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家族利益至上
未知
家族利益至上
家族企业观念系统的基本起点是家族利益至上。这一观念的基本含义是指家族企业在做决策时，通常优先考虑的是整个家族的利益，而非个体的利益。在家族企业中经常能看到局部的、短期的、特定主体的利益让位于整体利益和长远利益的情况。家族文化能够保证企业在较长时期内做到这一点，是家族企业独特竞争优势的一种来源。当然这一点并非总能实现——所谓人心隔肚皮，家族成员内部也会存在利益的分化。随着企业规模越来越大，参与人员变得越来越复杂，利益相关者越来越多，在局部的公司政治和利益驱动下的决定可能会越来越多地违背集体利益。在某些情况下，这种目标的不一致性会导致战略方向的分离，从根本上削弱企业，进而使得家族企业解体。但正是慑于这种状况的灾难性后果，很多家族企业经常以此为戒，企业的第一代缔造者在走下舞台前，也会着力优先理顺家族内部关系，保证家族利益至上的文化观念能够渗透到第二代人的观念体系之中。
家族利益至上的三个命题
家族利益至上这一观念在内容上可以拆分为三个重要的命题，在现实中这些命题相互渗透，相互影响，直接体现于公司的基本表现之中。本部分将在分析三个命题中区分彼此，以便读者能够更具体地思考家族利益至上在家族企业文化中的作用。
第一，家族企业的基本决策单位是家族，而非个人。
如何让家族整体的（预期）利益最大化是分析和理解家族企业决策的一把钥匙。近年来兴起的女权主义思潮经常批评传统的经济学视角将决策者看成隔绝社会关系的、理想化的独立个体，是对现实决策问题的一种巨大偏见和误解。把这种观点应用到此处同样有其合理性。现实中的家族通常不只投资和运营单一企业或单一产业，他们在完成特定的战略选择时通常是从集团政体的角度看问题的。有些看似非常不理性、不合理的决策，如果放到家族的层面来思考，就立刻变得合理起来。事实上，很多家族企业都有意隐藏名下的多个业务，从而有效地隐藏财富，避免带来不必要的漏损。这也从某个侧面解释了为什么很多非常成功的家族企业并不愿意让名下的公司进入股票交易市场公开交易。
在20世纪的很长一段时间里，经济学家和管理学家都未曾关注到这一点，他们经常质疑家族企业能否在他们观察到的“非理性行为”反复出现的情形下，仍然保持竞争力，从而在长期发展中生存下来。例如交易成本经济学就倾向于认为家族企业保持集团制是一种无效的制度安排，集团内部的科层制管理成本太高，远高于将一部分内部交易关系外部化到市场上带来的交易成本。直到20世纪八九十年代，学者们通过对东亚地区家族企业的深入研究才发现，家族企业以家族利益为基本决策单位，做出了持续的理性选择。事实上，由于家族企业没有上市公司那样的代理问题，家族成员不在乎一城一池的得失，从而更为有效地管理名下的财富，且促成公司在战略上的长期成功。
第二，家族利益的实现形式多样，既包括经济的，也包括非经济的。
贯穿家族企业文化观念的另一个重点是，要最大化家族的利益，并不能只关注那些经济要素，还要关心非经济要素，例如与当地社区的共生关系，与重要利益相关者的社会网络，家族的长期声誉与社会评价，等等。有些学者对此提出了社会情感财富理论（Selznick，2011），该理论把家族追求的财富分成两个不同的账户，一个是传统意义上的财富账户，另一个是以社会情感为尺度的财富账户，企业的财富积累行为可能以两种形式展开。当然这种二分法还是很容易招致观察家和学者的质疑：他们想知道所谓的社会情感财富能否真的对家族企业有利，可否有效转换为经济意义上的财富。他们还开发了一系列概念来指出其中的无效性因素，比如“黏性的社会网络”和“观念社区”，前者强调在家族与特定对象建立的社会网络已经变得无效率的情况下，家族仍然因为长期的情感和信任，不无固执地继续与该伙伴交易，从而被黏着在无效率的社会网络上；后者强调家族成员在家族的大背景下互动，彼此之间观念的相似性越来越高，从而无法看到其他有益的建议和有可能发生的市场环境变化。在此，作者并不急于对这种理性观念是否有益做出规范性判断，因为家族的效用函数终归是其自身情况的综合反映，没有深入理解特定情境下的家族状况不可能做出有效的判断。同时，家族是否真的在经济体系中扮演了无效率的角色本身也没有获得大量的数据支撑。事实上，以我们日常的经验来看，家族企业因为使用和处置的是自己的资产，所以往往更加谨慎。
第三，家族利益至上本身具有符号性的功能，能够帮助特定行为合法化。
作为一种核心家族价值，“家族利益至上”能够直接影响家族企业进行“符号性行动”，即在组织内部的大量活动将被冠以或者解释为对家族利益的追求和实现。基于最为经验化的理解，现实中很有可能出现的情况是，打着为家族利益最大化做出努力的旗号而行伤害家族利益之实。但由于其符号意义上的正确性，肇事者往往不会受到过重的惩罚。对于家族企业，这是一种危险的信号，因为这种行为无论从一般企业意义上的“理性”还是从家族企业内部根据自身追求设定的行事逻辑来看，都是得不偿失的。这种情况的出现往往伴随着家族企业规模的扩大，原有的控制手段无法监控家族内部成员的行动，且内部利益的分化导致了不同派系的出现。对于家族企业的管理者，如何设定一种长期的家族文化，从而将符号性的行为和实质性理性的行为相结合，从而更好地达成家族利益最大化是一个需要进一步关注和思考的命题。
上述三个命题概括了家族利益至上的三个基本方面。首先，家族利益至上会将决策的参考点推到家族这一分析单位上。其次，家族的利益不仅仅局限于经济利益，还包括非经济利益，其结果是组织内“理性”和“逻辑”的实现形式不同于其他企业，进而影响决策的过程和结果。最后，家族的利益本身会构成一种符号，有些打着实现家族利益旗号的行为可能完全与家族利益相背离，这需要管理者以智慧和经验更好地塑造企业文化，减少这种名与实不相符的状况。
家族企业文化系统的稳定性
家族企业的文化系统本身具有比较强的稳定性，这种稳定性来源于家族企业对于一系列要素的承诺。正如20世纪最伟大的组织思想家之一菲利普·塞尔兹尼克（Selznick，2011）所说，这些组织做出的承诺将在极大程度上塑造组织的“性格”，从而整体地塑造其组织身份，影响组织的行为方式和行为结果。这些承诺至少包括如下四个重要方面。
第一，组织人员的任用和雇用相关决策。
企业人员的选用不仅仅是一个技术上的决定，而且是对选用人员的个体人格和思维方式的承诺。任用一个营销导向的管理者与任用一个成本导向的管理者，将会给他领导的团队带来行事方式上的根本差异。伴随着人员级别的提升，对其非技术要素的考量将变得更为重要。例如对于曾经担任过首席执行官的人员是否适合担任首席执行官的讨论就是这一问题的现代变体。在家族企业中，家族的长期拥有、控制、管理都是对组织人员管理实践的基本设定。这意味着某些文化规则一旦被家族有目的或无目的地设定之后，将会得到高层管理者的持续支持。那些被认为从根本上符合家族利益的行为，包括持续地与特定的利益相关者发生互动关系，如何看待企业过往取得的成就，公司未来的文化环境会激发人们怎样的持续反馈，等等，都会被反复地强化和强调。
第二，组织人员的社会化过程，特别是家族高管的社会化过程。
即使是在最成熟的企业中，管理者也不可能将所有行动都路径化和常规化，所以不可避免地会存在组织人员根据实际情况进行决策的情形。在这一背景下，组织人员的社会化过程显得尤为重要。对于新的商业政策，特别是那些容易招致公司内部既有政治力量阻扰的商业政策，只有组织内部高度社会化的力量才能进行实质上的推动。鉴于家族人员有持续进入组织高层的倾向，对他们进行训练和社会化的一贯方式将产生比较持续的影响。现实中家族企业管理者社会化的三种基本方式是：在外独立训练培养后与组织业务融合，进入组织后进行训练和考察，较少培养且直接担任重要职务。对于新管理者，这三种方式的困难程度依次递减，但所树立的管理者个人形象和合法性则依次递增。不管选择哪种方式，都将持续为家族文化系统提供一种自我再生产的动力。如果家族企业倾向于在外部训练其接班人，则容易塑造一种比较有张力，但能促成持续创新的组织文化。其原因在于内部既有业务上的人员和资源并不能安于现状，而时刻处于有可能与外部培养的继承者重新匹配的可能性当中。如果家族倾向于在内部训练其接班人，但并不完全承诺其接班，容易塑造一种内部稳定，但可能面对高级管理人才持续流失的组织文化。因为家族继承人与外部进入的经理人相互竞争，很容易导致外部经理人的心态失衡和身份危机，但其好处是不存在阶段性的内外融合难题。如果家族企业采用最为原始的直接任命的社会化方式，则非常容易塑造一种公平感感知较低的文化，并且在一定程度上带来各个层面上管理者的代理问题。
第三，家族企业内部分化的利益如何融合或如何在特定时期达成整合。
随着家族企业的发展，特别是在多名家族成员同时担任要职的情况下，家族利益不可避免地走向分化。相对于非家族企业，家族企业中利益分化后产生的互动或博弈关系更为复杂。这种复杂性首先在于，虽然也会经历相互博弈产生的矛盾，在个别情况下还会因为前期贡献的不可区分性将情况进一步棘手化，但由于血缘和亲缘的关系，又有多种分化利益群体再联结和再组合的可能性。这种复杂性还在于家族利益层面上的最大化可能是以牺牲局部利益为代价的，如何保证这种局部的利益格局不会影响到整体的和谐与一致，是一个微妙的充满艺术化手段的过程。由于这种互动—博弈关系的复杂性，包括家族企业的最高管理者在内的进行分析和决策的主体通常都不能保证对于一些未预测到的后果的承受力。家族文化在此又一次成为某种意义上的行动和观念系统的黏合剂——在特定的时期，它统一了不同利益格局，将家族企业引入一个更为持久和有效的境界。
第四，家族企业与其他组织的一致行动或共谋。
家族企业生存于商业环境和社会之中，构成一个高度开放的系统。企业在不断与环境进行资源和信息交互的过程中，会与很多组织建立起相互依赖关系。对一些学者，这种依赖关系被视为公司失去对自身系统完全控制的一种因素。但对于一些秉持制度主义视角的学者，这些依赖关系同样可以看作家族企业的文化系统对于重要利益相关者做出一系列有效承诺的重要载体。当一个家族企业持续地与它的某个商业伙伴重复发生关系时，这一关系就具有了很强的结构性的特征。例如南欧西班牙的橄榄油作坊会向其经销渠道方面的伙伴做出一组承诺，保证后者在很多情况下还能持续获得供货，这就会将二者的文化关系塑造为一种高度的共栖关系。当未来这些橄榄油作坊想要做战略方向的变革时，它们不仅需要在家族内部达成共识，还需要知会乃至获得其交易伙伴的支持。事实上，这种共栖关系是如此之稳固，以至于企业在做决定时不得不把交易伙伴的利益纳入决策过程之中。
家族企业对于家族人员任用的稳定性和一致性，以及它们在内外部不断得到强化的分化的利益关系，使得家族企业的文化充满了稳定性。同时，从我们的分析也可以看出，家族企业文化本身是历史的产物，随着组织的发展壮大逐渐丰富且稳定下来。也正是因为这个原因，每个家族企业的文化系统都会有所差异，其差异性会直接影响该系统的功能发挥。尽管如此，作者仍然想重复一条重要的规律——管理有规律，管理无定式。虽然组织文化充满了差异性，但在理论和统计意义上，它们仍然拥有巨大的同质性，在下文中读者将会看到这种同质性是如何与我们时代的基本文化特征联系起来的（Rao et al，2003）。读者将发现，社会发展演化的特点将直接塑造相对稳定的家族企业文化系统，从而促成文化的动态性发展。