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跨境电商终将成为传统行业
所有的行业从新生到成熟都会经历三个时期，每个时期的市场机会和策略都是不一样的，跨境电商行业也不例外。
第一个时期是行业红利期，增速迅猛。伴随着跨境电商的兴起，B2C（Business To Customer，企业对消费者）模式减少了从外贸工厂到海外消费者的中间环节。在这个阶段，只要有产品，基本都能赚钱，跨境电商卖家的竞争对手是外贸工厂。
然而，随着越来越多的卖家入局，外贸工厂沦为跨境电商供应链条中的一环。跨境电商卖家的竞争对象不再是外贸工厂，而是其他卖家。此时，同一种类型的卖家运营流程基本一致，比拼的不再是商业模式，而是运营效率、市场敏锐度和成本把控能力等，此时，企业需要的是进行基本功训练。
第二个时期是稳定期，增速放缓。这是各个跨境电商卖家快速拉开距离的关键时期，不管是铺货卖家、精品卖家还是自建站卖家，都开始精耕细作。
在这个阶段，比拼的不仅仅是运营效率、成本把控能力等基本功，还有企业的管理效率、组织流程和架构的优化、人才制度、激励制度等。这时，企业需要的是进行内功的修炼。伴随着企业内功的不断增强，各类目和各细分赛道的龙头企业开始出现，这时候，行业红利逐渐消失，组织红利开始出现。
目前，跨境电商行业已经从行业红利期走到了组织红利期。当行业的毛利率下降到社会平均利润率时，就会从第二个时期过渡到第三个时期。
第三个时期是成熟期，行业会成为传统行业。所有的新兴行业在完成了规模化增长、技术升级、管理完善之后，都会不可避免地成为传统行业。在这个时期，企业之间的竞争将回归品牌的竞争，消费者更熟悉、更信任、更忠诚于哪个品牌，哪个品牌就能获胜。
这也是我屡屡提到的：所有的红利，最终都是趋势的红利。产品从来都不是企业的核心竞争力，通过产品不断沉淀下来的品牌才是真正的核心竞争力，产品的最终归宿是品牌。
所以，企业一定要重视品牌和管理，要尽快实现管理从混沌走向有条理。
第一，跨境电商企业的管理者必须建立起管理意识。所有的行业都有一个规律：在行业红利期快速增长、赚到钱的企业，如果不知道钱是怎么来的，不知道如何修炼管理内功，赚到的钱最终还是要返还给市场的。
第二，跨境电商企业的管理者通过学习、培训等方式，明晰管理框架和体系，不断加深对管理的理解。管理涉及的范围很广，包括产品战略、组织战略、财税管控、人才梯队搭建、人才培养、激励制度与绩效体系的打造等。管理者虽然不必对每一个板块都了然于胸，但一定要明晰整个框架和体系，不断提炼出适合自己公司的管理方法论。
最忌讳的是管理者事事亲自动手。专业的事应交给专业的人来做。花钱请专业的人做自己不懂或者不擅长的事，把自己的精力放在自己精通的核心业务上，对管理者来说，收获的价值更大。
第三，跨境电商企业的管理者要为企业建立自己的护城河。当别人没法往前跑的时候你往前跑，同时在身后挖一条河，当别人开始追你的时候会发现追不上了，因为你们之间有一条跨不过去的河，这样你又能继续往前跑。
简单来说，企业护城河有五条。
第一条护城河是无形资产，包括品牌、专利、特许经营等。如果在红利期你没有把产品做成品牌去卖，没有形成品牌沉淀，那么在红利消失的时候，你的产品也会跟着消失。安克、SHEIN都是很好的例子，在我看来，这两家企业的共同点都在于持续地在海外市场上打造品牌。
把产品做成品牌的底层逻辑其实是一样的。为什么大家觉得生意越来越难做了？因为过去都是增量生意，大家没有关心存量。现在企业之间的竞争，是针对存量的产品之争。这就需要我们用动态的眼光看待产品的投入期、成长期、成熟期、衰退期。
在不同的产品生命周期阶段，企业应有不同的侧重点。企业核心的考虑因素有销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润，在每个阶段的侧重点都是不一样的。
投入期，创新能力最重要，企业需要考虑打造专利护城河——让别人做不出你的产品，抢不走你的客户。
成长期，销售最重要，企业应持续打造规模效应。随着市场规模的不断扩大，快速抢占市场，还能不断降低成本。
成熟期，最核心的是通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚取利润，这时需要持续打造网络效应和品牌护城河。
衰退期，则应不断降低成本，延缓产品的衰退。
虽然我们总想极力延缓产品的衰退，但是单个产品最终都会走向衰退期，能长存的一定是品牌，跨境电商也是如此。
现在跨境电商还在普遍吃红利的状态，很难看到品牌的魅力。但我们要看到即将发生的事，做品牌、做管理都是“三年种树，五年开花”，一步步沉淀，慢慢才可看到企业的改变。如果到了竞争最激烈的那一天才开始做品牌、做管理，已经晚了。
第二条护城河是成本优势，规模效应和管理优化都能带来成本结构的优化。举个例子，别人和你做同样的产品，但你就是比他挣钱，核心原因不是你的价格比他低，而是你的成本比他低。
就像SHEIN，每天上架两三千款，一旦发现新款SKU（Stock Keeping Unit，库存保有单位）不好卖就马上停止生产，而好卖的SKU最快7天就能生产出来，所以它的库存成本很低，这是通过规模和供应链管理优化得来的。
第三条护城河是网络效应，包括用户和生态。以做衣服为例，如果你找到了面料、工厂、客户，形成了整合供应链上下游的生态，别人很难把它们挖走。
第四条护城河是迁移成本，涉及习惯和资产。举个例子，苹果手机用户换回安卓系统手机需要重新适应系统操作，这就是他的迁移成本。资产包括用户的数据，如体重秤、体脂秤等产品使用后累积的大量数据，对于用户来说，换新产品重新累积数据的成本很高，所以他会对原来的产品非常忠诚。因此，你要想让你的用户非常喜欢你的产品，就要先让他离不开你的产品，让他有资产和习惯在你这里。
第五条护城河是管理。管理是永远的护城河，这句话有两面：第一面就是管理永远都是有价值的；第二面是没有人可以做到完美，总有可以优化的地方，总能提高和进步。因此，企业在发展的每一个阶段都要重视管理，因为管理是动态的，很多成熟企业的管理能力都是在摸爬滚打中强大起来的。跨境电商企业的创始人和管理团队要好好地补一补管理的课（包括组织架构、薪酬架构、员工激励、财务制度、产品质量控制和管理、供应链管理等方面），心中有一个关于企业管理的整体框架，然后才能在遇到问题时，更好地解决问题。除此之外，还可以对标国内同行业的优秀企业，从它们身上学习怎么做管理，怎么招人，怎么管生产，怎么做设计，提升管理效率。
第四，创新对跨境电商企业来说也是至关重要的。要从效率创新、模式创新、产品创新等方面进行多维度操作。
效率创新指的是提高生产效率（把产品价格做低、优化库存和物流等），这也是一个重要的创新环节。
模式创新指的是对做生意的模式进行优化。比如，是依附于亚马逊等平台还是自建站，是做品牌精品还是做铺货，是卖具体产品还是卖服务，这些都关乎跨境电商企业在经营模式上的创新。
产品创新也是非常关键的。跨境电商企业不仅要做这个世界上已经被定义出来的产品，还要自己来定义一些有价值的产品。如果一家企业能做到这一步，说明它已经具备较强的研发能力，只要能利用研发能力制作出好产品，就能拥有定价权，从而保住利润。