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合法性与家族企业权威
未知
合法性与家族企业权威
人们很容易理解，企业管理者能够成功开展工作的经济前提是获得投资方的支持或本身就是主要出资者（家族企业的基本特点就是家族出资）。相对容易被忽视的问题是，成功开展管理工作的重要的社会前提是管理者获得合法性。作为一种社会性认知，合法性是指在一个具备非正式规范、管理和价值观念的社会系统内，某个行动者被其他行动者认为是正确和适当的。用通俗的话说，拥有合法性的管理者做出的管理行动，能够被大多数与之相关的人认为是合理和有意义的，哪怕这种行动会给其他人带去经济上的损失，人们依然理解并且尊重该管理者推行其管理举措的权威性和合理性。
家族企业作为出资者，能够在一定程度上利用其经济力量，为一些家族成员提供部分的合法性，但合法性的获得过程却远比简单的经济逻辑复杂，它通常与该家族成员获得充足的权威和社会支持有关。本节将通过对于娃哈哈两代领导者合法性的分析，来探讨合法性和权威地位对于组织系统演化的意义，同时为现实中的管理者提供合法性建构的管理建议。
娃哈哈：合法性的代际差异
娃哈哈集团是中国著名的食品和快速消费品集团，其名下的营养液、瓶装水、果奶、软饮料等产品拥有巨大的市场占有率，构成了改革开放后独生子女一代对于儿童食品的共同记忆。家族企业创造者宗庆后，34岁开始运营杭州一个小型校办工厂，连续耕耘三十多年，多次成为各大财富榜单上的中国首富，今天仍然在集团公司中扮演着举足轻重的角色。家族企业的第二代，宗庆后的独生女宗馥莉，从2004年留学回国开始就在娃哈哈基层工作，经过6年的锻炼，到2010年开始进入核心管理层，家族管理和企业传承的特征迅速凸显。
娃哈哈最初的成功是由其突破性的产品和正确的销售渠道策略共同铸成的。从著名的娃哈哈营养液开始，娃哈哈就抓住了一个重要的产品市场机会：中国进入独生子女时代后，儿童逐渐成为家庭（食品）消费的核心要素，儿童食品逐渐展现出巨大的市场潜力（Jing，2000）。娃哈哈品牌的名称和形象直观地反映出该公司自身的战略定位。娃哈哈又成功地在其庞大的市场经销渠道上进一步推广了这些儿童食品。从1994年初，宗庆后开始在娃哈哈集团建立起“联合营销体”的经销体系，在当时全国食品销售渠道比较原始和粗糙的情况下，这一举动颇具前瞻性。虽然每件产品的利润绝对值比较低，但是经过数以万计的销售渠道，整体利润规模达到了惊人的数额。
在整个20世纪90年代，娃哈哈是最为国人熟知的中国品牌企业，也是赢利能力最强的中国企业之一。也正是在这一时期，家族企业第一代企业家宗庆后积累起了超乎寻常的权威与合法性。他受人尊崇，在公开场合发表的言论被很多年轻创业者奉为圭臬；他又引领潮流，与外资企业的合作与分手都引起了广泛的关注。这种个人层面的高合法性的地位主要由两个基本力量塑造。一方面，宗庆后的个人能力和创业精神在企业发展的前二十年得到了充分体现，企业获得的成功经常排他性地归因到其个人的眼光和魄力之上。而他本人又是一个事必躬亲的领导人，所有关乎公司运营的大小事宜都必须通过他本人审批。另一方面，娃哈哈在商业上的成功是具体可感的。不同于后来高科技行业的新富豪，娃哈哈是通过所谓“卖水”的方式，循序渐进地积攒了实体性的财富。宗氏家族持有的财富不是证券市场上虚拟的数字，而是现实中真金白银构成的资产。
宗庆后的高合法性延续至今——今天已经年届七十的宗庆后仍然奋斗在企业的第一线，企业的大小事宜都需要通过他本人的把关审核。利用自己多年的成功经验和独到的市场敏感性，宗庆后可以极为敏锐地判断产品的市场前景，迅速跟进市场机会。在这一模式的映衬下，家族第二代宗馥莉的合法性则显得不足。伴随着饮料业越来越激烈的竞争，利润也越来越薄，从2004年开始，娃哈哈开始实施“全面创新”的战略，先后进军奶粉行业、零售业、白酒业和商业地产行业，呈现出非相关产业多元化的特点，但整体上并未复制之前的成功。从2010年开始独当一面的宗馥莉，试图将公司转变为更为现代化的商业公司，来扭转公司增速变缓的疲态。从一般管理规律来看，业绩或增速下滑通常有利于公司转型。但是宗馥莉主导的战略转型却遭遇很大的阻力，关键原因在于彼时她并未成功获得合法性，在公司的隐性权威体系中未被认可。
比之其父宗庆后，宗馥莉合法性的缺失有多方面的原因。首先，在开始承担重任之时，她在名义上就处于某种高度不确定的、试验性的阶段。2010年在她上任伊始，宗庆后就对媒体表示，接班人不一定非得是自己的子女，公司要完成法制化、信息化改革，在这一过程完成后才能确认具体的接班人；女儿能否接班，还“有待观察”。虽然宗庆后在大众媒体上的表达不能完全看作他真实意思的表示，但在客观上这种态度没有帮助刚刚要建立自己管理者权威的宗馥莉。名不正，则言不顺，即使在基层磨炼6年，名义上其父仍然未对宗馥莉的继承前景做出完全的承诺。
其次，宗馥莉从一开始就比较彻底地否定了其父历经多年实践形成的成功模式。宗庆后在企业管理过程中表现出对中国社会环境的适应性和独有智慧，高度重视人情；宗馥莉则更倾向于强调减少人情，采纳在大型科层制组织中适用的管理经验，重视制度。强势地推进后者，拒绝承认前者的合理性，很容易造成公司内部对宗馥莉的质疑，这种质疑被形象化地展现为一对符号上的矛盾：父亲吃大饼油条，女儿喝牛奶吃面包。其间蕴含的意思很容易理解，父女两代人秉持了完全不同的价值观，在观念系统上彼此不相融。
再次，宗馥莉主导的改革同时影响了多个利益相关者的利益，或打破了他们的正常预期。同时其父的一系列举动又让两代人的管理方式被利益相关者关注和反复讨论。从员工角度看，宗馥莉试图推进正式化的管理手段，其父则继续保持怀柔的态度。早期部分员工按照公司制度被她开除了，其父则又会悄悄地把他认为优秀的员工聘回公司。一些长期服务于企业且做出重大贡献的公司成员被宗馥莉纳入厚薪荣退的行列，其父则为他们新设职位，继续参与公司运营。从经销渠道看，宗馥莉试图采用数据分析手段，依靠正式计划来确定与经销商的关系，其父则高度依赖与经销商频繁的会面与私人关系。父辈的市场敏感性和子辈的科学化分析工具并没有得到一个一致性的融合渠道。从政商关系角度看，宗馥莉力图推动较为现代的、正式化的互动方式。其父则仍然相信和依赖与具体政府人员的私人的、非正式的互动。父女二人在多个方面矛盾尖锐。由于其父仍然作为几乎所有关键决策的最终拍板人，宗馥莉主导的、节奏较快的改革很难得到各个利益相关者的支持，从而进一步削弱了她在组织中的权威性。
宗庆后太成功了，在娃哈哈一直是神一样的存在，宗馥莉想获得企业内外的合法性，需要翻过父亲这座大山。近两年，娃哈哈的数字化转型、产品和市场创新升级给了宗馥莉施展身手、大放异彩的机会。成功的企业变革通常拥有明显的马太效应：当变革成功，带来明显的绩效时，下一步的变革更容易被人们接受，或者说拥有更强的变革合法性。宗馥莉在公司工作已经十多年，仍然没有太多可以直接归因到她个人身上的、令人印象深刻的成功实践。即使我们知道很多管理的成功是被历史性地追溯到某个个体身上，从而具有某种“现代神话”的性质，但在娃哈哈前期的成功史中，没有哪一个神话是围绕宗馥莉讲述的。在业绩上证明自己是宗馥莉掌握娃哈哈这台庞大机器的契机。在近两年的娃哈哈数字转型中，她的数据思维和流量思维为娃哈哈注入了年轻的活力，助力市场增长，本人逐渐得到父辈和公众的认可。
综合上述几点，我们可以看到，家族二代合法性的构建是一个动态的过程，既受父辈权威的影响，也与公司经营模式有关。同时子辈实施变革时对于时机的把控和对于利益相关者的关注及绩效成果也是合法性构建不可忽视的因素。这一案例说明在家族中建立合法性的极端重要性和任务复杂性。接下来将具体讨论它能提供给中国家族企业的一般性经验。
建构家族管理者的合法性
宗庆后、宗馥莉两代人在同一个企业的对比为读者展示了合法性对于家族企业持续健康发展的积极意义。秉持一种从特殊到一般的逻辑，娃哈哈给中国家族企业管理者的合法性与权威的建立提供了可供参考的经验。
第一，家族内部要形成一致的看法，对选定的管理者提供始终如一的支持。从后续的发展来看，宗庆后似乎极为倾向于让家族成员继续管理娃哈哈。自宗馥莉进入公司后，宗庆后在人员、资产、客户等各个方面给予女儿最大的支持，还特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，希望能够让女儿快速地熟悉公司情况。但或许从一开始，他就意识到宗馥莉在观念上与既有组织系统的巨大差异性。或许是为了给女儿提供备选方案，抑或是为了减少利益相关者的担忧，他并没有从一开始就完全对宗馥莉的领导地位给予充分承诺。从结果看，这种思路可能是有风险的。在外部主体看来，没有对接班人做出完全承诺就是对接班人的状况仍然心存不安，未来接班人就有可能退出企业的管理活动，今天接班人就没有可能获得完全的权威与合法性。对此问题，战略管理研究的一般结论是，不管决策前有怎样的犹豫，最好的策略是做出决策后，充分展现对决策的承诺，从而完成“自我实现的预言”。
第二，为了帮助家族企业继承人获得合法性，两代管理者秉持的不同观念应有效进行融合。虽然宗庆后和宗馥莉拥有着明显不同的价值观和管理哲学，但现实中对立的观念未必不可以融合。中国领导者使用的管理手段——“老人老办法，新人新办法”，就是一种在实践中融合对立观念系统的应对方法。当然，这种融合的具体形式仍然是一个在理论上需要打开的黑箱，但基本的经验总结是两代人需要建立有效的沟通机制，开诚布公地讨论彼此的看法。对于李锦记，这种机制是家族委员会制度；对于福耀玻璃，这种机制是两代人在内外业务上的分工与合作；对于方太电器，这种机制是另起炉灶，区分不同观念的使用场景；不一而足。根据娃哈哈的经验看，家族管理者之间的矛盾对立正面化、具体化、形象化，很有可能导致权威较少的一方进一步失去管理者身份的合法性。
第三，继承人在推进可能影响其合法性的战略变革时，要注意节奏，循序渐进。特别是当企业已经存在多个明显的利益相关者时，同时推行多项激进式变革，打击面太宽，减少了可能的盟友。家族企业的组织系统可以被看成一个政治联合体（Weber and Waeger，2017），权威的一个来源是公司内部及其周边重要政治力量的支持。同时打击过多的政治力量，很有可能会孤立继承人，即使继承人来自家族，具有自然而言的合法性优势。组织理论对于这种变革的基本建议是，小步慢走地推行战略变革，特定时期只针对特定主体进行改革（Kellogg，2011；Maguire et al.，2004）。
第四，家族管理者权威的建立部分地依赖于其过往的成功经验。成功可以论证合法性，从而带来进一步的成功。这一规律虽然残酷，但却是获得合法性非常重要的经验总结。对家族企业的继承人来说，这无疑构成了一个巨大的挑战。算上最初从基层做起的时间，宗馥莉在接班前后积累了10年的经验，同时还拥有其父慷慨的资源支持，但仍然没有快速地在家族的企业中创造一个关于自己能力和品质的神话故事。从文化观念的视角看，这是一段不很成功的经历，权威与合法性的构建没有可以借助的文化资源和文化工具。事实上，在见习领导者几年之后，宗馥莉仍然面对着父辈的怀疑，就像她说的：“他不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对？”如果宗馥莉在接下来的公司转型中，特别是在数字化运营或是多元化业务上，持续做出引人瞩目的成绩，哪怕这种成绩只是依靠好的运气，都有可能成为她进一步建立合法性的文化基础。
综合上述观点，读者不难发现，合法性作为管理者建立权威时所需的重要非经济资源，能够直接影响组织系统的进一步发展和演化。获取合法性是一个历史性的过程，通常要涉及多种主体和多种策略。有效的策略组合能够帮助家族管理者，特别是第二代接班人获得领导企业的合法性地位。