Local EPUB Text
传统家庭观念的危机
未知
传统家庭观念的危机
正如上一节所说，家族企业的稳定性部分源于家庭文化系统的稳定性。这一文化系统以家族利益至上为基本内涵，表现在决策单位、理性逻辑和符号运动三个层面上，且通过其人员的纳入和社会化，分化利益的整合与共同行动得以持续进行。对家族企业文化稳定性的分析既可以解释家族企业整体上长期呈现的稳定文化特征，又可以反过来解释近年来其文化系统发生的突出变化。我们可以看到，近年来经济和社会的发展演进使得一些能够维持其文化稳定的要素都有不同程度的松动。某些松动是极端的，可能会直接改变我们对家族文化系统的理解。总体上说，这种文化动态性是自上而下的，家族内部文化的变化通常都离不开外部环境变化的催化作用。
传统家庭观念的离散化趋势
当代文化带来的第一个影响首先是传统家庭观念在近年来出现离散化或者解体的倾向。这种倾向的表现形式多种多样，比如越来越多的离婚和再婚现象，年青一代的晚婚、不婚或者独居现象。这种趋势是全球性的，而且往往在经济和文化发达的地区表现得更为明显。伴随着中国整体经济的腾飞、生活方式的现代性转型，传统家庭观念难以为继的现象正表现得越发明显。对于家族企业而言，其直接后果是所谓的家族利益最大化有可能变得非常不切实际。皮之不存，毛将焉附？当家族企业的基本结构是至多三人的后核心家庭的累加时，家族企业背后所要保卫的家庭利益是悬挂在极为不稳定的结构之上的。当然我们也可以很容易地观察到传统家庭为此做出的自保性行动，包括督促子女较早进入婚恋状态，对内强调家庭价值的神圣性，甚至直接调用财务资源激励家庭结构再生产（例如有些家族企业的第一代会在第二代产下子女时给予令人咋舌的财务补贴）。从一个务实的角度讲，这些措施当然是有效的，能够激励家族成员沿着父辈设定好的路线行动。但从更根本上讲，这些措施想要引致的终极家庭价值并不能从中获得好处。事实上，越是将家族观念的神圣性从文化传统中抽离，进而纳入俗世要素可以干预的过程，这种家族观念就越难以为继。在弗朗西斯·科波拉导演的经典电影《教父》中，他展现了商业社会中家庭的价值。作为最后值得守卫的堡垒，家庭带给人们可以托付的神圣感和幸福感。但是伴随着时间的流逝，维持家庭已经变得越来越困难。对于家族企业，这种家族观念的解体构成了一个根本性的挑战，虽然这种挑战并不总是清晰可辨，人们似乎也尚未因此忧虑过度。但在不远的未来，一代或者两代人之后，种种因此而衍生出的企业问题就会大批量地出现。同样，这也并不只是对中国家族企业的挑战，在其他发达经济体中，这一问题的后果也将逐渐浮现出来。
代际关系变化
当代文化给家族企业带来的第二个巨大挑战是它正在形塑一个前所未有的两代关系。今天的两代关系正在变得前所未有地开放和灵活。所谓君君臣臣父父子子的关系，在新文化运动中受到批判之后，没有再原封不动地出现在我们的生活当中。但事实上，这种观念的各种变体以文艺作品、社会逸闻、民间故事和家庭价值的方式存在于第一代中国家族企业之中。各种教化工具都以不同的形式在不同场合确认了这种观念的存在。但这种观念正在经历明显的松动，最可见的事实就是包括宗庆后、刘永好等中国最杰出的商业巨头与其子辈的关系。凭借国际化视野和所受的综合性商学教育，以及以知识精英为基础的社会网络等条件的加持，子辈获得了前所未有的话语权。这一代年轻人不再驯服地接受家族文化的规训。马云被越来越多的年轻人称为“爸爸”，这一方面说明特立独行的创业方式和优异的创业成果对于年青一代有多么巨大的吸引力，而且这种吸引力通常意味着对父辈努力方向的冷思考；另一方面也说明父辈的文化和符号价值不再至高无上，父辈随时可能成为子辈揶揄调侃的对象。
父辈不再享有绝对的权威和尊崇，子辈竭力成为新的“梦想者”，跳出原有文化期待，这会对家族至上的观念产生深远影响。首先，子辈是否应该接受家族利益至上的观念就值得打上一个问号。对他们中的很多人而言，建立自己的商业帝国似乎是更有吸引力的选择。这同样是一个全球性的趋势：欧美地区很多运营良好的家族企业都在思考“千禧一代”——通常被认为是无法管理的一代人——是否还愿意加入家族企业。在管理学的研究中，对于“身份”的研究前所未有地吸引了大量研究者的注意力，这充分折射出这个思想解放的年代，人们对于自我指涉投入的关注。其次，即使子辈愿意接受家族利益至上的观念，他们是否愿意挑这个千斤重担仍然是值得怀疑的。他们可能认为自己的某些行为虽然不能被父辈理解，但仍然在非经济层面为家族利益做出了贡献。洛克菲勒家族的一名成员就曾经在20世纪60年代陷入对非洲文化和艺术的追求中不能自拔。他后来孤身前往非洲，再也没能回到家中，他的消失至今仍然迷雾重重。如果第二代人并不愿意接过父辈的枪，恐怕维持家族系统稳定的前两个因素——人员的进入和管理者的社会化都无从谈起。最后，即使子辈愿意接班，进入家族生意的运营中，他们对如何能最有效地最大化家族利益可能有非常不同于以往的看法，组织内部分化的利益团体和组织与外部利益相关方建立起的长期互动关系可能被重新塑造和整合。这种情况既是对原有利益持有者的重大威胁，也是对继承者们合法性的挑战：成功则其威信可以树立，企业也有望从所谓黏性的社会网络中跳脱出来；失败则合法性面临危机，且原有的组织性格和组织身份会被他人重新审视，从而带来新的挑战。
基于婚姻的家族关系出现波动
家族企业长期被忽视的一种家族关系就是创业夫妻和他们所代表的两个家庭的再组合。之所以被忽视可能与传统家庭观念中，夫妻关系长期存续且较少波动有关。但近期大量的社会新闻为我们上了生动的一课，例如亚马逊创始人杰夫·贝佐斯与多年结发妻子离婚之后产生的一系列经济、法律和公司控制问题。虽然这段故事最终以皆大欢喜的结局收场，但这并不能促使我们相信大多数企业家在面对婚姻困境时仍能有效保持其企业的稳定。鉴于中国绝大多数的家族企业都隶属于缔造者，经过财富、地位和声望加持的他们更有可能在私人生活出现变动时，其基于婚姻的一系列紧密的家族关系更容易受到影响。这种情况在第二代人身上同样看不出任何得到缓解的趋势。由于第二代人中的很多人含着金汤匙出生，他们对于财富和地位的感知更为自然，也更擅长运用这种资源。欧美社会的很多家族企业对于子辈的婚姻关系可谓“严防死守”，一个重要原因是防止出现所谓的“淘金者”，即那些以美色骗取富二代财富的人。为了控制风险，第一代人还有可能越俎代庖地为第二代直接指定婚姻对象。虽然这种实践在很多情况下都证明有利于家族企业的管理和稳定，但其对于子辈的个人意志是明显不够尊重。伴随着两代关系变得越来越松散，这种行为的成功率正在下降。
基于婚姻的家族关系正在面临越来越大的风险，这种风险与前面讨论的两种风险经常交织在一起。它对家族文化系统最大的挑战在于可能直接制造出分裂的体系和持续的动荡。对于第一代，婚姻关系的破裂可能直接导致家族企业的解体。对于第二代，他们的婚姻关系将在暗礁与险滩中缓缓前行。为了避免这一问题的出现，父辈以身垂范的作用不可忽视，家族企业的传承也不应只满足于解决家族成员和企业的匹配问题，还需要解决家族成员和非家族成员如何通过姻亲建立关系的问题。
总之，传统家庭观念面临离散化的风险，两代关系的约束性不再强大，以婚姻为基础的家庭关系正面临越来越多的挑战。这些共同构成了家族文化系统面对的问题。作者对此做出的分析，一方面是出于更好地理解今天家族企业现实状况的目的，另一方面也是为管理者敲响警钟。接下来，作者将提供一个具体的案例来分析现实中家族企业面临的实际问题。
家庭文化系统危机及其管理后果
在现实的企业实践中，传统家庭观念的离散化风险、两代关系的不确定性，以及婚姻关系的波动都有可能给企业带来灾难性的后果。如果家族企业因为观念和文化因素的变化，不能围绕最大化家族利益做文章，通常会带来企业经营上的恶劣后果。在此，作者以著名的“真功夫”案例为基础，具体分析家族关系提供的独特竞争优势，以及随着企业发展出现的问题，进而讨论其对中国家族企业带来的独特启示。
基于家族关系的商业模式
中餐的标准化运作一直是餐饮领域难以解决的问题。而真功夫集团早在1999年就完成了高度的标准化，当年它的标准手册多达厚厚的9本，对每个运营细节及岗位操作都制定了详细的标准，每个员工都要按步骤严格执行。标准化的结果是顾客从点餐到领取食物只需花80秒，而这种优势使得真功夫在短短不到两年的时间里通过连锁迅速扩张，成为第一家突破百家连锁店的中式直营快餐企业。
之所以能够完成这样高效率的标准化运作，我们就不得不提以婚姻关系为基础带来的家族关系优势。早在1990年，真功夫的创始人之一潘宇海就在广东东莞建立了著名的“168甜品屋”（后改为“蒸品店”），主营甜品、粥品和汤粉。1994年，为帮助处于困境中的姐姐和姐夫，潘宇海拿出168甜品屋50%的股份给蔡达标、潘敏峰夫妇，蔡达标夫妇出资4万元，各占25%，并一道参与经营。公司由潘宇海负责全面管理，蔡达标负责前厅待客，潘敏峰负责财务和采购。这种无私的合作建立在以婚姻为基础的家庭观念结构之上，主动地成为命运共同体，他们希望通过互相合作来实现家族利益的最大化。
1997年，当潘宇海与蔡达标在东莞某制衣厂参观时，他们偶然发现了一款蒸汽炉。据此，厨师出身的潘宇海提出了蒸柜的整体设计思路，并邀请华南理工大学教授在此基础上研制出“电脑程控蒸汽柜”等一系列设备。这一设备的研发成功，实现了中式快餐的标准化、规模化加工。于是餐厅于1997年底扩大规模，几个股东共同注册了“双种子饮食公司”，股权结构不变，潘宇海担任双种子公司董事长、总经理、法定代表人。经过几年的发展之后，家族内部逐渐认识到加速发展的重要性。2003年，蔡达标与潘宇海做了一次深刻的交谈，蔡达标提出担任公司总裁的要求，但承诺轮流承担，每五年换任一次。潘宇海基于对蔡达标策划才能的认可，从公司全局利益出发，让位给蔡达标，自己则以副总裁的身份承担起全国各地门店的开拓工作。2004年，经过知名策划人叶茂中的建议，“真功夫”新品牌得以启用，整体上的“蒸”文化和李小龙广为人知的形象促成了公司在全国范围内的大发展。此时，公司依然由潘宇海占双种子股权50%，蔡达标、潘敏峰夫妇各占25%，大家商定潘宇海负责企业内部管理，蔡达标负责外勤事务，潘敏峰负责资金管理。
家族关系及其文化观念引致的隐忧和矛盾
在此阶段，家族关系仍然起到重要的调和作用，潘宇海相信姐夫蔡达标的能力，也相信他做出的五年轮岗的承诺。他虽然因为担忧品牌资产的贬值，最初并不愿意公司从“双种子”转变为“真功夫”，但最终还是被说服，采用了蔡达标主导的变革策略。蔡达标则因此大大强化了其在公司中的地位——他主导的战略决策起到了立竿见影的效果，员工普遍认为蔡达标的经营才能要强于潘宇海。“蔡达标总裁在员工心目中是公认有远见、有魄力的企业领导人，而潘宇海副总裁则是人缘好、踏实专注地把公司后勤事务做好的大内总管。”这是真功夫以前的老员工对二人的突出印象。伴随着这种观念的产生，公司内部的利益分化也逐渐清晰：能带领公司扩张的总裁是一些员工的贴心人，因为他并不直接管理运营过程；而看似人际关系良好的大内总管，实际上因为其与执行层面的人员直接打交道，无形当中引发了一些人的看法。而公司切分股权的方式很容易让内部的利益分化成对立的态势。蔡系人马先后控制了真功夫内部的“肥缺”：其弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应；大妹妹蔡春媚掌控真功夫的采购业务；大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修及厨具业务；小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应。
这种分裂在2006年蔡达标与潘宇海的姐姐潘敏峰婚姻感情破裂之后变得剑拔弩张。为了争到儿子的抚养权，潘敏峰放弃了其持有的公司25%的股权，蔡达标与潘宇海各自掌控公司50%的股份，蔡氏和潘氏对公司控制权的暗斗也正式拉开序幕。在2007年引入知名风投并且将公司的战略目标定为上市之后，公司进行股份重组。在资本运作中，蔡达标通过间接持股的手段，成功控制了公司。此时他提出了所谓“去家族化”的口号。一些观察家指出，这一措施本质上是意图排挤与潘宇海关系密切的管理人员的“去潘化”行为，而蔡家的关联交易不仅没有被切断，反而不断增加。潘宇海在董事会上明确提出应当限期清理关联交易，蔡达标表面上同意并向董事会写下书面保证，但背地里却叫其兄弟姐妹换个“马甲”继续做供应商。从家族文化的角度看，这种义正词严的符号化行动看似是为了促成公司的长期发展，最大化企业的利益，但实际上只具有旗号上的真实性。作者提醒读者注意的是，在家族内部利益矛盾激化的时刻，以物质资本为基础的竞争固然重要，但以符号和修辞为核心的竞争同样不容忽视。谁占领了舆论的制高点，谁就有可能在短期内获得巨大的优势。
在接下来的几年，曾经是同一个家族的潘蔡两人分道扬镳。特别是经过中间一系列颇具政治意味的子品牌运作、融资闹剧和多次的正面冲突之后，二人的矛盾激化到不可调和的地步。蔡在此期间进行了一组非常规资本运作，试图掠夺性地获得公司的控制权。但2009年3月他婚外情的曝光打破了他的计划。一位贵州籍女子胡某称其与蔡达标相处11年，并生有一子，现年9岁。随即蔡达标的前妻潘敏峰提起诉讼。2011年4月，蔡达标及其胞弟和妹夫等人因职务侵占罪等罪名被捕，并于2013年12月被审判入狱。潘宇海如愿以偿地重回董事长职位，并重新控制了真功夫的日常管理，但此时企业的竞争力却在迅速衰退。在这一过程中，我们看到，蔡达标的婚外情事件反映了家族企业在婚姻关系中比较薄弱的一面。一旦原配夫妻无法持续其婚姻状态，企业就有可能走向分裂。同时我们也可以观察到，家族企业内部分化的利益关系将会裹挟着相互对立的主体逐步走向完全的对抗。
维持良好家族文化关系的启示
一个看似前途不可限量的家族企业在经历家族关系的动荡之后，错失市场机会，迅速走向衰落。作者想通过这一案例启示读者，家族企业需要随时关注其文化观念系统所支撑的家族关系系统，看似平静的海面下可能存在着波涛起伏的动荡因素。
首先，家族利益的最大化建立在家族仍然能保持稳定的基础上。而现实的宏观文化环境有太多要素可能导致家族观念的解体，特别是当代人对待婚姻态度发生的极速变化。如果案例中的蔡达标没有发展那次婚外恋情，或许他与潘敏峰的婚姻就不会解体，也不必掏空公司，从而落得身陷囹圄的境地。与此同时，为了防范家族的解体，尽可能早地设立正式规则，将企业的运营纳入常规化和规范化的轨道上去，是一种使用正式制度（法律法规和正式文件）来弥补非正式制度（家族制度）不确定性的有效手段。
其次，家族利益的最大化可能会成为一种重要的符号化资产，从而被人们当作工具使用。一些家庭成员在描述和合法化自己行为时，会调用这种文化工具和策略。如果家族企业管理者不能够有效区分什么样的行为真的有利于家族企业的利益最大化，什么样的行为只是从形式上使用这套话语体系，则很有可能扰乱家族内部正常的运营和公平。要应对这一问题，家族企业的管理者首先要保持一个分析性的头脑，即使家族内部并不是优先讲求计算和理性，也不能须臾放松自己的考量。同时，家族内部最好成立一个正式的委员会，能够持续地评估公司的利益和其实现形式，拿出有效的评估体系来应对这种带有投机性的机会主义行为。
最后，家族企业中的文化观念系统是内嵌在整个社会的文化观念系统之中的，它不可避免地要受到上层文化结构的渗透和影响。家族企业虽然能够利用自身局部的文化进行抵抗，但这种抵抗并不总能产生效果。如何应对这种情况，当今学术圈还未得出有效的方法和优化的路径，作者也不能直接给出一个灵丹妙药式的策略。但总体上来说，这仍需要家族企业的管理者，特别是第一代缔造者拥有杰出的战略性眼光和极端的敏锐性，能在第一时间察觉宏观文化对于家族文化的渗透，并积极给予干预。这种战略眼光和敏锐性通常被认为来自较强的学习能力和战略柔性（Mintzberg and Waters，1985）。对此，我们也将在后续的章节中继续讨论。