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社会网络与家族企业嵌入性
未知
社会网络与家族企业嵌入性
社会网络理论与家族企业
当代经济社会学最为重要的基本共识是个体行动者（既包括个人也包括组织）嵌入社会网络之中，并且利用社会网络进行经济活动。该理论视角的出发点是对经济学和其他相关学科中过分强调的孤立的社会行动者进行的批判。组织不是真空中的组织，而是身处社会结构中的组织；个体也不是“原子化”的个体，而是持续“嵌入”社会关系和社会网络之中的个体。
对家族企业而言，社会网络是一个极为有效的解释视角。芝加哥大学的帕吉特和安塞尔在研究15世纪佛罗伦萨美第奇家族——人类最早和最著名的商业家族的兴起过程时就发现，人际网络是该家族生意得以发展的最重要前提。那些通过商业活动获取到的权利与其说是经济权利，倒不如说是网络权利。这一发现意味着，即使在现代商业社会发展的最早期，社会网络的基础性作用也已经明显地彰显出来。在现代的情境下，著名的网络理论家罗纳德·伯克则直接将企业家定义为能够帮助消费者和购买者建立新的联系，且相互协调其行动的个人。再具体到以中国情境为基础的管理研究，我们同样可以发现社会网络或“关系”成为最受关注的热词之一。作为转型经济体，中国的市场经济发展时间较短，主要制度安排仍然在不断地完善中。在这种情况下发展民营经济和家族企业，需要企业家和创业者们寻找到对正式制度的替代和补偿机制。社会网络就是这一时代最为重要的机制。一方面，人们通过社会网络得以接触到更丰富更复杂的信息资源，对于信息资源的分析和利用则直接导致创业机会的出现。另一方面，人们能够通过社会网络建立其与交易伙伴的基本信任，从而润滑了经济互动，促成了经济互动的持续进行。即使是抛却任何学术性关怀，只关注现实的、片段化的经验，家族企业的管理者们也不难发现在发现商业机会、缔造企业基础结构和持续发展壮大的过程中社会网络所起到的重要作用。
社会网络虽然能够在创业阶段帮助家族企业克服一系列困难，进而促进经济的发展和福利的提升，但社会网络仍然存在“黑暗面”，如果家族企业不能有效应对，组织的持续健康发展会受到影响。
第一，社会网络的存在和使用是有代价的。
社会网络对于经济发展的润滑作用是有代价的，这种代价可以概括为网络搭建成本和网络维持成本。网络搭建成本是指在建构社会网络时，企业所要付出的所有经济和非经济的代价。某些社会网络看似是以自然的形式连接到组织的，例如企业在公平的经济交易中结识的商业伙伴，其实也是存在成本的，只是这种成本通常以非经济的形式隐藏在双方互动和建立初次交易关系的过程之中。网络维持成本是指为了维持与所连接对象的信任和良好关系，企业需要付出的经济和非经济成本。在现实中最为常见的维持成本一般表现为：企业因为与某交易对象维持长期的友好关系，而放弃其他经济上更为优厚的交易对象。随着家族企业的发展，社会网络的维持成本会越来越高，其积累的经济无效率性也会越来越明显。
第二，社会网络是具有黏性的。
社会网络的黏性是指当家族与特定的社会网络衔接之后，由于路径依赖，未来的网络扩展仍将以该社会网络为基础，从而在整体上构成一种“锁定”在该网络中的特点。由于社会网络具有的黏性特点，当我们在比较不同企业时，不能仅关注企业内部特点的差异性，还需要关注以企业为核心的整个网络结构的差异性。当我们评估企业的价值时，要将企业接入的社会网络也纳入考虑的范围内。当家族企业发展到成熟阶段，企业的社会网络将会在很大程度上固定在原有的位置，黏性的效应也更明显。
第三，社会网络在提供有效信息的同时也闭塞了异质性信息的传达，从而可能造成观念的封闭和僵化。
社会网络虽然能够传达信息，但由于其黏性的特点，所传达的信息通常来自少量的固定连接对象，这些对象的信息已经经过多次向企业的传递，往往具有同质性的特征。那些能够影响公司进一步决策的信息通常都是全新的异质性信息，而异质性信息主要来自新的和意外建立的网络连接，用“名满社会学界和管理学界的一代宗师”格兰诺维特的话说，这就是所谓弱连接的优势。伴随着家族企业持续的发展和成熟，企业与网络中其他节点的信息交互次数越来越多，新的异质性信息就会变得越来越少。通俗地说，家族企业越发展，其社会网络提供的收益将呈下降趋势。
综合上述三点，我们可以发现社会网络对于家族企业的整体贡献会伴随着其发展而呈现下降趋势：维持既有的网络需要付出更高的成本，但这种成本不能换来更多的收益。家族企业需要思考如何跳出原有社会网络的束缚，获取新的网络优势。接下来，作者将以雷士照明为例，讨论社会网络是如何对家族企业的组织系统产生影响的。
雷士照明：社会网络、战略创新与治理过程
雷士照明由吴长江、杜刚、胡永宏在1998年创立，于2010年在香港上市。创立以来，雷士构建了巨大的销售网，以高于行业平均水平3~4倍的速度，引领行业增长。其发展的速度让很多企业惊叹，也成为众多国际巨头重点关注的焦点企业。在吴长江执掌公司的十多年中，雷士照明拥有明显的家族企业特征——吴长江直接和间接的持股比例一直保持在公司的最高水平，吴长江的家族成员大量参与公司的日常运作。这种家族性曾经受到过三次挑战，前两次吴长江都利用其社会网络资源，获得了控制权争夺的胜利。通过这一案例，作者试图分析社会网络在该公司战略创新和公司治理过程中起到的不同作用（见图2）。
图2 雷士的发展历程
雷士的超常规发展主要源自其成功的商业模式，该模式促使大量经销商高效扩展了业务。当雷士进入市场时，照明产品市场仍然保持着高度的原始性，多种品牌或无品牌商品杂糅在未分化的销售渠道上，随意地被出售。其他本土企业大都处于初创阶段，规模普遍偏小，经营多是“前店后厂”的模式，企业老板们都坐等顾客带着订单上门。帮欧洲大品牌代工的吴长江意识到品牌的重要性，如果延续这种“坐等订单”的经营模式，雷士必然会陷入低端市场的产品同质化红海中。为了打造品牌，雷士创新地采用了“专卖店”的经营模式来构建自己的渠道：从2000年的第一家专卖店开始，对于加盟的经销商，雷士会根据其销量和影响力的大小，采取一定的形式给予现金补贴，或者给予其装修费，让其免费开张。开一家店，雷士补贴3万多元，并且给店员发基本工资。当然，为了力推自身品牌形象的差异化，雷士也要求专卖店排他地销售“雷士”这个单一品牌。这一举措激发了加盟店的热情，经销渠道规模迅速扩大。到2005年，为了有效管理规模巨大的销售渠道，雷士推出了运营中心的策略，在各省相继成立运营中心。每个运营中心相当于一个缩小版的总部，代表着所属区域市场的最高管理者，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作等相关工作。雷士将专卖店的运营权和管理权下放给当地的运营中心，并选拔运营中心负责人。雷士的渠道模式发展到了一个比较成熟的阶段，即在全国范围内确立了总公司—运营中心—专卖店的销售体系。
支持这一商业模式的基础资源是时任董事长的吴长江与一大批重要利益相关者所构成的社会网络，或者说是吴长江个人的社会资本。这种社会资本背后是他和渠道商之间的信任，而信任的形成需要一定的过程。作为创始人和长期控制者的吴长江在以下三个层面的行为，帮助他积累了社会资本。第一，吴长江对经销商做出了持续的投资承诺。经销商不断得到投资支持，逐渐形成一种惯性。尽管出资资助专卖店最初是由另一位创始人胡永宏首创，但在取得初步成功之后，他要求减少投资，回收利润。而此时的吴长江仍力主投资，帮助销售渠道进一步扩大规模，满足经销商的利益要求。吴长江主导了雷士与经销商形成密切的利益共享模式和风险共担模式。在发展初期，雷士通过事先垫付、共同出资装修、通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张，这让不少资金实力并不雄厚的经销商顺利进入了照明行业。第二，吴长江和经销商每年保持着频繁的互动。据媒体采访，吴长江每年至少有1/3以上的工作时间放在市场，主要用于与渠道商之间的情感沟通以及解决问题上。经过多年的磨合，雷士的运营商早已习惯和认可这种高密度的沟通方式，并积极地在各自区域内实践这种方式，常常举行区域经销商会议，并深入一线市场，增进与经销商之间的情感交流，解决经销商的困难。吴长江和经销商之间建立了良好的私人关系网络，甚至在经销商群体中形成一种观念——只有吴长江才能保障他们的利益。第三，吴长江被认为是江湖兄弟，具有“袍哥”义气。创办雷士之后，吴长江和经销商称兄道弟。吴长江在很多场合表示，强大却不欺负弱小才是对等。雷士强大了，要建立与经销商长期、稳定的合作关系，就应该注意不欺负别人。除了经销商，吴长江对供应商的业务也鼎力支持，特别是他完全拒绝接受回扣的行为获得了供应网络的尊重。
除了带来经济利益之外，这一社会资本也成为吴长江在雷士的内部政治互动中的重要筹码和杠杆。吴长江两次因故离开董事长位置，又两次在众多利益相关方的“簇拥”之下，回到最高管理者的位置。他的社会网络资源直接左右了两次公司控制权的争夺。第一次股权争夺发生在2005年。由于力推运营中心体制，吴长江与另外两位创始人发生了根本的矛盾，只占有1/3股权的吴因此出让了持有的股权，离开了公司。但在短暂的三天过后，戏剧性的一幕突然上演。当吴长江退出的消息传出后，近300名获知消息的经销商在3天之内纷纷从全国各地赶来，齐聚在雷士惠州总部。他们反对雷士股东的“分手协议”，并在现场拉起了“雷士战略研讨会”的横幅，强势介入三位创始人的股权纷争。这些经销商经过举手表决，全票通过了让吴长江留下的要求，并且宣称要和吴长江共进退。在全体经销商、供应商和公司中高层管理者的面前，胡永宏和杜刚同意退出雷士并换取吴长江的回归。按照和吴长江的协议，企业作价2.4亿元，胡永宏和杜刚各拿8000万元退出，把所有的股权都卖给了吴长江。第二次股权争夺发生在2012年，在吴长江因为“个人原因”辞去公司及附属公司的一切职务之后，他试图重返董事会并夺回公司的经营权。历史又一次重演，7月12日，雷士召开公司中高层管理人员会议，希望解决上半年业绩下滑问题。这一次会议的参会者除了雷士的中高层管理人员，还有企业的基层员工、经销商和供货商。在会上，他们一直向投资方软银赛富、雷士现任董事长阎焱及施耐德代表提出诉求，要求吴长江回归，具体内容包括双方谈判内容：一是改组董事会，避免外行领导内行；二是争取更多的员工期权；三是要让吴长江尽快回到雷士；四是让施耐德退出雷士。如果满足不了这些条件，员工表示会无限期停工，供应商表示要停止供货，经销商表示将停止下订单，另起炉灶。最终，阎焱对上述诉求给出了在三周内答复的回应。7月13日，雷士早盘开市停牌。如多方利益相关者承诺的那样，雷士基层员工到岗不开工，开始了全国范围内的停工；经销商停止下订单；供应商也停止供货。这一次公司社会网络的集体行动再次收到效果。两个月之后，吴长江以临时运营委员会负责人的身份，重返雷士管理层。
社会网络与家族企业发展
社会网络的正面效应
在以社会资本为主题，详述雷士发展历程之后，作者想借用这个比较极端的案例来提供给读者一些理论思考。对于家族企业，特别是早期的家族企业，社会网络和社会资本能够在如下三个方面凸显其正面作用。
第一，提供经济机会，促成快速发展。
社会网络提供经济机会的作用首先体现在其信息功能上，但雷士的发展为我们展示了社会网络的另一个重要应用，即利用社会网络建立独特的竞争优势。当同时代的企业仍然固守着原有的、比较粗糙的战略发展模式时（或者也可以说当时大量的企业尚未建立战略管理的意识），雷士就通过与上下游的网络建立连接，塑造了完全不同的商业模式。这种商业模式建立在连接的双方彼此信任和资源相互依赖的基础上。对竞争者而言，很难在短期内模仿或者寻找替代性资源。随着雷士社会网络的快速拓展，这种商业模式也在不断地繁殖，从而带来企业的快速扩张。对很多其他的中国家族企业而言，向自己嵌入的社会网络持续进行经济和情感上的投资，的确是一种比较常见的扩张方式。当然它们可能不同于雷士，因为后者的整个商业模式和品牌声誉是完全建立在网络关系基础之上的。
第二，提供政治资本，辅助权力获得。
这里的政治资本和权力都专指在公司和产业领域内的概念。政治过程不仅仅存在于公共政策领域，也存在于经济和组织领域，其根本议题是谁掌握公司的最高权力，谁能成为决策过程的最终权威（Hambrick et al.，2008）。从这个角度看，社会网络对于企业家的意义不仅是经济上的，也是政治上的。当社会网络成为公司的核心资源和竞争优势来源之时，谁能够有效控制这一社会网络，影响网络成员的行动，谁就能在公司政治活动中获得无法比拟的优势。在吴因故入狱之前，他在两次控制权争夺中获得的胜利都是基于他在社会网络要素方面的力量。从正式的股权占比来看，即使是在持股比最高的时刻，他也不曾长期拥有公司超过一半的股份，从而未能获得控股权。不同于金融学理论中假设的那样，公司实际的控制权力不仅仅是正式的、法定的制度规则，还取决于这些规则纳入实际运作时出现的政治过程。吴长江和雷士的案例启示我们，社会网络可以成为政治过程中可依靠的资本，某种程度上网络代表着权力。
第三，提供社会地位，积累个人声誉。
吴长江之所以在任职期间被称为“袍哥”，受到各方面力量的尊崇，与他在社会网络中的地位是分不开的，与他持续地在社会网络上投资和耕耘也是分不开的。通过社会网络获取声誉这一做法，对家族企业是有启发性的，因为家族企业给家族和其成员的正面价值不仅仅在于财富，还在于其引致的积极社会评价。当家族企业能够给它所处的网络带来持续稳定的积极影响时，我们不难理解与之连接的社区为什么会对一个通常被视为赢利工具的企业付诸如此多的积极情感。
社会网络的负面效应
总之，社会网络对于家族企业的正面意义是全方位的。在经济上，它能够成为核心竞争优势的来源；在政治上，它能影响权力分配和博弈过程；在社会声誉上，它能够帮助家族企业完成对地位和非经济目标的追求。同时，越是处于家族企业发展的早期阶段，这些正面意义就越明显。但也正如雷士照明案例呈现的那样，随着企业不断向前发展，社会网络会越来越多地出现一些负面效应，依据此案例，作者总结了两个核心的负面效应。
其一，裹挟商业政策，影响战略转型。
雷士照明的成功来源于它成功地调动了社会网络资源。这种模式持续深化，促成一个巨大利益团体的出现，它依附于雷士的商业政策而活动，其赢利方式既包括从其前端消费者方面获得利益，也包括从后端的供应企业获取补助，即所谓的“吃两头”。这一利益团体的出现，在很大程度上裹挟了公司政策，阻碍了公司进一步进行战略创新。两次的控制权争夺，看似是不同合伙人之间观念的冲突，其实是不同战略发展方向之间的冲突。第一次争夺前，另两位合伙人就已经敏锐地感受到，当时的战略发展模式如果继续下去，弊端会逐渐显现出来，公司将大量资源转移给了销售渠道，而自己留存的资源太少，难以支撑新一轮的战略创新。但这种看法并未来得及实现，就已经被供应链上的利益团体所扭曲。从公司战略变革的角度看，第二次控制权争夺实质上仍然是第一次争夺的继续。如何在充分利用社会网络、建立独特的核心竞争优势与抑制社会网络上利益团体的发展、成功进行战略转向之间取得平衡，是考验家族企业的一个重要问题。
其二，卷入利益相关群体，带来外部干预。
依常理而论，企业本身是一个有独立自主权的主体。企业内部的重大战略性事务，通常会交由封闭的治理层进行决策。企业对外部资源建立起的依赖关系，可以影响决策时进行理性计算所需要的统计数字，但不应当影响如何定义企业内部的“理性”和逻辑。在雷士案例中，我们却恰好看到一个完全的反例。那些接受了雷士资源的外部主体，借用企业对它们产生的依赖性，将手伸到了公司治理活动的核心，直接决定了最高管理者的人事任免活动。这意味着雷士公司治理的逻辑发生了偏转，投资人的利益不能获得完全的保障。公司的理性不是投资人眼中的理性，而是利益相关者的理性。从道义和法规制度两个角度，这种实践都是值得怀疑的。在其他家族企业里，相似的问题同样可能以不同的程度和形式爆发出来。家族可能过分关注某个利益相关群体的利益，从而忽视了家族最初进行经营活动的目的。