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从家族到家庭：单一继承者时代
未知
从家族到家庭：单一继承者时代
家族企业的英文表达是family business或family firms，family一词在英语国家的语境中，既可表示家族又可表示家庭。但在中文环境里，这两个概念是有区别的，“家族”包含“族”的含义，通常暗示多代人生活在共同的社会单元之中，这种共同生活又带来了一系列规范上、道德上的软性要求。而家庭则通常是指单个家户中的成员构成的基本生活和生产单位。当我们谈及家族企业时，一个大家族内很多人员参与到公司的治理和管理过程的形象会跃然纸上。但这种形象正在减少，因为人口结构的变化，支撑家族企业的不再是传统大家族，而越发可能是新型的小家庭。家族企业正在进入所谓的“单一继承者时代”。
父母加上独生子女构成的新型且小型的家庭结构塑造的家族企业是完全不同于基于大家族结构的家族企业的。从积极的一面看，独生子女最大限度地避免了同辈之间竞争带来的负面效果，减少了上一代在不同子女间分配资源时举棋不定所带来的烦恼，同时间接提升了女性在家族企业中的地位及其在管理工作中的参与度。与之对应的是，在将家业托付给唯一的孩子时，增加了无法避免的风险。从最基本的统计规律上说，成功家族企业中父辈的创业精神和创业能力通常远高于同时代其他人。在第二代身上，这种精神和能力大概率会出现向平均值回归的倾向，即使父辈已经在一个颇为全面的传承计划中，为第二代设置了完整的发展路径和充足的资源。所以大概率上，独生子女统领的第二代家族企业很难达到第一代家族企业家那种原创性和战略前瞻性。当第二代无法胜任工作时，一种制度安排是为他们在公司中提供“象征性”的职务，而运营过程转交给职业经理人，但这种情形是让很多家族企业拥有者感到不安的情形。另一种制度安排则是直接将企业变现，将家族财产最终转化为子辈小家庭的流动性资产。从企业品牌和可持续性上说，这种情况同样让人担忧。在接下来的内容中，作者将仔细讨论家族企业进入单一继承人的时代应该从哪些方面着手，减少公司可能出现的问题。
公司治理过程中的权威体系管理
一个成功的公司治理体系的建立，既包括完成经典商学院教科书上描述的创立完整的正式规则，将博弈行为纳入确定性轨道，明晰权责的一致性，又包括正式制度层面上的一系列建设过程。对于这些非正式制度，最为重要的要素是内部权威体系的建立。在家族企业第一代人建立起整体的组织结构、框架和过程中，这种权威体系以一种自然而然的方式建立起来：创造者承担可能血本无归的风险，做出最重要的公司决定，持续作为公司的核心人员存在，且与重要利益相关者建立起合作关系。对于家族企业的第二代，他们的权威则远没有如此自然。虽然他们进入组织时可以利用父辈在资本所有权上的优势建立起自己在正式组织体系中的位置，但这一位置并不一定能在非正式体系中获得充分的支持。能否证明自己能够对组织的命运，特别是组织中成员的命运做出长期承诺；能否证明自己能够获得公司重要利益相关者持续性的支持，或者能否更新双方持续性的合作关系；能否在组织遇到重大困难的时期保持足够的韧性，将组织重新调整到正常发展轨道上，这些都构成了权威体系构建的内容。独生子女面对的额外挑战在于，由于他们不存在竞争和对比，似乎位置得来得过分容易。同时，传统的经验告诉人们，独生的子辈往往很难理解其父辈彼此之间略显微妙的权力关系和互动模式。新官上任三把火的时刻，这种不理解可能会使他们做出一些新的、未经考验的商业政策，从而打破组织内部原有的平衡。独生子女作为企业的继承人，可能一上来就会面对不被信任的处境。
要建立起信任，并由此树立新的权威体系，有几个可行的方向可供家族企业参考。首先，父辈要在自己仍然在位时，尽早解决和清理那些复杂而微妙的内部利益集团或者“山头”。利用上一代充足的威信来为下一代保驾护航，扫清障碍。这一做法并不意味着直接铲除原有势力，而更多是将原来非正式的沟通和利益表达转移到正式的制度和互动渠道上去。如果使用财富和职位就能够区分清楚权责关系，哪怕付出代价也要尽早区分清楚。用理论化的语言来表达，就是要抓住机会窗口，用正式的制度来代替非正式的制度。其次，子辈要尽早通过一系列符号化、仪式化的行动，表达自己对于当前公司历史的尊重，对于企业持续发展的本质性承诺，并借此建立自身在权威体系中的位置。即使是在高度现代化的管理情境中，符号和仪式的作用仍然不可忽视。举例来说，美国的职业篮球联盟本质上是一个大的商业组织，当任职多年、将该联盟打造成世界范围内商业化程度最高、最为现代化的体育联盟的总裁大卫·斯特恩确定要离职之时，他用在位的最后几年时间，竭尽全力地向整个联盟乃至全世界范围的商业伙伴介绍其继任者。他们两人同时出现在所有重要的仪式上，通过这样的仪式和符号，缺乏权威的继承人将在官方叙事中获得自己的位置，在众多观察者注视下确认其对于公司事业的承诺。最后，第二代要尽早与重要利益相关者建立联系，特别是涉及公司上下游的直接交易对象。如果可能的话，在第一代尚处于盛年之时，第二代就至少局部性地参与这一关系过程。这种策略对于建立第二代权威体系的好处是：一方面，可以培养第二代与利益相关者的熟悉程度和相互承诺，从而在他们进入组织急需建立权威时能够获得充分的外部支持；另一方面在于，当与上下游出现矛盾时，由父辈坐镇、子辈应对的模式很容易将两代人同时融入公司发展的关键时刻，借此子辈可以在随后的历史进程中解释自身存在的合理性。
子辈衍生家庭的发展
作为独生子女的第二代，其恋爱和婚姻状况同样备受公司瞩目。通常人们的看法是，那些能够在合适的时间和时机，与合适的对象建立伴侣和婚姻关系的继承者通常为更可信赖的管理者，对公司长远的稳定和发展会起到定海神针的作用。与此同时，家族如果能够通过婚姻关系，引入新的人员和资源来充实原有商业体系，家族企业的进一步发展就有可能获得新的动力。即使从最为务实的角度看，仓促鲁莽、未经考验的婚姻关系一旦建立，将给公司的稳定带来很大的隐患：失败的婚姻关系会消耗当事人的个人精力和人力资本，折损已积累的家族财富，损害其在公司有关人员心中的社会评价。考虑到这些要素，继承者的婚姻问题很难被看成一种个体行为，而更多地被看成一种家族或组织行为。
作为独生一代的子辈建立自己的衍生家庭虽然有其重要性，但现实中却很少有成熟和优化的路径来帮助他们完成这一过程。宗庆后的女儿宗馥莉在接受媒体采访时表示自己直到采访之时（30岁）仍然没有谈过恋爱。记者在惊诧之下评论道：“家里太有钱了，后果之一就是难以分辨追求者的动机，似乎每个接近她的人都想和她谈生意。”这位记者的评论可谓一针见血，家族企业的独生子女拥有大量的财富，却无法信任某个人，他们可能逐渐发展出对整个婚姻制度的怀疑，从而不愿意做出尝试乃至孤独一生。我们也能观察到一些企业家在他们的企业或者合作伙伴的企业中为自己的子女寻觅伴侣，用一种古老的方式安排子女的婚姻。经过父母把关的伴侣选择当然更容易适应整个家族和家族企业的发展，但它仍然存在明显的问题：一方面在于这种制度在名义上是一种非现代的方式，子女未必愿意接受，而且在接受之后父辈还要因此承担额外的责任；另一方面，从企业长期发展和战略创新的角度看，这种婚姻方式实际上是对现有战略和经营方式的一种自我加强，如果家族企业想要做出根本性的变革，这种婚姻模式本质上是为自己增加新的阻力。此外，如果父辈并不想子女的伴侣也加入公司的运营当中，这种方式就很难奏效。
虽然如何帮助或引导子辈寻找人生伴侣尚未被管理理论充分讨论和理解，但心理学专家仍然能够提供一些简单的原则来指导父母双方的行为。首先，父母在教育子女的过程中能否成功地传达有益的人生价值观念会起到基础性的作用。我们很容易就能观察到，那些平等融洽、相互尊重、共同扶助的父母关系通常能够通过非言语的方式，有效地传递到子女身上。因此，如果父辈能够成功借用家庭运营企业，通常不必过分担心，子女能够在潜移默化中重复已经被父母证明过的有效相处模式。已经内化的价值观将会引导子辈避免那些婚恋关系中潜在的问题和风险。其次，子辈的婚姻有其正常的节奏和规律，在全球性晚婚晚育的大背景下，父辈要尽量保持耐心，减少焦虑感。即使子辈有某些失败的恋爱关系，只要在合适的时刻给予适当的指导和帮助，这一过程反而非常有助于子辈正常的社会化和达到人格的成熟。再次，衍生家庭的内部事务最好交由当事的伴侣双方来处理，在未被请求提供帮助时，父辈最好保持一种超然的态度。这种态度的基础是价值观已经成功地内化于子女。当然，父辈并非不能干预，但在干预前要充分评估直接和间接后果，而且在干预过程中要注意方式方法，避免事态极端化。同时，在全过程中保持高度的坦诚和乐于沟通的态度。武断的干预通常会是按下葫芦浮起瓢，矛盾和问题会在转化为其他形式之后再次出现。最后，虽然子辈的婚姻关系有着全局性的后果，但它并不一定需要调用企业资源来全局性操办。使用企业资源意味着这种婚姻关系的公共化，而这未必会在长远过程中使家庭和企业受益。伴随着家族企业的发展，即使家族选择直接管理公司，家族的成员也会倾向于更少地出现在运营过程中，家族与企业的关系会更有边界感和分寸感。如果从子辈建立其衍生家庭开始，公司事务就与家庭事务分开，能够给子辈管理和控制企业提供更大的可能性。
避免代际观念冲突极端化
当子辈是独生子女时，父辈别无选择的高度期待加上子辈内部的观念协同演化机制的缺失，很容易让两代观念的分歧极端化。现实中，很多成功家族企业的独生子女自小就接受所谓的精英化教育或是留学海外。其直接结果是在接受了全球化视野和见识的同时，子辈的思维较为现代化或是西方化，行事做派也迥异于学历普遍偏低、白手起家的父辈。对于以保守著称的家族企业，尽管这种观念上的冲突有助于持续的战略发展和创新，但也容易在日常的社会互动中造成双方的困扰。如果双方的观念冲突以一种极端化的方式释放出来，就很有可能会造成无意义的内耗。
要避免代际观念冲突的极端化，首先需要双方认清观念冲突存在的合理性。进入现代社会之后，由于整体社会文化系统演化的加快，代际观念的差别是正常的。同时，由于家族内部人际关系的亲密，父母子女之间会以一种不太考虑人际后果的形式进行观念交互，加剧了观念冲突出现的可能性。两代人首先应该正视彼此观念冲突的自然性，抱着比较平和的态度进行进一步的沟通。这种预期的变化会引导情绪反应朝更有建设性的方向发展。其次，建立双方正式沟通的机制和规则。由于两代人在家庭中自然形成的沟通模式是非正式、非线性且充满大量情绪表达和慰抚功能的形式，双方在这种模式下讨论企业事务时往往难以区分针对企业事务的管理沟通和针对个人成长和发展的家庭沟通。作为父母/子女和作为公司董事长/首席执行官的双重身份会干扰基本的信息传达和处理功能。作者对此提供的建议是，当第二代即将开始继承之旅时，两代人开诚布公地建立一套家庭之外的沟通体系，因公事而展开的讨论要放在公司正式管理沟通的制度渠道之中。这一正式沟通体制最好有组织内非家庭成员的人员参与，从而保证沟通方式的正式性，减少无端的情绪表达。在家庭内部沟通时，双方仍然采用原有的沟通方式，但尽量减少对公司重要事务的讨论。家庭内沟通也可考虑让作为旁系血亲家庭的其他成员参与，用以协调和辅助作为直系血亲的两代人。最后，在建立正式和非正式两套沟通机制之后，双方应在沟通中明确表达自己对于对方的期望和要求。在管理实践中，导致父辈和子辈冲突的一个常见原因是对对方期望的不了解、不理解，无法达成共识。很多情况下，双方都把自己的预期视为对方默许的事实。大量的实践经验启示我们，这种对对方行为的假定是无根据的，其结果通常是在提升预期之后，面对无法实现的想法而产生彼此的不满意。一种比较睿智的解决方案是两代人在事发之前，就在已有的渠道上表明各自的立场与预期，并据此提前调整自身的看法和行为。总之，在预期双方会产生观念差异，且这种差异能够通过不同的特定渠道有效表达和协调的前提下，两代之间更容易在看法上彼此协调。