选拔方面建立明确的策略，对促进治理有很大好处。对于有能力雇用运营人员的大型捐赠基金来说，这并不意味着真正由委员会来选拔经理或终止与其合作。事实上，界定委员会是否将治理和管理混淆，最好的依据在于是否由委员会来雇用或开除经理。委员会出了名地不擅长及时打“裁员”电话，但是委员会可以也应该要求将关于政策和实践规则的明确声明运用到选拔或解雇投资经理的过程中：

·会用多少投资经理？为什么？

·每个投资经理最大和最小规模的托管金额是多少？为什么？

·会遵循什么样的选拔标准和“尽职调查”程序？为什么？

·会参照什么标准解雇投资经理？为什么？

基金和每位投资经理合作关系的持续时间预期很长，理想地来讲应是永远。永远看上去可能不现实，但实际上并非如此。流动性大的基金更换经理的成本大大高于通常所说的3%~5%的交易成本；由于知道可能只是短期雇用，从而随意挑选投资经理，以致意识不到认真选拔的基本准则；涉及的总成本包括高价雇用“热门”经理和在低位解雇差劲经理的成本。匆匆选定的经理很快会令大家大失所望，更换经理可能代价高昂。

除上述成本外，频频更换经理的隐性成本还在于，把委员会和管理人员的注意力从“和优秀经理发展友好的工作关系”这一职责上分散。尽管委员会把人员流动的责任都推给经理，但真正的肇事者却往往是它们自身。它们雇人缺乏耐心，往往仅以一个小时的“速配”式介绍为依据。这样，由于主要的考虑因素是相对市场的“优秀表现”，而不是投资委员会和每个投资经理之间的共同理念，进进出出的过程不断循环，双方的挫败感都不断加深。双方都知道，肯定有更好的方法。

对追求卓越的投资委员会来说，若能用心自我研究，注意观察以下麻烦的信号是否意味着出现问题，将令自身受益：

·过度分散，投资经理太多。

对于最大型的捐赠基金来说，拥有大量投资经理可能是必要的，而他们也会使用少数擅长特定领域的经理。很少有经理能同时擅长传统资产类别的投资和另类投资，如私募、房地产、对冲基金等，所以想拥有这两类投资的委员会通常会需要两种类型的经理。

如果一定要雇用主动型投资经理，大多数小型或者中型的捐赠基金应该考虑雇用能够全面管理不同类型基金和债券的一家投资机构。如果把所有资产集中委托给一家多功能的公司，即便是小型捐赠基金也能使自己成为一个大客户，相应会得到投资经理“最高等级”的注意。拥有太多投资经理代价高昂。如果资金被划分成很多个小额账户，便要按最高管理费标准来收费，这会造成很明显的成本。其他的成本可能比较隐蔽，但影响也可能更大。

如果改变意味着解雇投资经理，对投资组合的总体结构进行改变可能就太难了（注意：改变总体结构的情况应该很少，可能10年有一次，而且只是出现在某个投资种类出现全面错误定价的情况下——如联邦储蓄银行强制压低利率、刺激总体经济时的国债品种）。如果投资者经理人数众多，委员会就无法与每位经理培养共享、互信、公开的关系，让客户和经理们共同创造价值。

在十几个甚至更多投资经理之间，至少有一个是“当事人”或者“在受罚席”，所以，委员会会把有限的时间集中用在解决问题而不是增加价值上。由于并不真正了解每个经理，以致无法平安度过不可避免的“暴风雨通道”，委员会会特别想要掩盖错误，解雇差劲的投资经理，并不断恶性循环。

·委员会成员流动性太大。

有些常规的流动是好的，能使委员会及其讨论保持生机，但是如果成员来去匆匆，他们会错失学习如何更好地与他人共事的机会；集体也会失去机构经验传承的稳定性优势。（委员会成员也不能待得太久。他们会失去生气，不再密切倾听彼此。）

·被一两个成员所主导。

最佳投资委员会的主席往往是服务性领袖，首要职责是促成所有成员对集体的贡献，同时还包括关注会议氛围，增进有趣、愉快的氛围，为每个人提供被倾听的机会，以“审慎的速度”执行决策。

·依赖投资顾问。

毫无疑问，投资顾问只是一项业务，尤其是对某些较大规模的咨询组织来说。这些组织依靠迟疑不决、缺乏信心，从而试图依靠数字堆砌“专家”来进行决策指引的投资委员会发展壮大。

投资顾问公司的经营策略通常涉及引导客户广泛地分散资产类别，而这直接导致委员会投资经理过多（对经理根本不了解），委员会依赖投资顾问监控和管理经理。因此，会议上可用的时间都被各种趣事和娱乐占满，最终只是反复解雇“表现不佳的人”，雇用前景乐观的“赢家”，毫无成果。这只能让拉斯维加斯的结婚礼堂开心。

·投资经理流动率过高。

最佳投资经理的平均聘用期或其投资关系的平均期限超过10年。他们非常关注挑选管理组织并与其进行友好合作，平均任职期超过15年。

以下情况不要坚持与投资经理合作：如果某投资机构带来“好”消息，说自己已经和一家大型组织“强强联手”（通常是一家大银行或保险公司，一般是国外公司）——被出售的信号，不要等着或试图去弄明白，应该立即解除关系。如果这种观点看上去太绝对了，那就在接下来一两年保持联系，若合并后的结果非常令人满意（这种情况少之又少），就考虑重新雇用，但一开始不要妥协或犹豫。

你肯定会听到很有说服力而且往往非常感人的解释。投资经理会表现出极强的个人魅力、许下各种美好的承诺，但此类合并的历史记录一点也不让人鼓舞。所以，以史为鉴，尽快终止合作。

第二种例外需要特别警惕：如果一个经理改变了章法——偏离了让他赢得管理部分资金授权的投资理念和决策制定过程——或者资金增长速度超过了他宣称是“最佳区域”或最大愿望的资产规模，要小心！经验告诉我们，那个经理已经把他的真正注意力从专业投资转移到了“资金募集”上。这种转变对投资经理可能是非常有利的，但对客户来说代价太高。

·不参照同类基金按资产类别来衡量结果。

经理、托管人或投资顾问可以提供每个资产类别的相关对比数据，作为其标准服务的一部分。优秀的委员会懂得在一定时间框架及合理的预期下解读和解析绩效数据。它们进行年度和季度对比的目的只有一个：鼓励经理就结果和预期的差别做出合理的解释。当然，任何相对预期的差别都可能预示着存在某个重大问题。如果这样，优秀的委员会将认真地解决这个问题。

·将选拔排名前1/4的经理作为标杆。

当然，如果你一直拥有排名前1/4的经理，投资工作肯定非常顺利，但是白纸黑字的数据无法否认，几乎没有人能长期拥有排名前1/4的经理。怀有这种期望的人只是在欺骗自己，迟早要毁掉自己的基金。具有讽刺意味的是，急着拥有“最佳”投资经理往往导致雇用正处在顶峰的“热门”经理，操作结果往往低于平均水平，因为触及顶峰即意味着低谷的到来。

·政策不明确，没落实到书面。

一套理想的投资政策可以让“有能力的陌生人”相信，他们能够忠诚地遵循既定政策，10年后让投资组合达到很好的状态。

·不进行国际投资。

多元化投资是投资者的“免费午餐”，跨越经济体的多元投资是明智的。然而，大多数国家的大多数基金都只专注于本国市场。

·不考虑投资指数基金。

指数基金最明显的优势在于成本较低，长期来看更重要的优势在于投资结果较好。但比这还重要的优势是：投资指数基金能使委员会一直关注真正重要的东西——做好资产配置。

主席可以向每位成员公布个人的评估结果，与机构的高、中、低三类得分进行比较。

结语：在捐赠基金委员会工作是有趣、愉快、充实的。如果你的委员会不完全符合上述三个标准，就要做出改变。如果你真的改变不了，就辞职，去其他地方工作。优秀的委员会从所有三个维度来看，都是成功的。没有理由不去优秀的投资委员会工作。当然，这需要有很强的决心和领导能力，但也有更多的乐趣。

[1] 这是美国阿波罗13号在1972年从月球返回地球时对休斯敦控制中心所发出的设备故障警讯。这句通过无线电传送的话曾经震撼了所有守在电视前的美国人的心。——译者注