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生命周期：战略创新的阶段特征

如同每个人都会经历从孩提到成熟再到衰老的基本生命历程，每一个家族企业也都会经历几个特征鲜明的发展阶段，并在每一个阶段被相似的机会吸引、被相似的难题困扰。总结和归纳家族企业生命历程中周期性、重复性、规律性的事实，有助于我们更系统地分析和理解中国家族企业。

作者开发的中国家族企业生命周期模型是一个通用模型。换言之，它囊括了中国家族企业的一些重要的共性并且选择性地忽略一些不太重要的细节。借此作者想要提供一个类似工程学上常使用的“原型机”，隐去千变万化的家族企业形式，昭彰内在的基本规律和模式。在考量了世界家族企业发展史，综合国际主流的关于家族企业的研究成果之后，作者根据中国家族企业的实际情况、情境特色和文化传统，将生命周期模型概括为四个基本阶段：创业诞生期、创业发展期、战略结构化时期和战略调整期（企业传承期）。如表1所示，区分这四个阶段的标准既包括一般意义上的时间，也包括不同时期的主题，还包括公司战略特征、管理者的领导力特征和战略环境特征这三个贯穿四个周期的主线和基本要素。

表1 家族企业生命周期模型基本要素

生命周期模型基本要素

构成生命周期模型的第一个基本要素是家族企业的战略特征。战略决定了企业在一个较长时期内的发展方向和资源配置。家族企业通常是白手起家的民营经济，做出正确的战略决策对它们往往非常重要。有偏差的战略决策可能将企业带入歧途，从而导致创业失败。作者想要指出的是，组织的战略始终是存在的，这种存在不以创业者或管理者的计划、感知、认识的改变而改变。即使是在创业期，创业者心中可能还没有对企业长期发展战略的规划，但也不等于这个企业没有战略。中小企业在行为上展现出的一致的模式也是一种战略（Mintzberg & Waters，1985）。战略在不同时期的基本特征构成了我们讨论的第一个基础。

管理者的领导力特征构成了我们讨论的第二个基本要素的基础。不同于公众公司，家族企业所有者也是家族企业的管理者。家族对企业施加的影响远超非家族企业管理者对其企业施加的影响。由于家族的影响力很大，我们有必要了解不同时期的家族会以怎样的形式参与到管理实践中去，并将自己的认识、习惯、经验带入管理过程中（Hambrick，Werder & Zajac，2008）。

生命周期模型的第三个要素是企业所处的环境。作为资源提供者和产品消费者，环境能够结构性、系统性地产生约束所有家族企业的力量。我们讨论的环境既包括公司的技术环境又包括其制度环境。技术环境主要解决企业如何获得物质和财务资源，整合劳动力和生产设备，制造产品，以期满足顾客需求的问题。制度环境主要解决企业在怎样的法律系统和社会文化环境中生存，并做出让社会和重要利益相关者认为合适的行为。对我国的家族企业而言，制度环境的作用尤其明显。我们作为从计划经济改革到市场经济的转型经济，企业面对的制度环境是辩证二元的。一方面，转型环境所能提供的资源不足，市场交易不顺畅，游戏规则不清晰，政府资源向国有经济倾斜，这些都约束了家族企业的正常发展；另一方面，转型环境也提供了开阔的市场和简单的进入机会，提供了灵活通透的上升发展空间，还提供了极为勤劳的劳动力群体，这又为第一代家族企业家提供了极为优厚的历史条件。由于这种二元性的存在，我们需要在每一个特定时期都充分考虑企业具体经营的情境，从而更好地理解中国家族企业。

家族企业阶段性演进

多数中国家族企业都是从创业诞生期开始的发展历程。在这一阶段，创业热情充足的第一代家族企业家迅速发现或创造了经济体系中可以被开发的商业机会，创造新的企业并尽最大的努力保持其生存。相较于成熟企业，此时的家族企业能力较弱，还无法保证长期的稳定和发展，所以整体上具有较强的试验性。如果在初步的创业过程中获得生存，在接下来的创业发展期，企业有机会获得更快的增长。这种快速的增长又会对资源提出很高的要求。在中国的情境里，这种资源约束性特别体现在资金的缺口上。能否在保持家族对企业控制的前提下获得充足的财务资源成为企业能否成功度过创业发展期的关键（前6年）。成功克服资源约束的企业会进入第三个阶段，即战略结构化时期。此时企业已经积攒了不少经营管理的经验和进一步发展的物质资源，企业呈现出初步的经营成果。为了更好地控制已有的资源，企业通常会引入较多新的管理举措来使得企业变得结构化和正式化。这种变化体现在层级化、职能化和战略参谋部门的发展。结构化和正式化有助于提升企业的效率，但也会阻碍企业进一步创新。同时，创业阶段开发的机会正在逐渐走向成熟，为了获得持续的发展，企业进行创新的需求在不断提升。此时的家族企业倾向于用获得的收入进行业务的拓展，包括一体化、多元化和国际化等基本举措。家族企业在这一时期面对的资源约束主要是管理资源的约束，能否吸引到更好的人才，并使之持续为企业所用成为一个比较重要的问题。管理资源也和创新的问题紧密联系在一起。通常在战略结构化时期，家族企业还是由年富力强的第一代创业者执掌。但是随着时间的推移，改革开放后出现的这批开拓者逐渐进入退休年龄，家族企业第二代开始登上舞台，企业进入传承期和战略调整期。第二代接受的教育、接触的环境、结识的社会关系与第一代有很大的差异。理论上这种差异性会带来战略的调整，作者的前期研究数据也支持这一观点。除了内在的不同为战略调整带来的推力，第二代进行重新布局也是时代潮流和企业发展规律的拉力牵引的结果。虽然调整不一定成功，但是父辈在社会转型期发展出的企业的确正在表现出对当今竞争环境适应性不足的弱点。

战略和资源的阶段性特征

战略和资源是战略管理中最为核心的要素，为了更好地说明生命周期中的这个问题，作者汇总了家族企业最为重要的四个战略要素——产品、结构、财务资源、管理资源的周期性特征。这四个要素涵盖了企业从投入到产出的全过程。从产品上看，家族企业在创业时期相对比较单一。对创业者而言，他个人尝试过的创业项目可能很丰富，但对单一的家族企业而言，在生命周期早期资源匮乏的情况下很难提供多种不同的产品。进入战略结构化时期，家族企业开始重新布局产品线，丰富性提升到中等水平。在经历了传承和战略调整之后，中国家族企业的产品线会呈现出比较丰富的特征。与产品战略紧密联系的是战略的正式性和组织的结构化程度（Chandler，1990）。随着创业期产品潜力的逐渐挖掘，战略的正式性不断提升。最终发展到战略调整期时，企业将比较全面规范化地思考战略布局的问题，此时的战略正式性提升到最高（见图4）。

图4 家族企业生命周期的战略和资源阶段性特征

注：0~3代表低水平，3~6代表中等水平，6~9代表高水平。

产品是企业的输出，结构化和正式化是企业制造和输出产品的方式，而从外部获得的资源是企业的输入。家族企业需要克服的资源压力也体现出明显的阶段化特征。对财务资源而言，创业阶段的约束要明显超过后两个阶段。其中创业发展阶段是财务资源束缚最为明显的时期。能够成功度过创业发展期的企业无一例外都是利用独特策略和条件成功获取财务资源的企业。与财务资源不同，对管理资源而言，创业阶段的约束要明显弱于后两个阶段。因为创业阶段的企业规模比较小，创业团队又年富力强，家族企业常见的管理资源不足的问题在这一阶段并不特别严重。企业进入战略结构化时期之后，对于管理资源的需求会随着企业建立体制而迅速提升。如果企业要建立完善的内部控制体系就需要引入大量职业审计师和会计师。如果企业要保证战略决策过程的合理化就需要引入战略分析师和职业咨询师。如果企业希望通过电子化手段监控企业进程就需要引入计算机和网络技术人才。经过结构化时期的调整，第二代管理者执掌的就是一个比较成熟且正式化的企业。第二代人还能通过自己崭新的管理者身份，为企业带入新的管理资源，这一时期管理资源的约束就能有所降低。

家族企业的代际差异

生命周期的前三个阶段是由家族企业的缔造者和其合伙人维持运营，第四个阶段则通常是由家族企业的第二代继承者运营的。由于两代人之间的行事风格、管理思路、企业特征都有显著的不同，而这种不同还和生命周期模型有很大的关联性，我们在此做出一个初步的对比和汇总，方便读者更好地理解生命周期模型及代际差异（见图5）。

图5 家族企业创造者和继承者的差异

两代人的差异首先体现在他们个人的特点上。家族企业第一代普遍出身贫寒，视事业为第一要务，拥有很强的进取心。他们中的大部分人把几乎全部的时间都放在公司的运营上。比如黄光裕就曾经表示自己很少娱乐，只是偶尔才通过看电视消遣。第一代人很少有海外学习和生活经历，他们更多地相信并依赖传统价值。在第二代看来，第一代所坚持的很多价值观是比较落后的，给生活和发展带去了许多不必要的负担。成长在信息时代，大多数接受过高等教育的第二代接受了大量来自西方的思想观念。继承者们的目标比第一代要更加多元化。相对第一代对资本运作的不信任和警惕，他们更愿意到金融业去挣一把“快钱”，当然这种做法并不总能成功。（比如曾经的山西首富、海鑫集团的李兆会就在金融市场多次投机，并最终将企业带向破产。）第二代人还尤其热衷于结识明星乃至成为明星，王思聪、宗馥莉等人就是其中代表。他们对于娱乐业和艺术品的投资也经常为人诟病，这更加剧了第一代乃至社会公众对他们的怀疑。但这种追求多元化目标的行为未必是坏事。一是家族企业继承者目标的多元化往往能够带来潜在的创新机会，新的思路能够帮助企业探索新的出路。二是社会阶层的攀升不仅包括财富的积累，还包括文化消费层次的提升（Bourdieu，1984）。当第二代人把一部分精力放在欣赏艺术品和讨论社会的根本性问题时，企业背后的家族有可能进一步提升自己的社会地位和阶层。从更宽广的社会角度看，财富的拥有者更灵活地使用财富有利于增加我们社会的丰富性和多元性，培养更加现代的社会风气。在追求多元目标的过程中，家族企业第二代因为其互动对象的丰富性，建立的社会网络比第一代更加包容，也非常有利于企业获得创新的思路和资源。简而言之，在人格上，第一代人更为拼搏进取，但受制于成长环境和社会关系，对现代商业的适应性正在下降。第二代人含着金汤匙出生，其积极性相对较弱，但是在前代人的荫庇下，他们得以形成符合现代价值的社会网络和目标体系，从而有可能取得前代人没能做到的突破。

两代人在管理风格上也有比较大的差异性。时势造英雄，打天下的第一代因为其成就而在组织中获得了至高无上的权威地位。或欣赏其魅力，或慑于其权威，组织成员普遍拥护第一代企业家。相形之下，第二代年纪较轻，与组织成员互动时间也比较短，在培养自己权威的问题上处于先天的弱势地位。整体上说，创造者创业时期，其他家族成员对企业管理的参与也比较多。第二代接班之后，其他家族成员参与企业管理的意愿和能力都在下降。家族企业的继承者多数也不愿意让家族更多的成员参与进来。这两点因素的共同作用会让家族企业在战略调整期呈现比较弱的家族性。在更多的管理行为依靠制度之后，公司治理的安排也会越来越清晰明确。不少股权上由家族控制、管理上由家族管理的企业也已经成功上市，其公司治理更为正式和清晰，继承者要做出决定也通常需要经过一系列程序。不过这些限制并没有阻挡继承者在很多事项上做出的改变。不同于传统中国文化价值强调的“萧规曹随”，今天家族企业的继承者在面对不断变化的商业环境时展现出了更多的灵活性和战略多元性。

总体上讲，家族企业的两代人各有其优势。在创业诞生期和创业发展期，第二代人并没有机会深入参与。进入战略结构化期和调整期之后，继承者逐渐走向权力中心。与父辈的差异带给他们更多变革的可能。如果企业生命周期的前三个阶段是父辈唱主角，在战略调整期，继承者们逐渐走到舞台的中央，以更直接的方式决定着家族企业的未来。

中国家族企业的周期特征

家族企业的生命周期模型假设同类组织的发展会沿袭一种一致且稳定的时间阶段模式。随着时间阶段的变化，组织呈现出不同的阶段性特征。本部分我们将讨论生命周期的基本时期。每个基本时期我们都将首先概括这一时期的基本主题，随后分别讨论其战略、领导力和环境特征。

创业诞生期

顾名思义，创业诞生期是指一个全新的企业刚刚诞生的时期。在这一时期，创业者或是发现了可以利用的创业机会，或是通过自己的努力创造出可以开发的创业机会，试验性地借助企业组织的形式来利用这一机会，进行财富的创造。试验性是这一时期最突出的特征，创业者很难判断自己企业的命运如何。马云也曾经在二十年前背着小包，四处推销产品还屡屡吃闭门羹，当时马云的创业历程就处于创业诞生期。如同刚出生的婴儿夭折的概率很高，这一时期的创业企业面临的风险非常大。这种状态直接塑造了创业企业的方方面面。通常度过最危险的前两年，这一时期就会结束。在这两年中，如何维持生存构成了创业者工作的主题。这一主题直接反映在战略上的机会导向性和灵活性，充满进取心和愿景描绘的领导力及激烈的竞争环境这三个主线上。

创业诞生期首要的战略特征是机会导向性。创业机会类型的不同会直接塑造家族企业行为的不同。以机会的来源为分析基础，在今天的中国家族企业中，主要有三种创业类别：基于新想法的创业、基于社会关系的创业和基于资源禀赋的创业。

基于新想法的创业是指创业者因为发现市场上的某种重要需求尚未被满足而激发出的创业行为。比如，曹德旺在早年推广水表玻璃时发现汽车挡风玻璃完全依靠进口，价格高昂，他立刻将承包的异形玻璃厂转型注册为汽车玻璃厂。曹德旺的新想法是向市场提供一种全新的产品。新想法还可以是一种新的商业模式，比如，雷士照明就在其创业伊始选择开发以销售渠道为核心的创业机会，打造一个营销定位上高于主要竞争对手的产品。由于直接面向市场，而创业者经常会对市场和自身满足市场的能力产生误判，基于新想法的创业失败的案例较多。与此同时，由于新想法很容易被人们模仿，所以创业企业的优势很难持续。很多昙花一现的中小企业都迅速走向失败，其中不乏类似爱多公司这样曾经红遍大江南北的企业。

基于社会关系的创业是指创业者因为其个人所处的社会网络获得了创业机会进而进行的创业行为，这种情况在家族企业中尤为常见。中国传统的家族文化会引导人们与自己有血缘、亲缘、地缘的亲戚朋友合作创业。比如湖南新化地区在全国范围内对于复印产业的控制就是一个同乡利用社会网络扩散创业机会从而激发创业的行为。这种做法也并不局限在中国，意大利的“第三意大利”劳动密集型工业集群，硅谷的计算机和互联网创业区也具有类似的社会关系特征。基于社会关系的创业由于容易产生集群效应，所以创业失败的风险较低。但这种集群性又约束了企业发展独特战略的可能性，从而约束了这些企业进一步发展的规模。

基于资源禀赋的创业是指创业者基于其前期拥有的特殊资源（如技术积累、政策支持、政府订单等）所带来的潜在商业利益和竞争优势而进行的创业。比如柳传志在1984年带领中科院计算所的科技人员创立的联想公司，其主要的资金来源、研发成果和政策支持都受惠于中科院这一特殊的组织。如前所述，转型经济体的过渡性特征在阻碍企业发展的同时，又为企业提供了额外的资源和优势。早期“野蛮生长”的大量家族企业有不少是利用了制度环境赋予的资源禀赋，迅速占领了市场，实现了规模扩张。与基于社会关系的创业相似，优厚的资源在成就企业发展的同时也限制了企业扩展的可能。能否利用资源带来的第一桶金作为杠杆获得进一步的发展，直接决定了很多家族企业后来的命运。

创业诞生期在战略上的另一个重要特征是其灵活性（战略柔性）。船小好掉头，刚刚诞生的创业企业规模小，家族参与程度高，对于特定业务的资源承诺低，所以企业经常可以“打一枪换一个地方”。在屡次的业务变换中，随时利用新出现的市场机会，不断积累财富。1990年在谢飞导演的《本命年》里，姜文扮演的男主角囤货倒卖，在市场刚刚露出一点光亮时，就完成了原始资本的积累。在很多情况下，我们与其说这一时期的企业具有战略灵活性，倒不如说它们压根儿就没有真正的战略。既然是“摸着石头过河”，没人知道前面是否还能有石头，或者到底应该摸哪一块石头。

试验性是创业诞生期企业层面上最突出的特征，所以创业者很难判断自己未来的命运。刘永好兄弟四人在阳台上养鹌鹑时也难以想象未来会成为中国首富。郭德纲开办德云社时，还会屡屡遇上演员比观众多的窘境，哪怕当时只有三个演员。这种艰难的环境极易筛选出具有高度进取心和创业精神的人。用一句描述江湖儿女的话来说，这时的第一代家族企业创业者的生活方式叫作“平地抠饼，对面拿贼”，从无生机处讨来生存和发展。不管过去是农民工、无业者，还是厂长、知识分子，家族企业第一代都必须在无依无靠的情况下完成自己身份的转换，为自己创立的小小的企业博上一切。今天身陷囹圄的吴长江在回忆自己最初创立雷士照明时，还会谈及在车上喝凉水、啃干粮、夜不归宿的业务拓展时期。家族成员和非家族的早期合伙人在这一时期一起为看似虚无缥缈的未来搏杀，因为还没有太多利益的争执，这种共患难的时期相对单纯而简单。领导力在当时并无太大的发挥空间，因为企业内的地位差异较小。在一个只有几个人的小公司里，管理者和非管理者的界限是相对模糊的。

家族企业创业者的热情是能够感染人的，类似“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好”（马云语）式的未来图景描绘构成了管理者工作的一个重要方面。业界经常把创始人的愿景描述称为“画大饼”，这一称谓并非贬义：虽然画的“大饼”经常会泡汤，但却能够帮助企业熬过极为困难的时期。对家族企业而言，家族成员的许诺来得也更为实在可靠。相似的故事在今天的创业浪潮中仍然在不断涌现，为了看似遥遥无期的光明未来，这个时期的创业者牺牲自己的时间和财富，尽可能地保持企业的生存。

企业获得竞争优势的一个方式是率先进入一个行业，成为最早的产品和服务提供者，这种优势就是“先入者优势”。所谓先到者先得，先入者很有可能获得行业内重要资源的控制权。但如果这种优势不能被充分利用，先入者的优势很有可能变成劣势。比如方太公司的第一代茅理翔在进入高端厨电行业之前，是当地著名的“点火枪大王”。但是点火枪技术简单，茅理翔创业时高度依赖的供应商很快就掌握了点火枪技术，并迅速推出了相似的产品。针对这一竞争对手，方太进行了技术创新和产品升级，最终通过差异化占领高端厨电行业。

在中国家族企业的发展环境里，制约企业获得先入者优势的因素主要有以下三个：其一，在低技术门槛的产业中，一炮而红的企业迅速成为他人竞相模仿的对象，大量的新企业拥入同一个市场中。其二，在发育不成熟的市场环境中，企业的供应商数量有限，家族企业经常被上游企业模仿和控制，这一问题经常困扰企业家，因此，他们非常热衷于建立一个全产业链的企业。其三，我国家族企业参与了第四次国际产业转移浪潮，但主要是为发达国家的大型跨国公司提供代工服务，在市场竞争中通常扮演“中国企业的排头兵，西方企业的追随者”的角色，因而它们并非真正意义上的先入者。这三种力量综合作用，直接给诞生期的企业带来了极为激烈的竞争，创业机会快速流失。不得不说，今天依然活跃着的家族企业都是从诞生期刺刀见红的竞争中生存下来的幸运儿。

创业发展期

处于创业发展期的企业通常对第一个重要创业机会进行了深入的挖掘。经过创业诞生期的淘汰过程，能够继续生存发展的企业往往积累了一定的资源和经验，能够较好地满足市场需求。如果把创业诞生期比作企业的婴儿期，创业发展期就是企业的少年儿童时期。更具体地说，作者认为家族企业的创业发展期主要是企业发展的第3年到第6年。目前国际学术界和投资界都将6年视为一个企业创业阶段的结束，其合理性在于，经过6年的发展，企业耕耘的事业会有一个比较明确的结果。成功企业会初具规模，而失败企业通常会走向衰亡，被收购或是破产。在这个阶段，企业和产业中的其他企业、产业的资源提供商和下游销售渠道往往会组成一个稳定的竞争格局（Dobbin，1994）。以娃哈哈集团为例，在创业发展期的4年中，宗庆后家族借儿童营养液之力，收购了杭州罐头食品厂，快速扩张了规模，随后又投身西部开发，在重庆建立新的分公司。这为后来娃哈哈的大规模战略扩张奠定了基础。在这一生命周期中，家族企业在战略上会明显感受到资源的束缚，因此，如何在资源不足的情况下绕过壁垒持续发展，成为家族企业在这一时期的主题。此时家族企业管理者的领导力会体现出高度个人依赖性、高家族参与和非正式公司治理系统三个特点，这些特点会在接下来的时期带来新的问题。转型社会的制度二元性会在这一时期有比较明显的反映，从而深刻地改变企业发展的路径（Marquis & Tilcsik，2013）。

严重的资源约束是创业发展期的一个基本特点，也是企业生命历程的正常反馈。虽然家族企业躲过了初创期遭受灭顶之灾的风险，产品和服务也在市场上获得了一定的认可，但是其面对的资源约束却呈现出更为严峻的形势。三种重要力量的合力共同塑造了资源约束力最强的一个时期。

第一种力量是所有创业企业都必须面对的“新企业的劣势”（Stinchcombe & March，1965）。组织学大师斯廷奇库姆用这个概念囊括了一般性的创业企业必须克服的几个问题：新企业的成员需要创造和学习新的角色，这就需要额外的资源、资金、时间来适应；新企业内部的人员需要一定的过程来建立彼此的信任和协作，这个过程不是一蹴而就的；新企业需要花费资源来与顾客和供应商建立关系，而老的企业已经和这些利益相关者建立了紧密的联系。运营一个创业企业本身就是不容易的，在这一点上每个国家都是相似的。没有轻车熟路，没有理所应当，创业企业的困扰是真实存在的。

第二种力量是由家族管理控制的创业企业面对的独有的资源约束。由于家族企业倾向于维持其对企业的控制，它们始终非常警惕有可能改变公司属性的外部资本。不少家族企业之所以发生控制权争端，是因为第一代家族企业家并不熟悉资本市场的游戏规则（赵晶 & 王明，2016）。这种案例出现之后，家族企业的控制者对于外部资本的投入更加警惕。家族性创业企业的资金需求在创业发展期比较高，而此时的企业还没有创造出足够的财富来应对企业的扩张，所以家族性催化了资金环节的紧张状态。

第三种力量是我国改革开放之后制度环境对家族企业施加的约束，特别是融资问题。就像我们刚刚分析的那样，因为不愿意吸纳过多的权益性投资，家族性企业在创业发展期会面对严重的资金困难。进入创业发展期的企业，通过家族内部筹集资金也变得越发困难。家族自有资金早在前一个家族诞生期就已经尽可能地投入企业之中了。对企业而言，此时最后的可行性融资管道是对外借贷。但是由于我国四大国有商业银行主要倾向于政策性地支持国有大中型企业，作为民营经济的家族企业很难和强有力的国有企业竞争资金资源，所以我们会看到有些家族企业竭尽全力接近银行的重要人员，希望通过“软磨硬泡”或是建立私人关系来获得融资。王健林就在多个不同场合回忆起自己在创业时曾经50多次找同一位行长乞求贷款，却还是一无所获。我们也会看到有些家族企业创业者会通过今天流行的“众筹”的方式，向他们认识的各种利益相关者拆借资金。比如吴长江就先后多次向自己的员工、供应商、经销商筹借资金。我们还会看到有些家族企业创业者不得不到地下钱庄去借高利贷。曹德旺就曾坦承自己在最困难的时期借来了大量高利贷以渡过难关。这些成功企业家的故事并非孤例，这种民营企业融资难的问题一直持续到今天。

新企业的劣势加上家族企业固有的束缚，再加上制度环境提供的支持不足，共同构成了创业发展期最为核心的特征。如果说创业诞生期的企业大多数只是对机会的初步发掘，尚未真正塑造一个战略，那么处于创业发展期的家族企业的战略眼光仍然较短，怎样保持生存始终是第一要务。

成功的创业发展期的企业虽然在不断地攻城略地，但其内里仍然是极不成熟的。这种不成熟性特别体现在企业的高度个人依赖性上。企业内部的流程在这一时期逐步走向正规化，但是创始人或合伙人团队的个人影响依然非常显著。企业脱离了生命周期第一阶段战略模糊化的境地，但是其管理者依然需要不断展现出个人的魅力和美好愿景来激发企业员工的投入（Lounsbury & Glynn，2001）。家族企业第一代的创业精神仍然在指导行动上起到很大作用（Swidler，2000）。二百年前的乔致庸，一百年前的荣德生，十年前的马云，和今天千万个积极经营自己创业期企业的梦想者都在燃烧着自己的热情。

高度的个人依赖性在家族企业中更为明显，因为普通员工充分了解这个企业是“家天下”，自己很难“僭越”。由于资源的匮乏，很多家族成员参与到管理运作之中。在客观上带来的后果是家族企业的第一代当家人通过家族渠道就可以获知企业运行状况和控制公司治理，公司的业务会拿到家族中进行讨论，家族关系的逻辑和市场需要的满足在这里交织在一起（Thornton & Ocasio，1999）。这时的家族企业呈现出一种家族高度参与的特征。

这一时期家族企业的公司治理仍然是高度非正式化的，即使是有专业投资家进入时也依然如此。虽然早期的合伙人起早贪黑地工作，家族成员不计回报地参与到事业发展中来，但公司治理上的安排是原始的甚至是简陋的。强势的家族可以通过构建社会资本控制链来完成对公司的控制（赵晶，关鑫 & 高闯，2010；赵晶 & 郭海，2014）。理解这种非正式的治理安排并不困难。一方面，虽然处于发展期，但是大家经常觉得蛋糕还没有做大，产生财富上的争执其实并无太大益处，企业获得的资金经常会重新投入扩大再生产当中。就像经典的波士顿矩阵中的“明星”业务那样，企业虽然因为突出的产品获得了声誉和发展空间，但是仍需持续投入来将其培养成熟。另一方面，我国经济的金融化程度远低于西方国家，尤其是具有家族性的企业更是如此。形成一个正式化且具有长效性的公司治理安排可以很好地帮助企业在资本市场上进行运作，但并不一定有利于进一步发展企业和保障控制权，所以企业缺乏调整公司治理的直接动力。非正式的治理虽然有效，但埋藏着未来出现矛盾冲突的可能性。在家族企业发展成熟时，我们经常能够看到形式多样的控制权争夺（赵晶 & 王明，2016）。

如前所述，转型经济体面对的制度环境是二元的：一方面，转型环境能提供的资源不足，市场交易不顺畅，游戏规则不清晰，政府资源向国有经济倾斜（Khanna & Palepu，1997）；另一方面，转型环境也提供了开阔的市场和简单的进入机会，提供了灵活通透的上升发展空间，以及极为勤劳的劳动力群体。

转型经济制度环境的二元性明显地体现在创业发展期。从制度环境约束企业的角度看，当家族企业缺乏获得多种资源的渠道，缺乏保证市场交易顺畅的机制时，它们就发展出了大量的社会网络，或者我们常说的“关系”，用关系来润滑、协调、组织企业与其环境的资源交换（Peng & Luo，2000）。游戏规则不清晰时，企业“野蛮生长”，采用了颇为激进的策略来快速扩张。政府资源对国有经济的倾斜迫使企业需要通过多种非常规手段获取资源，从而埋下隐患。从制度环境解放企业的角度看，家族企业首先是利用了一片寂寥的市场环境。关于改革开放初期进行创业的第一代家族企业家，有一种有趣的说法，“过去（改革开放初的八九十年代），地上有很多的洞，随便找一个坐进去，就成了佛；今天的情况（21世纪）是你自己要使劲戳一个洞，还得靠运气看看能否成佛”。中国的创业环境已经发生了很大的变化，今天饱受传承困扰的家族企业实际上已经是一轮又一轮淘汰之后生存下来的幸运儿。这些家族企业还充分利用了我国教育水平较高的劳动力，享受了人口红利带来的价值。

虽然创业发展期的家族企业需要面对极为强烈的资源约束，但是环境对它们的影响是二元的。家族企业既有受到约束的一面，又有顺势而为、获得历史条件的幸运一面。

总体上说，创业发展期是家族企业第一个重要的分化时期。这个时期会呈现颇为两极化的情况。很多企业会在这个阶段消亡，尽管这种消亡并不意味着家族财富的终结，实际上家族也积累了一定的财富，但是家族财富的扩张就此终止。能够跨越这个时期的企业，获得了进一步发展的机会，家族财富会以一个比较快的速度增长。

战略结构化时期

当创业阶段结束时，企业逐渐进入一个成熟的阶段。这个时期的企业变成了企业世界里的成年人，企业中途经营失败的可能性明显降低。很多企业没能熬过艰难的创业发展期，而一旦进入战略结构化阶段，企业的处境就会有比较大的好转。由于前期运营的成功，企业逐渐发展出一个成熟的赢利模式。比如成功运行了6年的阿里巴巴已经围绕淘宝网建立了包括支付宝、阿里旺旺、中国雅虎等一系列彼此支持的产品体系；进入结构化时期的娃哈哈已经在中国饮料界做出了全面的产品布局，同时还建立了一整套独特且有效的渠道系统；发展了5年的万达在旧城改造上积累了足够的资源和经验时，从第6年开始走出东北区域，开始利用前期积累，进行全国性的经营。

家族企业发展的第三周期之所以被称为结构化时期，是因为这一阶段的企业逐渐由前期的个人化、非正式化、短视化走向了标准化、程式化、战略化。由于一个较长时期（6年左右）发展的成功，重大决策、内部流程、对外买卖交易都有足够多次的实践积累，企业自然地倾向于将已经被证明成功的实践稳定下来。将过去随意的、个人自由裁量的、微妙的行动变得更加稳定和结构化。企业会发现自己的人员变得很庞大，需要建立层级制和职能部门来将分散的力量组织起来。战略决策变得极为重要，尤其是创业元老从具体的业务部门中脱身出来时，如何在更长期内保证企业的成功成为首要的乃至唯一的诉求。起到参谋作用的战略部门、分析师和咨询师逐渐获得更大的话语权以支持高层管理者的工作（Mintzberg，1979）。为了做出正确的战略决策，家族企业的缔造者们开始追求最新的管理工具，甚至花高额的费用雇用咨询公司提供服务（Abrahamson，Berkowitz & Dumez，2016）。由于蛋糕开始做大，过去简单的公司治理安排也会逐渐呈现出其缺点。利益分配不均可能带来的内部冲突开始浮现，家族企业成员之间的关系也会发生较大的转折。由商业成功带来的战略上的变化会拉动企业走向正式化和结构化。正式化和结构化的家族企业看上去变得越来越像人们心目中成功的大型组织。但是这种大型组织的结构化却又会带来新的问题。由于明显的层级制、职能部门之间分野的出现，组织的学习能力和信息传导能力下降，企业的创新能力也会下降。通俗地说，结构化和正式化的家族企业也开始患上了“大企业病”。如何平衡结构化带来的稳定性和持续保持创新的能力，成为这一时期家族企业的主题。

战略结构化时期的家族企业大都发展成了规模较大的企业集团，但随之也产生了明显的控制问题。创业阶段担心的是不能拥有财富，结构化阶段担心的则是失去财富。为了更好地完成家族资产的保值增值，家族企业会推进企业的结构化和正式化。

首先，家族成员逐渐从日常性的运营工作中解放出来，得以认真思考公司的战略，战略决策真正成为一个至关重要的问题。为了增强战略决策的科学性（至少是形式上的），企业管理者经常接受进一步的正式商学院教育，组织上也倾向于建立更为庞大的参谋机构或战略规划部门，并引入更多职业分析师和专业的管理、财务、审计和人力资源人才。家族对于具体运作的项目控制力下降，转而依赖逐渐形成的层级制度和职能部门。

其次，经过利益的重新分割后，家族企业内部权力的分派趋向稳定。董事会制度会逐步建立，公司战略决策权的使用规则会在董事会、家族管理者和控制者中清晰起来。非正式的权力也会逐渐稳定，从而形成企业内部的“山头”，或是小的“政治联盟”。就像《红楼梦》里展现的那样，正式的权力系统由贾母到奴婢、用人的等级都清晰森严，非正式的权力分派则根据家族背景、个人特征、实际情境产生实际上的掌权者，比如能讨得贾母欢心且是王夫人内侄女的王熙凤。

再次，家族企业会建立起较为正式的计划和控制系统。正式的计划系统直接规定了公司的内部流程和未来运作重点，组织成员的主要职责就是执行制订的计划，执行的效果会反馈给控制系统，从而和成员的升职加薪等激励措施联系起来。在网络时代，基于信息技术和互联网技术的计划和控制系统越来越多地被引入企业中。近年来甲骨文和思爱普公司在中国的迅速扩张就反映了正式计划和控制系统的流行性。大量企业的员工会在计算机前面度过自己的每一个工作日。日常的行政工作维持了企业业务的稳定开展。

最后，家族企业会形成比较稳定的文化和历史记忆。第一代创业者的故事被选择性地夸大乃至形成传奇性的描述。这种对创业者魅力的神化整合了企业成员，集中反映了企业的家族性。从中国内地的任正非、茅理翔、宗庆后到香港的李嘉诚、新加坡的曹文锦，再到西方的摩根、罗斯柴尔德、洛克菲勒，家族企业第一代的传奇故事，建构了企业背后的家族在企业中的无上地位。

家族企业的结构化和正式化带来了稳定，但是这种稳定却也令很多家族感到不安，尤其是对企业保持创新性的不安。一方面，正式的层级制度和公司治理安排直接阻断了管理者接触到实际产品和市场的机会，日常的运行抹杀了组织成员的创造性，沟通需要经由正式渠道层层加码。企业背后的家族对于什么是创新性的产品，怎样开发更符合潮流的商业模式，吸纳哪些新的技术和生产方式等重要问题的理解有可能受到影响。另一方面，由于创业时期提供的产品已经逐渐走向成熟，企业可以获得大量的现金流。如何充分利用现金流，寻找到能够继续增长的市场空间，成为家族企业战略的重点。过去的创业年代是想法有余，资源不足，而现在守成年代则是想法赤字，资源充沛。

在这个阶段，家族企业的一种常见行为是进行多元化的投资，对外不仅并购同一产业的竞争对手和上下游渠道，还会选择完全不相关但是“看上去很美”的行业。伴随着近几年社会的热潮，大量的资本被投入金融、房地产、娱乐和艺术品行业。有些家族企业也确实挣到了快钱，但也有不少企业白白浪费了资源。为了扩展潜在的投资可能，不少家族企业的老板求助于商学院和企业家联合会，试图结识更多的社会名流和资源拥有者，以期扩展自己事业的版图。还有些企业将触角伸到国外，想要通过国际化来输出自己已经成熟的产业。

不管形式怎么变化，战略结构化阶段的家族企业都面对创新和控制的两难。如果减少对于企业的控制，创新的可能性会更大，但这种可能性并不能保证任何未来的回馈，同时还要搭上企业现有财富漏损的代价。如果加强控制，家族企业能够更好地保护自己的财富，但是创新的可能性会被窒息。如何在这两者之间寻找一种微妙的平衡，是家族企业在此阶段应该重点考量的内容。

发展到第三阶段的家族企业就是一块很大的蛋糕，怎么切分这块蛋糕是这一时期领导力问题上最为重要的特征。分蛋糕的问题既表现在创业元老之间，也表现在创业者和投资者之间。

创业元老之间既往的团结一致开始逐渐松动，对于座次排名和利益分配会产生许多不同的看法。曾经因为理想在一起的同行者甚至会因此产生极为激烈的矛盾。比如，新东方曾经的三架马车俞敏洪、王强、徐小平就因为利益冲突而发生激烈的对抗。用俞敏洪的话说，“真正的企业的发展和企业合伙人的关系比这个（电影《中国合伙人》）要复杂，我们三人打架打得比这个凶多了”。王强和徐小平其实承认俞敏洪的“创始父亲”（founding father）的地位，而且自认为他们只是“创始叔叔”（founding uncle），可是“叔叔”到底应该拿走多少？这样的逻辑放到家族企业的一般情境里就是，“我明白大哥是公司的缔造者，可我要拿走属于我的那部分”。这个问题对于家族企业来说非常难解决，企业里讲求的逻辑是市场的交易关系，强调成本收益原则。家庭里讲求的逻辑是亲密的家庭关系，强调奉献原则。家族企业的缔造者必须拿出十二分的智慧和极大的牺牲精神来解决问题。所以我们看到在新希望集团成立的第7年，刘氏四兄弟决定分家经营；我们看到曹德旺跪在地上苦苦哀求自己的母亲，希望她支持自己拒绝兄弟加入公司的请求；我们看到茅忠群与父亲约法三章，将以前的老部下尽数清洗。最终，一个真正的权威凸显出来，获得利益分配的非家族元老退居次席，家族企业的公司治理在这一时期实现了比较大的转折。我们今天看到的家族企业，也多半在这一时期确定了自己的家族企业性质。

为了克服创业期的资金不足问题，有不少家族企业在中途引入了外部战略投资者。虽然从一开始双方的目的就有明显差异（投资者通常希望能够尽早上市，完成退出；创业者希望获得资金，并且保持家族控制），但在困难时期各取所需也不失为一种可行之举。战略投资者的存在就标志着家族治理必须向更为结构化、正式化的方向发展。投资人希望保全自己的投资，往往会提出一揽子的管理要求，而为了满足上市的需求，家族企业也必须修正自己的管理模式，以使之更好地适应资本市场的需求。现实中，这两种不同的力量经常发生碰撞，从而不断制造出各种公司治理的新闻事件。最近几年就有国美电器、雷士照明等几家企业的典型案例。不管最终结果如何，这都意味着家族治理方式的重要转折。

正如前面的分析，这一时期企业会呈现出层级化、职能化和参谋权力提升的情况，而这直接对公司的管理人才资源提出了更高的要求。目前来看，管理资源的匮乏始终是家族企业发展的一个重要掣肘。从获取外部高级人才角度看，中国缺乏一个成熟的职业经理人市场。从获取外部的职业人士角度看，家族企业由于其家族性也处于明显不利的地步。杰出人才在企业中上升的路径并不通畅，能否以非家族成员的身份成为高级管理者经常要打上一个问号。况且由于家族内部的相互信任，对于非家族成员的不信任也经常发生。有些外部空降的优秀管理人才会很快发现自己手中的权力被家族成员控制。从更大的社会范围来看，成为民营企业雇员的吸引力远低于成为公务员、外企和国企雇员的吸引力。这一系列的原因都将直接阻止家族企业获得充足的管理资源，并将在很长时间内约束公司的进一步发展。

另一个环境中的不利因素是公司现在建立的社会网络对公司创新的阻碍。在前面的创业发展阶段中，公司利用“关系”，促成了很多交易的形成。这些交易又进一步塑造了家族与其合作伙伴之间的私人关系。虽然私人关系能够在很多危难时刻起到奇效，但却将家族牢牢束缚在当前的网络之中。家族经常与同样的伙伴进行互动，就很难获得新的信息和商业机会。因为反复的互动中，所有重要的信息已经被重复地提及和使用。战略管理大师迈克尔·波特在担任里根总统的竞争力委员会主席时就建议通用电气、通用汽车和微软等美国大型企业尽量吸纳外部人士，打破公司原有固化的社会网络，从而为创新提供新的可能性。

管理资源的缺乏和社会网络的约束都可以被视为一种对公司进一步创新的约束，加上这一时期公司的正式化倾向，家族企业的创新问题会在战略结构化期成为最值得反思的问题。

战略调整期（企业传承期）

家族企业的创新问题在战略结构化时期成为一个难题，企业希望通过自己的努力获得更为长久的生命力乃至基业长青。当企业做出较多的调整，尤其是从原有的核心产品和赢利模式上转向，提供更多有朝气的产品和商业模式时，企业就进入了战略调整期。对中国的家族企业而言，战略调整期又经常是家族企业培养接班人，完成代际传承的时期。由于中国特殊的历史条件，改革开放之后进行创业的家族第一代，如无经历意外，到这个时期恰好盛年结束，必须要思考接班人的问题了。同时他们曾经依赖的发展模式也会在信息时代的大潮下，在更大的范围内受到冲击。过去彰显的个人权威，管理风格上高度的个人烙印，伴随着创始人走下舞台也会逐渐发生变化。第二代能否接班，谁来接班，什么时候接班，怎么样接班，重要的问题一个接着一个。接班人会把自己的经历、观念、习惯、思路带到企业中来，企业的战略方向会相应发生变化。所以战略调整和家族企业传承是这一时期家族企业的基本主题。由于传承问题首先是一个人员和领导力的问题，我们将在本部分首先讨论调整期的领导力特征，并以此为基础讨论传承带来的环境因素的影响，最终回到家族企业战略特征的讨论上。

家族企业传承的问题是一个根本性的领导力问题。但家族传承却没有适用于所有企业的策略。每个家族企业都必须根据自己的实际情况进行权变分析。如图6所示，我们使用了决策树来概括家族传承问题上主要的权变因素，为家族企业传承问题提供一个基本的讨论框架。

家族企业的第一个决策点是是否需要继续持有家族财产。对大部分的家族企业拥有者而言，他们都会选择继续拥有财富，这也确实是很多家族企业创始人最初的理想。但也有一些企业选择将家族的部分资产或全部资产无偿捐赠给特定事业、非政府组织或家族慈善基金会。比如曹德旺就将福耀玻璃70%的股权捐赠给自己要创立的慈善基金会。虽然很多人不理解，但是这种做法却很有可能帮助曹德旺在中国的经济史上留下浓墨重彩的一笔。斯坦福、杜克、洛克菲勒等西方第一代巨富企业家已经通过将财富捐给大学的形式，创造了伟大的精神和文化财富。

图6 家族企业传承决策树

对于绝大多数选择了财产传承的企业，第二个决策点在于是否要继续由家族成员管理企业。这个问题相对比较复杂，既涉及潜在接班人的意愿和能力，又涉及家族企业本身的特征。有为数不少的家族企业第二代并不愿意接班。比如王健林就曾表示其独子王思聪不愿意接手万达，他很有可能从万达的众多管理者中选择经理人员。另一个常见现象是第二代成为“宠坏的一代”，热衷于消费和娱乐，并没有能力接班。没有能力接班的另一种情况是接班人在家族企业中经训练和工作之后被证明无法领导企业。此外，由于计划生育政策的执行，有大量的家族企业主只有一个孩子，“库存”的潜在接班人本身就呈现不足的状态，这在一定程度上让更多的家族企业选择由外部人员接管企业。

在接班问题上经常被忽视的另外一个问题是企业的特征。有一些企业并不适合由外部的经理人来接班。比如默多克的传媒帝国，其体系的运营和维持包含着很多与欧美国家政府高层的密切联系，非家族成员很难获得充分的信任。再比如中国的德云社传媒帝国，由于第一代郭德纲在相声艺术上的巨大成就，他有极多的徒子徒孙。如果不能由其子继承德云社，那么同门相残的情况可能会反复出现。这一类家族企业只适合传承给第二代。

当企业选择由外部管理者来运营企业时，家族和职业经理人之间的关系就会呈现传统的委托—代理冲突。为了约束经理人，有些家族成立了基金会或家族委员会，基金会和家族委员会代行委托人之职。这样的特殊结构能够将家族的继承者从监督经理人的决策中解脱出来，而且对资质能力较为平庸或是沉湎于消费的继承者比较有益。但如果不能保证基金会或委员会忠诚于第二代继承者，就会出现更为严重的双层委托问题。继承者、基金会、经理人三者的利益差异会更加明显。家族基金会的另外一个优势是在多子女的情况下避免过度拆分造成的资源分散。

要完成管理者的传承，家族普遍会对继承者进行培养。有些企业家比较相信在外部的培养能够更好地训练下一代。独自闯荡江湖能够更好地发掘第二代身上的进取心和创业精神，同时还有可能为家族企业带来创新的商业机会。再创业的过程兼具培养和测试的目的。目前包括李嘉诚、宗庆后等旗帜性企业家，都选择将第二代在外培养训练。不同的是，李嘉诚的次子李泽楷获得了父亲的部分财产和企业，是一种分拆第一代家族集团的做法。宗庆后的女儿宗馥莉则回到娃哈哈继续掌管父辈留下的企业。也有为数不少的企业家选择了在家族内部进行培养。如方太的二代掌门人茅忠群就是这种模式的成功代表。其中一些企业家还让自己的第二代隐藏身份，通过正常的途径发展升职，目前最为典型的是华为的第二代孟晚舟。

我们的模型只是对传承问题的简单概括，现实中各个企业还有极为丰富的权变因素：父辈的健康、产业的特性、家族的人员，不一而足。总体上讲，中国家族企业传承中父辈扮演的角色总是比较传统，大部分企业家都希望能“扶上马、送一程”。通过漫长的学习培养过程能否真正孵化出一个好的管理者仍然有待于时间的检验。

当家族企业第一代彻底放弃管理和控制时，第二代才可以在实际意义上成为企业的掌管者。“主少国疑”是公司内外部所有重要利益相关者的共同体验。这种“疑”首先来自对第二代能力的怀疑，一个成长在财富中的继承者能否像第一代那样充满进取心，依旧热衷于发展企业，并且展现出充分的能力。重要利益相关者的怀疑还来自对于既有的商业关系和私人关系稳定性的怀疑。他们担心过去和第一代互动的方式没办法适用到第二代身上。

利益相关者的担忧不是没有根据的。今天很多第二代反感第一代高度依赖社会网络和社会关系发展企业的行为。他们当中的大部分人接受了高等教育，还有为数不少拥有海外留学经历。他们成长的世界、接受的价值观与第一代截然不同。相比于通过“关系”完成业务，他们更希望像西方管理者那样以经济利益说话。这种观念很可能带来社会网络的重构。宗馥莉、茅忠群、刘畅等著名家族企业第二代已经从行动上印证了这种观点。

对创新而言，调整社会网络的行为是有益的。更多差异性的信息、观念、技术可以借此卷入企业里。更为灵活的网络关系也能减少企业不必要的人情往来。但这同样隐藏着一种危险：第一代所发展出的互动方法是经过不断试错而被证明有效的。就像神农尝百草那样，虽然看似原始，但在无形中符合了中国的商业环境和文化背景。过于激进地修正父辈留下的社会网络关系可能会损害原来极有效率的交换关系。

战略调整期战略上的总体特征是转折和变化。这种转折既来自全面布局的需要，又来自家族企业第二代执掌权力的需要。在战略结构化期，家族企业创新不足的问题就逐渐暴露出来。在原有的“拳头产品”开始走向衰退之际，企业力图有效率、有效果地将企业积累的资源布局到更有潜力的业务上。家族企业的传承和第二代管理者会带来全新的思路和做法。中国的老话讲“不破不立”，这破立之间蕴藏着家族企业持续创新的机遇。需要重申的是，这种转折并不一定会带来正面的结果。但是现实的环境是万物互联时代和移动消费时代的降临，产品和企业的生命周期都变得更短，千禧一代即将进入组织，成为未来组织的主要成员。家族企业第二代在满足新的市场需求上有着第一代人无可比拟的优势。

另一个有趣的话题是第二代管理者在未来如何看待战略和家族财富。如果将个人生活放置在一个比较重要的位置上，他们的进取心比第一代一定会有所消减。但这也不意味着他们不能将企业带向辉煌。含着金汤匙出生的他们对于金钱的态度也许与从疾苦中走来的第一代截然不同，或许他们更愿意追求财富之外的价值。现在国际学术界的主流观点认为，在家族企业特别是欧洲的家族企业里，人们会追求一种“社会情感财富”（Gómez-Mejía，Haynes，Núñez-Nickel，Jacobson & Moyano-Fuentes，2007；Gomez-Mejia，Cruz，Berrone & De Castro，2011b）。通俗地说，拥有企业的家族希望在社会性的情感上也获得积累，他们希望获得周边社区乃至整个社会文化的认可，他们希望自己的价值能够不仅体现在金钱上，还体现在文化上。与忙忙碌碌的父辈相比，第二代是否会追求更多的社会情感财富，让我们拭目以待。

生命周期与战略创新

家族企业的生命周期塑造了不同阶段的企业经营目标和侧重方向。虽然在第四阶段，家族企业进行再创业的诉求最为明显，保持创业精神的重要性也最为明显。但进行战略创新始终是企业的核心诉求，只是不同时段的特点不同。在创业诞生期，创新的重要性内化于基础性业务的选择。基础性业务可以从一开始就是高度创新的，就像20世纪90年代初推出营养液和果奶的娃哈哈。基础性业务也可以是经过初步战略调整后形成的，就像最初从“飞翔”转型而来的方太厨房的业务。在创业发展期，战略创新的意义则是对第一阶段创新的精细化。这种精细化既可以是管理技术的精细化，也可以是商业模式的创新发展，还可以是核心产品的进一步技术优化。创业发展期成功创新的重要性在于它能够帮助企业在竞争中建立优势。当企业进入战略结构化时期时，战略创新已经变得越来越重要。一方面，日渐结构化的组织开始通过组织惯例获得更突出的效率和更高额的财富；另一方面，这种结构化又阻碍了组织对于新机会的探索，从而阻碍创新的进一步发展。这一问题或激发或裹挟着组织进入战略调整期。成功的战略调整通常意味着有效的创新，其成果有助于企业的持续发展。如果企业未能成功进行战略调整和组织创新，企业未来的可持续发展通常难以实现。