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传承与转型
未知
传承与转型
传承的困惑
当前时期，家族企业的传承问题是家族最为关心的问题。如果企业和企业背后的财富无法传承下去，我们就会有一个本体论的问题：家族企业不再成为家族企业。中国家族企业不同于世界上绝大多数地区的同伴，因为真正可以被称为现代企业的中国家族企业正在经历历史上第一次传承，缺乏外国同伴那种比较成熟的传承路径，一切实践都像是摸着石头过河。虽然它们可以从各种渠道学习到各种看似有用的建议，但这些建议又未必真的适合中国家族企业的传承。
在作者看来，这个问题令人困惑的原因主要有两个：其一，家族企业作为一个整合性的组织，背后包含的资源经常是复杂的、难以言表的、无法准确计量的。第一代开拓者实际上是在风浪中驾驶一艘不断改进的船，从而培养出了较难传递的经验。新一代可以很容易地学会现代的金融工具、战略分析手段、人力资源流程，但是如何处理当前庞大的政商网络和交易关系，如何准确抓住政策带来的机会，如何与当前的管理团队保持良好的合作关系等，这些都是没办法简单地传递给第二代的。其二，家族企业第二代成长的环境与第一代有天壤之别，从而塑造了两代人截然不同的观念世界。或许第二代并不愿意接班，或者至少不愿意选择像父辈一样的经营模式。他们当中的很多人在国内国外的精英大学接受了国际化的教育，这些教育有可能将他们的企业带入一个更能满足未来需求的新世界，但也很有可能割裂整个组织过去的经验，将企业带入万劫不复之地。考虑到他们优渥的早年人生，后一种情况出现的可能性比较大。
系统性传承计划
对于传承问题的解决，世界范围内的家族企业可以提供充足的范本。成功的传承主要有三个特点：计划早、勤训练、存备选。这三条经验构成了一个系统性的接班计划，能够保证权力顺利移交。
“凡事预则立，不预则废”，成功的传承往往开始于创始人的盛年，因此，他们可以在较长的时期内根据下一代的基本情况做出战略性计划：或者给予适合接班的家族成员一个充分的培养训练计划，或者提早准备应对家族成员无法接班的情况，做出多种备选方案。前者的典型是香港的李锦记集团和浙江的方太集团，李家通过“家族委员会”和“家族宪法”在内的一整套制度安排，确定了成为企业继承者需要经过的多重考验。未来的继承人首先需要在学业上获得初步认可，然后要在其他企业任职，并且实现财务自立，最后要被认证为具有专业化经理人能力，此时，他才有可能成为家族继承人。方太集团茅理翔采取“带三年、帮三年、看三年”的做法，顺利培养了儿子，实现了家族企业的成功传承。后者的典型是万达集团。由于王健林的独子王思聪比较热衷于创建自己喜欢的企业，所以王健林很早就认识到万达必须引入外部的职业经理人，他也曾多次公开表示支持王思聪的人生选择。万达巨大的规模为继承人的选择提供了很多潜在契机，而且从内部选择继承人也能保证企业未来发展的基本稳定。
作为亚洲首富的李嘉诚先生的做法是前述三条经验的汇总。李家的两位子辈都在美国斯坦福大学接受了颇为现代的教育。李嘉诚为他们提供了足够长时间的训练期。长子李泽钜在长江实业工作多年，积累了多次成功商战的经验，从而顺理成章地成为长江实业的副主席。次子李泽楷则在和记黄埔展开自己的见习期，随后在自己管理的电讯盈科中扩展疆域，多次证明其具有成功管理企业的能力。两子在不同领域均获得成功，这也使得李嘉诚在2012年成功分家，满足了两人继续发展的诉求。
进取心的保持
伴随家族企业传承困扰的另外一个问题是如何继续保持高度的进取心。就像韦伯在一百多年前指出的那样，马丁·路德的宗教改革内化了一种努力工作、克制欲望的价值观，从而塑造了资本主义的早期发展。中国的第一代企业家群体中持有类似价值观的人也不在少数。他们从小就适应了非常困苦的环境，后来又经历在商场上无休止的拼搏，但在个人生活上却保持着非常节俭的作风。上行下效，他们管理的企业也会体现出类似奋勇向前同时保持节俭的工作方式。但这种高度进取的方式在今天会面临至少三个方面的直接挑战。首先是组织规模扩大之后，过去大包大揽的创业者没办法做到事必躬亲，所以选择叠床架屋，建立一个看似无懈可击的层级制组织。这种结构在保持效率的同时，经常会抹杀来自组织基层的创造力和新想法，很难有真正突破性的创新。其次，现代的金融化思潮已经深入人们的观念之中。大量的企业家和他们的继承者或出于投机获益的心理，或出于发展环境不景气带来的现实压力，走上了一条投机金融资产的道路，以期以钱生钱。但是金融市场变幻莫测，如果希望追求基业长青，这种投机行为就是非常危险的，这也违背了我们在前文总结的一个F，即Focus（聚焦）。曾经的山西首富李兆会在其父突然死亡的情况下入主，身家超过40亿元。他也曾在投机股票的过程中获利10亿元，但随后他的大量投机都告失败，最终拖垮了整个企业。最后，家族企业的第二代很难像他们的父辈一样充满进取心。比如我们经常在娱乐版看到某些所谓“小开”热衷于豪车和美色，没有为自己未来接班做出任何准备的意识。即使真的最终上位，其主要精力也不愿意花在父辈耕耘的领地，所以经过一代人之后，很多家族企业因故步自封，逐渐走向衰亡。如何保持高度的创业导向和进取精神就成为企业必须解决的问题。
领导力培养
进取心的保持实际上是一个领导力的问题。针对可能导致领导力丧失的三个方向，家族企业应该在组织结构和决策机制上做出相应的制度安排，来保证家族的领导力。首先，家族企业可以充分利用家族人员的优势，避免公司过度层级化。正如卡尼（2005）教授所说，由于家族成员普遍担任管理层，家族企业可以充分利用特殊主义的优势来冲破层级的束缚。家族成员应当定期到公司的一线担任基层职务，从而随时掌控企业前端的情况。其次，家族企业的金融投资应该设立专门的信托基金，由家族的部分成员和履历优异的外部专业投资人一起参与到基金的日常运营中。对于基金的资金投入也应做出适当的限制，避免家族企业的掌门人在金融市场上过度恋战。由于家族企业的最终目标是最大化家族财富，我们不能排除家族企业转行到金融领域的可能性。但这个转变需要设定一个最短的适应期，即家族信托基金在一定的运营周期内能够获得较为稳定的收益之后，逐渐从原行业退出。最后，为了预防家族传承引致的进取心衰退现象，企业需要使用前文所述的系统性传承安排。如果家族无法提供业已证明自身能力的继承者，选择使用家族信托基金则是一个折中的办法。